發(fā)展中的企業(yè)

不是每家每階段都適用政委體系

政委體系不是萬能體系，企業(yè)自身分屬性，發(fā)展又分階段，若是家企業(yè)不管階段都迷信這一體系，跟保健品不分人群不分年紀使用所帶來的危害，無二樣。

1.阿里借“政委”體系，保證高速擴張中戰(zhàn)力不降

阿里巴巴在創(chuàng)業(yè)初期的發(fā)展歷程，跟我軍的經(jīng)歷頗為相似。經(jīng)過前面兩年的探索和嘗試，已經(jīng)逐步形成了明確的產(chǎn)品和業(yè)務模式。

但是在公司業(yè)務的快速擴張的過程中，具有不同教育背景、工作經(jīng)歷，以及具有不同信念的人開始越來越多地進入公司。發(fā)展壯大中成員成分的復雜性與三灣改編前的中國工農(nóng)紅軍頗為類似。

在這種情況下，原有粗放式的管理越來越不適合公司的發(fā)展，團隊的凝聚力開始出現(xiàn)問題。馬云也一直在思考在公司層級增多、跨區(qū)域發(fā)展的情況下，如何繼續(xù)保證企業(yè)文化和價值觀的傳承，這對組織發(fā)展和人才培養(yǎng)是非常關鍵的。

機緣巧合中，馬云從軍隊“政委”體系那找到了聯(lián)系：

（1） 保證黨對軍隊的絕對領導，通過優(yōu)化組織架構(gòu)，確保決策權(quán)在黨組織下，并且黨的思想、綱領、路線、政策能暢通傳達至組織末端?！谄髽I(yè)組織里，為確保組織價值觀、愿景、使命的落地，需要變革組織架構(gòu)，設立可以代表企業(yè)文化的“人”“組織”；

（2）“政委”與軍事首長配合，激勵士氣，身先士卒，解決后顧之憂?！谄髽I(yè)組織里，業(yè)務領導即為軍事領導，對業(yè)績負責，但他不一定擅長非業(yè)務管理，比如激勵團隊士氣，調(diào)動內(nèi)部資源，而政委可解決思想、后勤問題，解放業(yè)務領導的后顧之憂，讓其一心沖刺業(yè)績，又能做好思想工作，打造一個有戰(zhàn)斗力、有激情、有幸福感的團隊；

（3）雙線領導，互相制衡——中國式的管理歷來注重制衡，獨裁、山頭、部門墻等問題都是中國企業(yè)的特色難題，因此，設立兩個不同屬性的職位，既能相互制衡，又能相互促進。

正是政委體系解決了阿里巴巴擴張過程中，其他企業(yè)經(jīng)常遇到的管理問題，打造了最具獨特的企業(yè)文化，使團隊更具“戰(zhàn)斗力”，最大限度地避免了決策盲區(qū)。

政委體系真正把阿里巴巴的企業(yè)使命、愿景與價值觀變成了員工的信仰、習慣和行為，在推動企業(yè)戰(zhàn)略目標落地過程中發(fā)揮了不可替代的作用。 

2.政委體系短板在企業(yè)發(fā)展紅利期過后難再掩

阿里曾鳴在講戰(zhàn)略時提到，戰(zhàn)略分成四個階段：

0-0.1是戰(zhàn)略嘗試期，最需要找到的關注點是盡快找到切入點，公司才能夠活下來；

0.1-1是戰(zhàn)略成型期，需要把第一個階段看到的方向和亮點聚合起來，避免混亂，團隊走向共識，讓共識成為公司向前發(fā)展的指導工具；

1-10是戰(zhàn)略擴張期，光靠團隊已經(jīng)不夠，要依賴組織，組織和成型的戰(zhàn)略要匹配，戰(zhàn)略不能是模糊的想法或者團隊認識，而是能夠被傳達、分解，被大多數(shù)基礎員工了解；

10-N是高效執(zhí)行期。

對比來看，我軍在經(jīng)歷起義存活后，是經(jīng)歷了一個0-0.1階段的跨越；“政委”體系確保共識，才保證了0.1-1階段的穩(wěn)步壯大，加之以執(zhí)行層為主，更凸顯成效；到了1-N階段，對組織的依賴更重，也就意味著對“政委”的要求也越來越高，但實際卻出現(xiàn)了“政委”跟不上節(jié)奏的現(xiàn)象。

（1）“政委”自身能力的升級迭代成本越來越高。

在軍隊，隨著戰(zhàn)斗力生成模式的加速轉(zhuǎn)變,需要高素質(zhì)新型“政委”人才。但現(xiàn)行培養(yǎng)體制機制，對新“政委”的能力需求點還不能很好的探索，存在“學用脫節(jié)”、“培養(yǎng)無計劃,使用無目標”等問題。

對于轉(zhuǎn)崗任職的“政委”，理論基礎薄弱、專業(yè)知識欠缺、業(yè)務水平參差不齊，即便是“科班”出身的“政委”,由于工作后“回爐”再充電的機會少，知識老化問題比較突出。

在阿里，早期政委都是業(yè)務出身，又紅又專的老阿里，所以他們是既懂業(yè)務又懂團隊。但HR屬性較弱，缺少系統(tǒng)化的人力資源專業(yè)技能。后來阿里也從外面招了一些政委，同時也從其他團隊業(yè)務線轉(zhuǎn)崗一些做政委。

這時的政委就出現(xiàn)了又有業(yè)務屬性弱，又有HR屬性弱。HR屬性弱的還好解決，知識相對固化，容易“補課”。但業(yè)務屬性弱就難補了，因為業(yè)務迭代太快。如何培養(yǎng)好，并能很好的融入團隊是挑戰(zhàn)。

（2）“政委”自身信仰弱化，價值觀偏離如何及時糾偏。

在軍隊，隨著我國經(jīng)濟、社會的高速發(fā)展和利益格局的深刻調(diào)整,部分軍隊“政委”的思想觀念、思維方式和價值取向與現(xiàn)實生活的沖撞進一步加劇,其職業(yè)信仰有所弱化,獻身工作的光榮感和使命感有所淡化，思想政治工作的作用和價值降低。

在阿里，也出現(xiàn)了類似的情況，政委作為價值觀的捍衛(wèi)者，三觀必須要正，要對公司的價值觀有充分的理解和認同，在此前提下，想辦法讓團隊思想和價值觀不完全一致的人能夠擰成一股繩發(fā)揮作用。

但隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，人員的快速擴張，加上過程中并不是所有的管理都執(zhí)行到位，就出現(xiàn)了政委本身信仰的動搖，如果一群不堅定的人去布道，結(jié)果就可想而知。

（3）90后群體多元化文化與“政委”傳導文化摩擦增大。

在軍隊，“政委”早期面對的群體大多文化素質(zhì)不高、思想也相對單純，思想教育與組織關懷落實就相對簡單。新時代隨著新入伍官兵學歷越來越高，接收的外界文化和思想越來越多元，“政委”思想引導變得越來越難。

在阿里，新涌入的這批新人他們所攜帶的文化價值觀也自有其特點，有摩擦，還慣行一票否決？還是逐漸寬容，有耐心地積極持續(xù)引導？需要不斷調(diào)試。

缺失黨(支)委雙首長制

約束的政委謹防濫權(quán)

雖然同為“政委”體系，但在架構(gòu)上，阿里與軍隊間還是有明顯差異的。軍隊特殊的黨（支）委制度，保證了每項權(quán)力都需要以集體的意志執(zhí)行，有效約束了權(quán)力。而阿里這一方面明顯是放權(quán)的。

1.阿里政委與軍隊稍有不同的體系架構(gòu)和配套支撐

阿里政委線屬總部垂直管理，不向業(yè)務線匯報。

在區(qū)域：最基層為“小政委”，分布在城市區(qū)域，小城市之間會共享一個政委，小政委與一線業(yè)務經(jīng)理搭檔；上一層是“大政委”，與大區(qū)經(jīng)理搭檔。在事業(yè)部：最小的政委設在了部門級，小部門之間會共享一個政委，總監(jiān)以上配一個大政委，覆蓋總監(jiān)的管轄范圍。

阿里政委在用人、組織文化方面有一票否決權(quán)。對于業(yè)務經(jīng)理，一方面在思想上、方向上進行指引和幫助，另一方面，對于業(yè)務線的決策有明顯制衡作用。

遵照阿里政委體系的管理規(guī)則，政委與業(yè)務主管的關系不能是一團和氣，按照鄧康明的說法，政委是站在業(yè)務主管對立的立場。業(yè)務線關注短期目標，業(yè)績導向；政委關注長期目標，文化傳承和干部培養(yǎng)，兩者之間是一對作用力與反作用力。

之所以要讓政委扮演反對派的角色，是因為快速成長中的阿里巴巴，每一塊業(yè)務發(fā)展速度都太快，但并不是都很成熟，再加上業(yè)務主管本身也有一些是被“趕鴨子上架”，有7分能力讓他去做10分的事。

這時，通過政委的不斷提問和質(zhì)疑，就能督促他們從更多緯度思考管理問題，彌補管理經(jīng)驗的不足，在一定程度上降低快速提拔造成的管理風險。

阿里政委能有效地做業(yè)務溝通，員工情況的摸底，那是因為他們企業(yè)目前三個支柱的支持。人力資源專家中心，企業(yè)內(nèi)部薪酬福利，組織發(fā)展，員工關系等會由這些專家來承擔。人力資源共享中心，員工的薪酬，入轉(zhuǎn)調(diào)離等都會有共享中心來提供服務。政委有了這兩大支撐以后，才能更好地做好他自己的工作。

如果其他公司要借鑒阿里政委體系，先考慮自身有沒有能力做三支柱。

2.執(zhí)權(quán)者擁有太多權(quán)力解讀空間是權(quán)力的失衡

（1）權(quán)力不代表權(quán)威，凸顯資歷差異的地方就會有權(quán)威。

在軍隊，黨(支)委領導下的首長分工負責制，有效保證了黨中央對軍隊的領導，同時制衡了權(quán)力。但即使這樣一種比阿里還完備的制度，也還是有漏洞。因為權(quán)力不代表權(quán)威。軍隊是講究資歷的地方，又是講究服從的地方，權(quán)力可以由一紙命令給你，但是權(quán)威要靠自己爭取。

比如，某團政委是師機關空降的，而團長卻是團里土生土長的，團長從連長營長參謀長副團長一步步起來的，那么，這個團政委至少在這個團長在位期間，一定是一個弱勢政委，團里的工作都是被團長主導著。

當然了，一般的下級不會在一些小事上不服從政委命令，但在一些敏感事務上絕對會倒向團長。政委稍微有點兒情商，肯定不會和團長對著干，團長也不會在小事情上故意為難政委。等某天，團長離任了，那么政委就媳婦熬成婆了。

在阿里，設計“一年香、三年醇、五年陳”初始是為了增加員工的組織歸屬感。但時間一久就變味了，任職年限常常就成了資歷的一種凸顯。會不會因此跟軍隊一樣，“政委”和業(yè)務主管也論資排輩樹權(quán)威不得而知了。

（2）人事評判參雜太多主觀選項就易腐化權(quán)力。

在軍隊，指揮權(quán)在哪里？就整個軍隊來說，中央軍委。但就具體軍隊來說，其實指揮權(quán)被司令部和政治部共有。不要小看政治部，和平時期，人事權(quán)那才是干貨！

所以，軍官不聽政委命令？不存在的！但是痛心的是，這幾年打的軍內(nèi)大老虎“政委”出生的不少。而人事調(diào)整設計給了太多主觀選項才給了他們太多操作空間，也為腐壞留下了可能。

在阿里，考核體系中，績效和價值觀各占了50%的比重。而價值觀，是決定員工去留的重要因素。雖然關于價值觀有著“六脈神劍”這樣的考核指標，但這些指標依然都是較為主觀性的評判標準。

按照常理來說把這種無法量化的，極其主觀的標準加入考核體系一定會降低考核結(jié)果的效率和公平性，從法治轉(zhuǎn)向人治，但在針對銷售團隊時效果卻非常顯著。阿里的銷售鐵軍就是被這樣鍛造出來的，都有著激情、拼命、打雞血的工作狀態(tài)。

中供畢竟不是阿里的全部，在評判技術(shù)人員以及處理某些主觀性較強的問題時，確實就很難判斷，甚至出現(xiàn)獨斷專權(quán)的趨向。所以對于月餅事件的處理結(jié)果，在外界乃至廠內(nèi)都有不同的聲音和看法。

一個難以量化的東西，被拔升到卓絕的高度，其本質(zhì)就是給系統(tǒng)留了個后門。借助這個后門，對價值觀有解釋權(quán)的人，就獲得了root權(quán)限。

比如：

搶月餅是價值觀問題，搶票不是；對HR有意見是價值觀問題，HR偽造離職面談記錄不是；不喜歡996是價值觀問題，上班時刷頁面搶購不是。

這就是個漏洞！而利用漏洞的，恰恰是那些站在制高點上，指責別人的價值觀的人。長期下去就可能滋生權(quán)力的腐敗。

（3）主管人事的人的胸懷和眼界決定他能招到人才的層次。

帕金森定律，原意是批判官僚主義，即平庸領導在管理中的唯一選擇是任用多個比他更平庸的下屬，這是解釋體制內(nèi)單位的人員冗余的最簡單辦法，同樣適用于軍隊。

于是在層級體系中，優(yōu)秀人才的最終結(jié)果一定是為了避免對領導的威脅，其任用而不升遷；為了不打破體系平衡，其使用而不任用；為了不顯得領導本身愚蠢，其擱置而不使用。

在軍隊，早期的軍官學歷不高，來源于戰(zhàn)士提干的較多，這類人身體素質(zhì)和基層管理經(jīng)驗豐富。這類人現(xiàn)在多已副團以上，也就是現(xiàn)有政委中這類人居多。一旦這類人囿于學歷學識的偏見，就極易出現(xiàn)博士碩士不如戰(zhàn)士的現(xiàn)象。事實是現(xiàn)在真有存在。

在阿里，有一些“政委”屬于業(yè)務團隊多年的老人，因跟不上業(yè)務發(fā)展被轉(zhuǎn)為“政委”，倘若這樣的人負責高尖端人才聚集的團隊會不會眼界狹隘站位不高，這個值得好好驗證了。

不懂業(yè)務的“政委”可能會瞎指揮

懂業(yè)務，是阿里對政委能力的基本要求。由于業(yè)務擴張，業(yè)務形態(tài)也多樣各異，如何定義好每項業(yè)務“懂”的標準，直接影響著政委效率。

1.阿里政委業(yè)務參與度在不斷擴張中做加法

整個阿里的“政委”體系大概是2005年底、2006年初步完成。做了這么多年之后，在2015年的時候其實又做了一次升級，然后其實每次這個版本都是四句話，但這四句話是稍微有點差異的。

我們可以看到，2006年的版本這四句話是什么？“政委”是關于人的問題的合作伙伴，是人力資源的開發(fā)者，然后他是公司與員工之間的同心結(jié)合橋梁，另外是公司文化的倡導者、貫徹者和詮釋者。

到了2015年的時候就變成了四個詞組，懂業(yè)務、促人才、推文化和提效能。這兩個之間的差異在什么地方？

其實我們可以看到不同之處在于，2015年開始對于業(yè)務的理解，對于戰(zhàn)略落地，對于提效有了更好、更高的要求，不變的是什么？“政委”始終是文化傳承、人才發(fā)展的角色。

如果非要說這兩個之間為什么會有什么差別，一方面，隨著業(yè)務的變化，阿里本身的業(yè)務越來越復雜，所以說懂業(yè)務變成一個更難的事情。那么如何懂業(yè)務，如何能夠配合業(yè)務來提效能，這就變成了一個更顯性、更迫切的事情。

另一方面，政委團隊本身也有變化，在這個過程中其實就會發(fā)現(xiàn)，新的政委團隊跟原來政委團隊相比，其實還是不像原來那么強的，因為第一批實在是太強了，所以說對于新的這一批政委的話，會專門再去強調(diào)業(yè)務要更懂一些，然后你能夠關注業(yè)務來提效能，這實際上會被顯性化出來。

2.“政委”打破業(yè)務隔閡不容易

在軍隊，現(xiàn)在軍隊博士碩士占比越來越高，這類人才往往都是擁有某項專業(yè)技能，被劃撥到技術(shù)科研崗地居多。而“政委”大多是行政崗，之前與指揮管理或者政治工作打交道較多，思維上容易不自覺以行政崗的標準去要求技術(shù)干部。而技術(shù)干部工作特點如果有太多的行政干預容易僵化遲滯創(chuàng)新創(chuàng)造。

在阿里，政委原則上都是由具有豐富一線實戰(zhàn)經(jīng)驗、懂得業(yè)務運作的人擔任的。政委是各個職能部門業(yè)務的合作伙伴，是企業(yè)派駐到各部門的人力資源管理者和價值觀的管理者，其使命是保證道德大方向、傳承價值觀、建設好所匹配的隊伍。但政委能力再強，介入新的團隊，要懂業(yè)務也需要新學習新沉淀，比如像技術(shù)產(chǎn)品崗專業(yè)性較強，一旦政委是非該專業(yè)出生，如何每次都能正確的站在業(yè)務主管的對立面，需要不少沉淀吧。

所以，企業(yè)想要搭建自己的政委體系，一定要講究天時地利人和，在恰當?shù)臅r機，恰當?shù)膱F隊推出來，否則可能適得其反。

（完）