2005年3月，在我離開華為5年之后，任正非又一次托人帶話給我：“任總說了，你要回來的話，可以做政府和使領(lǐng)館的公關(guān)工作?！?/span>

在2005、2006年十分困難、失落的時候，我確曾閃現(xiàn)過這樣的念頭：要是在華為就好了。但僅僅是一閃念，我知道華為和任正非只能留在我的記憶里，永遠(yuǎn)懷念。

從進(jìn)入華為到離開，都是任正非與我談的話。在四年半近距離接觸的日子里，他的所作所為，點(diǎn)點(diǎn)滴滴，無不刺激你，推動你，影響你，讓你每一天不得安生。

1995年5月18日，我到華為報(bào)到，工號是1713。

到華為的第一天，我這個不久前的四通副總裁被安排去生產(chǎn)車間實(shí)習(xí)，體現(xiàn)了華為的“從零開始”。實(shí)習(xí)三個月之后，我被正式任命為莫貝克總經(jīng)理。一個月后，華為電源事業(yè)部整體劃歸莫貝克，我的頭銜又從總經(jīng)理變?yōu)榭偛谩?/span>

莫貝克電子技術(shù)股份有限公司成立于1992年，是華為與國內(nèi)17家省市電信管理局合辦的一家控股子公司。注冊資本為8900萬元，其中華為名義上出資5000萬元，17家電信管理局共出資3900萬元。這是一步險棋，因?yàn)橥顿Y莫貝克是有代價的，華為答應(yīng)每年給投資者33％的回報(bào)。盡管負(fù)擔(dān)沉重，華為言必信、行必果，三年分紅全部兌現(xiàn)。這是任正非的一大優(yōu)點(diǎn)，也是后來很多運(yùn)營商信任華為的一個重要原因。

我接手時的莫貝克完全是華為旗下一個無足輕重的寄生企業(yè)。每年給股東的分紅，莫貝克自己拿不出，只能靠華為的撥款。

任正非最初給我的目標(biāo)，是用兩到三年的時間把莫貝克辦成通信電源行業(yè)的“中國第一”。但是在1996年2月的一次干部會上，他在講話中改變了原來的提法，說要把莫貝克做成“亞洲第一”。我問他，他卻說：“我說過成為‘中國第一’的話嗎？”

這就是任正非，這就是華為的風(fēng)格，在你剛剛進(jìn)入的時候就逼得你喘不過氣來。

1996年3月的一天，任正非給我寫了一張條子，內(nèi)容是：你們的庫里還有多少二次電源材料？用完之后不要再做了，華為公司決定不再買莫貝克的二次電源了，因?yàn)閮r格太貴，我們決定買香港的、國外的，他們比你們便宜。

看到這張條子，猶如當(dāng)頭一棒。俗話說，肥水不流外人田。不買莫貝克的二次電源，等于關(guān)閉了我們的銷售市場。我剛來莫貝克給大家演講時曾經(jīng)講過“華為就是我們的天然大客戶，每年有三四千萬銷售額”，頗讓員工們動容，現(xiàn)在這個大客戶說飛就飛了，我怎么向大家交代？

我有過去找任正非的念頭，想說服他暫時不要這么做，但這種話幾近哀求，豈是我李玉琢所為？我決定迎難而上。

我跟大家說，華為的市場絕對不能丟失。現(xiàn)在要做的是：第一，我們要盡快研究，二次電源如何降低成本；第二，銷售部門必須盡快尋找到華為之外的二次電源市場；第三，主動找華為的采購部，把價格降到他們接受的程度。

我們參照國外電源的價格，把二次電源的價格總體降了幾乎一半。當(dāng)我把降價后的價格表提交給任正非的時候，他問我：“你降了這么多，還能賺錢嗎？”

我說：“還行，還能賺一點(diǎn)點(diǎn)（我怕說多了他又讓降價）?！?/span>

他很感興趣地問：“為什么還能賺？”

我說：“有兩點(diǎn)：第一，我們把二次電源做好了，從自己的車間推到華為的車間，就完成了銷售。不需要額外付出成本，也沒有市場費(fèi)用和運(yùn)輸費(fèi)用；第二，深圳有政策，本地企業(yè)之間供貨不需要交增值稅，叫‘地產(chǎn)地銷’，掙得一元錢就是一元錢。”

其實(shí)是我心里明白，華為的市場無論如何不能丟掉，否則人家會說連華為自己都不用，可見莫貝克的電源不是什么好東西。即使任正非讓我再降價，我也可能忍痛接受。

不過說實(shí)話，經(jīng)過任正非這一折騰，一對比，連我自己也覺得產(chǎn)品價格貴。于是，我要求開發(fā)方面，電源的質(zhì)量水平半點(diǎn)不能降，但電路設(shè)計(jì)、材料成本必須大降。

一波未平一波又起。沒出一個月，任正非又提出了另外一個更加刺激我的要求。

1996年4月，任正非找到我說：“李玉琢，你們這些干部員工，除了50人是莫貝克自己開工資，其他90人，包括你在內(nèi)，都在華為拿工資，這不合適吧？你們所有的人都應(yīng)該由莫貝克自己開工資?！?/span>

聽完他的話，我大吃一驚。想當(dāng)初，他動員這些人到莫貝克來的時候，當(dāng)著大家的面信誓旦旦地說：你們?nèi)ツ惪耸莿?chuàng)業(yè)，有人擔(dān)心待遇會降低，我保證，你們的待遇三年不變。現(xiàn)在僅僅過了九個月，怎么就要反悔了？

我問：“任總，你不是說過調(diào)到莫貝克的人待遇三年不變嗎？”

任正非回答：“我說三年不變是指工資標(biāo)準(zhǔn)不降低，可不是說由華為開支三年。你們作為一個獨(dú)立的公司應(yīng)當(dāng)有能力養(yǎng)活自己的員工?！?/span>

一種被欺騙的感覺涌上心頭，但他的這個說法的確是對的。瞬間我的豪氣上來了，硬邦邦的話脫口而出：“好，從5月份之后我們自己開工資！”

誰知任正非還不依不饒：“不是從5月份之后，從今年1月份開始，所有我替你發(fā)的工資你都要給我退回來?！?/span>

從1996年5月開始，莫貝克就自己開工資了，之前的工資也全部退還給了華為。

接手莫貝克不到一年，任正非完全失去了最初對我的客氣和笑容。他的強(qiáng)勢、多變、暴烈、狂熱，讓你心生不安的同時，又無法拒絕他的要求。這兩種情緒一直在我胸中交織、沖撞，沒有片刻安寧。

不過，最終我還是認(rèn)為，任正非的這些別扭的做法，積極的成分是主要的。他對我個人怎么想是一回事，逼企業(yè)盡快地獨(dú)立生存可能是他的主要目的。

1996年底，莫貝克實(shí)現(xiàn)了2.16億元銷售合同，創(chuàng)造了整整5000萬元的利潤。年終總結(jié)大會上，一年的辛酸與成功的喜悅讓我難以自禁，眼淚溢滿了我的眼眶。

另一方面，沖突也在積累著。1996年初，一次在華為總部的七層與任正非相遇，他說：“李玉琢，你應(yīng)當(dāng)經(jīng)常來匯報(bào)莫貝克的工作呀?！焙髞?，他在不同場合又講了兩次“莫貝克搞獨(dú)立”。他一次又一次找我談話，先說要派聶國良來當(dāng)顧問，又說要給我派一個常務(wù)副總裁。我感到這無非要監(jiān)管我，或者讓我當(dāng)傀儡，就兩次向他寫信請辭。

他派孫亞芳來找我談話，我說真心不想當(dāng)莫貝克總裁了（注：此話有假），讓聶國良來當(dāng)吧。孫亞芳問：“你真的這么想？”我便口不對心地說：“真這么想的（注：此處說謊）?！?/span>

就這樣，我懷著滿腔熱情辛辛苦苦做好的莫貝克，僅僅一年半就遺憾地交了出去。

辭去莫貝克總裁的同時，任正非對我的新任命就下來了——華為公司執(zhí)行副總裁兼合資合作部部長。

合資合作部是一個新成立的部門。在長達(dá)半年的時間里，沒有安排一兵一卒，連個秘書也沒有。我純粹是一個“光桿司令”，六個月之后才有了一個秘書。

1997年初的華為，一個重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是由農(nóng)話市場向中國通信市場的主戰(zhàn)場——市話市場轉(zhuǎn)移，但效果很不理想。

那時中國市話市場只采用國外的（如愛立信、北方電信等）、合資的（如上海貝爾）或國營企業(yè)（如巨龍）的交換機(jī)和其他通信設(shè)備。對于華為這樣的民營企業(yè)，用戶怕質(zhì)量不好，更怕出了事故要承擔(dān)責(zé)任。

我意識到，任正非讓我做的這項(xiàng)工作，是一種“曲線救國”——通過與電信管理局合資辦企業(yè)將華為的通信設(shè)備打進(jìn)主戰(zhàn)場。這是一種不同以往的、全新的營銷模式。想清楚這一點(diǎn)，不禁拍案叫絕：高明！

第一個合資企業(yè)是在四川辦成的。合資公司定名“四川華為”，注冊地在雅安。四川電信局最初拿出來合作的702廠就在這里。雅安局的局長很配合，說：“既然是合作伙伴，就是一家人，我們拆四萬線的1240設(shè)備裝華為的C&C08機(jī)！”無須開口，2700萬元的貨款提前付到賬上。當(dāng)年拿到了5個億的合同，是1996年的12倍。

四川華為的成功，讓任正非非常高興。他又一次語出驚人：這種模式一定要推廣！能不能每省建一個？

任正非一動嘴，我們可就跑斷了腿。在前后將近兩年半的時間內(nèi)，我和合資合作部的兄弟姐妹們跑遍了大江南北，所有可能建立合資企業(yè)的省市電信管理局都去過。那三年，坐飛機(jī)和坐出租車差不多，有時兩天跑三個城市。在四川華為之后，又建立了天津華為、北方華為、上海華為、山東華為、浙江華為、沈陽華為、河北華為、安徽華為，共九個合資企業(yè)。

建山東華為的時候，省管局要求接收通信設(shè)備廠150人。權(quán)衡利弊之后，我還是接受了他們的條件。我覺得這是我們進(jìn)入山東市場必須付出的代價。后來經(jīng)過努力，接收的這些人員不但不是累贅，反而可以成為各地市場上非常有用的人。他們?nèi)嗣}熟悉，工資待遇不高，工作積極性卻非常之高。

各地組建的合資企業(yè)幫助省局解決了難題，它就把你當(dāng)成自己的企業(yè)看待。據(jù)說，省局有的會議合資企業(yè)可以列席。省局在考慮電信設(shè)備擴(kuò)容的時候，首先會考慮合資企業(yè)能不能做——實(shí)際是華為能否提供相應(yīng)的設(shè)備。

1998年初，四川合資公司分紅達(dá)到投資額的25％。其他地市局紛紛提出加入的要求。經(jīng)過探討，律師提出以“工會社團(tuán)法人”的名義吸收各地市局更多的干部和員工入股。此口一開，非常踴躍，四川省的地市局工會無一遺漏，全部入股。

由于合資企業(yè)的效益比較好，各地分紅一般都超過了20％。工會集資都是面向下層干部或普通員工的，電信管理局的高層領(lǐng)導(dǎo)沒有一個入股的。對他們來說，企業(yè)效益和員工安置才是最重要的，只要你幫他們解決了這個難題，他們就很滿意。

成立合資企業(yè)的地方，銷售額翻幾倍十幾倍，回款率達(dá)99％以上。華為設(shè)備的安裝、售后服務(wù)、貨款回收，甚至辦事處的行政后勤，都由合資方承擔(dān)。之前遼寧省、鐵道系統(tǒng)與華為的關(guān)系很僵，合資公司成立后立即化干戈為玉帛，華為在這兩個市場大獲全勝。