來源丨浪潮新消費(fèi)（ID：lcxinxiaofei）
作者丨胡維波 石堯

當(dāng)消費(fèi)供給愈發(fā)多元和過剩，品類殺手和折扣店業(yè)態(tài)在國內(nèi)這幾年快速興起，零食很忙、好特賣、折扣牛、鄰食魔琺等創(chuàng)業(yè)項目紛紛獲得融資，哪怕沒有資本強(qiáng)勢注入，它們也因為需求旺盛和下沉市場大量的擴(kuò)展空間，正進(jìn)入到規(guī)模化擴(kuò)張和持續(xù)盈利的成長通道。

在美國、日本，我們知道已經(jīng)成長起來Costco、Aldi、Dollar General、唐吉坷德等折扣連鎖巨頭，那在當(dāng)下中國消費(fèi)業(yè)態(tài)進(jìn)入前所未有的轉(zhuǎn)換期，是否能誕生出百億、千億市值的大玩家呢？

最近，宸睿資本便通過對海外折扣連鎖零售業(yè)態(tài)的深度研究和梳理，發(fā)現(xiàn)休閑食品“品類殺手”折扣連鎖，可能是當(dāng)下中國零食市場最需要的一種零售業(yè)態(tài)，也是最接近零售經(jīng)營本質(zhì)的一種業(yè)態(tài)。

在宸睿資本看來，對“品類殺手”來說，磨好供應(yīng)鏈和信息化、數(shù)字化這三板斧，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)理想的單店模型和規(guī)模化復(fù)制擴(kuò)張，是獲得競爭優(yōu)勢和形成增長飛輪與護(hù)城河的關(guān)鍵路徑。

而零食折扣連鎖是目前中國最接近“品類殺手”+“一元店”模式的零售業(yè)態(tài)，也是能真正下沉到社區(qū)和小鎮(zhèn)的現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)，最終將出現(xiàn)千億級的大玩家。

    折扣連鎖的“前世今生”

1、折扣連鎖是歐美當(dāng)下的主流零售業(yè)態(tài)

一個典型的美國人如何完成他的日常采購？

以休閑食品為例，一個深度的零食愛好者Jack會定期去折扣超市——他擁有Walmart、Ralph’s、Costco等多家折扣超市的會員，每兩周，通常他會選擇一個休息日的下午，和室友一起開30分鐘以上的車進(jìn)行一次大采購，往塞滿了通心粉和牛肉的購物車?yán)锓畔聝珊?8盎司的Breyers冰淇淋——一大盒至少夠他吃一個星期，只要不到5美元，會員享受9折優(yōu)惠。

而更加日常和多變的需求，則會被15分鐘車程以外的折扣雜貨店Trader Joe’s和社區(qū)拐角處的一元店Dollar General填滿。

他會隔三岔五地去Trader Joe’s買半成品披薩或者中國料理做晚餐，順便帶幾盒貼有超市自家品牌的蛋糕和酸奶，第二天的早餐也解決了。

Dollar General則是他每天都會光顧的地方，因為這里他能買到更便宜的Blue Bell冰淇淋、花1.75美元買上6個Gabriela可可派、再花5美元可以買好幾包小包裝彩虹糖和妙脆角……

歐美的現(xiàn)代零售史，就是一部折扣連鎖不斷“攻城略地”并推陳出新的歷史，休閑食品的銷售也主要是在這些渠道中完成的。

廣義的折扣連鎖業(yè)態(tài)，包括了Target這樣的綜合性折扣商超（discount superstores）、Costco這樣的倉儲會員店（warehouse clubs）、Home Depot、Ross等“品類殺手”（category killers）、以Aldi和Trader Joe’s為代表的折扣雜貨店（discount groceries）以及社區(qū)一元店（dollar stores）。

折扣連鎖業(yè)態(tài)在上個世紀(jì)60年代至90年代的歐美獲得了充分發(fā)展，完成了對傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的改造，折扣連鎖業(yè)態(tài)已成為歐美零售的主流業(yè)態(tài)。

這個過程反映的是消費(fèi)者對“多、快、好、省”的極致追求，是幾大因素共同作用之下的產(chǎn)物：

1）居民收入的提升導(dǎo)致消費(fèi)需求變得多樣而多變；

2）供應(yīng)鏈的成熟，使得產(chǎn)品品類極大豐富、定制化生產(chǎn)變得可能、供應(yīng)成本不斷下降；

3）渠道結(jié)構(gòu)的扁平化，全國統(tǒng)一大市場建成，零售商得以高效、低價地組織銷售。

近年，不同的折扣連鎖業(yè)態(tài)發(fā)展態(tài)勢也不盡相同。由于歐美階層差異和分化逐漸擴(kuò)大，中產(chǎn)階層對食品的需求出現(xiàn)健康化、新鮮化、低碳化趨勢，而低收入的工薪階層則由于債務(wù)和現(xiàn)金流的壓力，更傾向于購買便捷易得、價格低廉的商品，在降低單筆消費(fèi)的同時提高購買頻率。

這些趨勢給折扣雜貨店和“一元店”帶來機(jī)會，同時給大型折扣商超帶來挑戰(zhàn)。

近年來，Aldi，Dollar General等在美國市場大規(guī)?？焖贁U(kuò)張其門店數(shù)量，沃爾瑪則采取“全渠道策略”，加大電商投入并逐年關(guān)閉部分門店。

2021財年，沃爾瑪美國市場78億美金資本開支中的57億美金用于電商、技術(shù)和供應(yīng)鏈，20億美金用于老店改造和翻新，僅1億美金用于新店的擴(kuò)張。而Aldi、Dollar General則在美國市場開出超過100家和900家門店，擴(kuò)張勢頭不減。

2、 “品類殺手”的崛起史

“品類殺手”是專注于某一品類的零售店，最早起源于二戰(zhàn)后的美國，典型代表有賣家居建材用品的Home Depot、賣廉價服裝的Ross、賣玩具的Toys “R” Us、賣藥品的CVS和Walgreens、賣有機(jī)食品的Whole foods和賣文具的Staples等. 最初的“品類殺手”就是賣玩具的Toys “R” Us（玩具反斗城），與美國50~60年代前期的“嬰兒潮”（baby boom）密不可分。

當(dāng)時的美國，經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展、家庭與社會穩(wěn)定，擁有兒童的家庭對玩具的需求大幅增長，并且變得多元，專業(yè)的玩具店便順勢而生。

Toys “R” Us以其豐富的SKU和進(jìn)貨量，對商超的玩具柜臺和街邊精品小店形成價格優(yōu)勢和品項優(yōu)勢——1957年第一家店鋪一開業(yè)，SKU便高達(dá)18,000。

家居建材、服裝等“品類殺手”的出現(xiàn)，與玩具的邏輯類似，都是將商超、傳統(tǒng)街邊店中相對低頻的品類剝離出來，用價格優(yōu)勢、品項優(yōu)勢和專業(yè)服務(wù)去“低頻打高頻”。

而有機(jī)食品“殺手”的崛起則依靠另一套邏輯——通過營銷創(chuàng)造出一種新概念、新生活方式，即“有機(jī)食品”，輔以“本地化運(yùn)營”和“買手文化”策略，在經(jīng)營上與商超形成較大的差異化。

這些“品類殺手”都在2000年前后成長為百億美金的巨頭，并倒逼沃爾瑪?shù)染揞^不斷拓寬品類、做大店型、培養(yǎng)和整合上游供應(yīng)鏈資源。

3、“折扣雜貨店”模式起源于歐洲，是商超的硬折扣版本

折扣雜貨店業(yè)態(tài)歷史悠久，其中最著名的玩家Aldi起源于二戰(zhàn)前的德國，是由夫妻店逐步發(fā)展而成的，早期只經(jīng)營有限的SKU數(shù)、保質(zhì)期長的食品，薄利多銷。

二戰(zhàn)后，這種硬折扣模式滿足了拮據(jù)的西德人民對物美價廉商品的需求，迅速成為國民超市。1960年，Aldi已擁有300家門店。

1967年，Aldi開始國際化之路，進(jìn)入了數(shù)十個國家。而在這個過程中，有兩個動作穩(wěn)固了它今天的全球雜貨折扣連鎖店霸主之位：

1）1976年，Aldi進(jìn)入美國市場，并在1979年收購了美國的競爭者Trader Joe’s，如今兩個品牌在全美合計擁有2,600余家門店，且Aldi門店仍在以每年100家的速度擴(kuò)張；

2）不斷地深入上游，建立自有品牌。現(xiàn)在，Aldi的自有品牌商品SKU數(shù)占90%，銷售額也占90%。到現(xiàn)在為止，Aldi在全球19個國家有11,000余家店，總銷售額超千億美元。

從某種程度上講，以Aldi領(lǐng)銜的折扣雜貨店是對商超、大超構(gòu)成最大威脅的玩家，因為就其品類、定位來看，與商超的重疊性是最大的，但是Aldi采用的是截然相反的模式，這種模式已經(jīng)證明了其競爭力：

1）硬折扣、薄利多銷，對毛利率極為克制，幾乎不搞促銷活動；

2）極簡SKU，不斷根據(jù)市場需求對SKU進(jìn)行取舍和汰換，通過買手制度選好供應(yīng)商和商品，這為實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)、提高經(jīng)營效率奠定基礎(chǔ)。

Aldi單店SKU僅為1,500~2,000，Trader Joe’s為3,000~4,000，這涵蓋了生鮮、休閑食品、日用品等多種高頻品類，但單品類的SKU數(shù)則很克制，相比之下沃爾瑪則有超過11,000的單店SKU；

3）極高的自有品牌率，建立了強(qiáng)大的產(chǎn)品品牌認(rèn)知和競爭壁壘，也為定價、成本優(yōu)化提供空間。以上三點(diǎn)中，前兩點(diǎn)自其誕生以來的百年間從未變過，而第三點(diǎn)則不斷與時俱進(jìn)，在數(shù)十年的競爭中步步為營。

4、 “一元店”是早期零食和日用品“品類殺手”，已完成“社區(qū)級覆蓋”

“品類殺手”是對傳統(tǒng)零售的拆解，“一元店”則是對傳統(tǒng)零售的迭代。如果說“品類殺手”解決了“多快好省”中的“多、好、省”，“折扣雜貨店”解決了“快、好、省”，那么“一元店”解決的則是“多、快、省”。

目前全美約有500家Trader Joe’s、2,000家Aldi，但“一元店”才是真正做到了“社區(qū)級覆蓋”——全美約18,000多家Dollar General和16,000多家Dollar Tree——合計即每一萬個美國人就能支撐一家“一元店”。

Dollar General起源于二戰(zhàn)之前，于1968年上市。早期的Dollar General其實(shí)就是下沉市場的休閑食品和日用百貨“品類殺手”，如今則發(fā)展出美妝、保健品、家用品和季節(jié)性商品等多種品類。

它主要面向中低收入社區(qū)，80%的商品售價低于5美元，但毛利率多年維持在30%以上，且單店銷售額連續(xù)31年上漲。與“折扣雜貨店”相比，“一元店”其實(shí)完全是另一種業(yè)態(tài)：

店型更?。ㄍǔ?00~700平）、品項更豐富（單店SKU超過10,000，零食品類極其豐富）、較少的代工貼牌商品、幾乎沒有生鮮商品。

綜合歐美折扣零售業(yè)態(tài)發(fā)展史，我們可以看到各種迥異的業(yè)態(tài)、定位、店型和商業(yè)模式，最終各個主要的細(xì)分賽道均收斂于典型的“雙寡頭”的競爭格局。

與休閑食品相關(guān)性較大的，是折扣商超和“一元店”?！耙辉辍钡陌l(fā)展史對我國的休閑食品零售業(yè)態(tài)有重要的參考意義。

    當(dāng)下中國零食市場，亟需“品類殺手”折扣連鎖業(yè)態(tài)

1、零食“品類殺手”是中國當(dāng)下折扣連鎖新商業(yè)模式的先鋒

早在電商時代到來之前，我國最早的一批“品類殺手”——圖書、家居和電子電器連鎖店便已發(fā)展成熟，有著相當(dāng)高的覆蓋度。

圖書領(lǐng)域有全國最大的國營書店——新華書店，家具連鎖賣場有好美家、紅星美凱龍、居然之家、月星家居等，3C電子賣場則有國美、蘇寧、賽博、宏圖三胞、五星等。它們的發(fā)展邏輯與歐美的對標(biāo)業(yè)態(tài)有著相似性。

電商的崛起給書店和3C電子賣場造成巨大的沖擊——第一波來自于線上圖書商城起家的當(dāng)當(dāng)和亞馬遜中國，第二波則來自于京東和淘寶。

這些低頻的耐用商品，用戶對等待時間并不敏感，電商在“多、好、省”三個維度都更有優(yōu)勢。

2015年前后，“新零售”成為趨勢，永輝生活、超級物種、盒馬鮮生等“新零售”超市均脫胎于成熟的大玩家并被寄予厚望。

它們大致可以對標(biāo)歐美的“折扣雜貨店”業(yè)態(tài)，但相比于歐美同行，國內(nèi)的“新零售”定位相對偏高、對上游供應(yīng)鏈的整合度和品牌自有率相對較低，本質(zhì)上這體現(xiàn)的其實(shí)是對商超所進(jìn)行的不徹底改造。

根據(jù)上市公司公告及相關(guān)新聞報道，目前永輝的品牌自有率最高，自有品牌SKU超過1800個；盒馬鮮生品牌自有率約20%左右。

近年，社區(qū)折扣連鎖超市奧特樂等開始出現(xiàn)，可以看作是對“折扣雜貨店”模式的另一種嘗試。部分媒體將其對標(biāo)為中國版的Aldi，但二者在模式上略有差異——奧特樂單店SKU相對少，幾乎不賣生鮮，品牌自有率僅20%，尾貨商品也占20%SKU，這更像是一種Aldi和Dollar General之間的過渡狀態(tài)，但與二者都有本質(zhì)的區(qū)別。

與此同時，一些高頻的、具有快消性質(zhì)的商品紛紛從商超獨(dú)立出來，形成“品類殺手”業(yè)態(tài)。這些品類首先是奶粉及母嬰用品（孩子王、愛嬰室、樂友等紛紛在2012~2015年進(jìn)入高速成長期），然后是肉類和果蔬類等單品類生鮮（與新零售一同崛起的錢大媽、生鮮傳奇、誼品生鮮、百果園等），再是美妝（近年嶄露頭角的話梅、KKV等），最后是以零食很忙、鄰食魔琺、零食有鳴代表的休閑食品。

休閑食品“品類殺手”折扣連鎖業(yè)態(tài)誕生較晚，但是社區(qū)場景屬性和快消品屬性較強(qiáng)，當(dāng)下正蓬勃發(fā)展。

當(dāng)前我國休閑食品折扣零售主要有兩種玩家：一種是以好特賣、嗨特購等為代表的臨期食品超市，都市商圈定位，一開始以低價銷售臨期食品為主，但其實(shí)也在逐漸加大正品的比例；一種是以零食很忙、鄰食魔琺、零食有鳴等為代表的集合店，偏下沉市場社區(qū)定位。這兩種類型的玩家當(dāng)下都在高速成長中，且近期都獲得了可觀的融資。

相比于此前涌現(xiàn)出的“新零售”，它們對折扣連鎖的探索是一條全新的路徑，不從生鮮、代工貼牌、大店的角度進(jìn)行切入，對標(biāo)的可以是歐美“品類殺手”+“一元店”模式。

2、當(dāng)下中國零食市場需要“品類殺手”折扣店業(yè)態(tài)

零食“品類殺手”折扣連鎖店的爆發(fā)時機(jī)已經(jīng)到來。2021年，我國人均GDP達(dá)12,551美元，接近“高收入國家”門檻。對標(biāo)歐美、日本等成熟市場的零售業(yè)發(fā)展史，我們發(fā)現(xiàn)，“品類殺手”、“一元店”等業(yè)態(tài)正是在這個時期繁榮發(fā)展。

就我國目前休閑食品的市場特征來看，各種前置條件均已具備：

1）消費(fèi)者需求變得多元而且多變，對品項的豐富度、出新汰換的節(jié)奏要求更高。

我們看到，良品、三只松鼠等代工貼牌式品牌在上市公司業(yè)績報告中多次將加快新品研發(fā)、上新作為首要策略進(jìn)行介紹，這反映出他們對終端需求變化的重視。

2）供應(yīng)鏈的成熟。在需求的牽引之下，越來越多的零食生產(chǎn)廠商、品牌不斷研發(fā)出物美價廉的新產(chǎn)品，或是既有產(chǎn)品的新口味系列，并將過去以單一的大包裝為主的產(chǎn)品“拆解”成小包裝、手抓包。

3）渠道的扁平化、成熟化。部分全國性、區(qū)域性的休閑食品市場逐漸崛起，這其中以“兩橋”市場為代表——長沙高橋市場和無錫金橋市場。

曾經(jīng)在這些市場，休閑食品并不是主角，但現(xiàn)在已經(jīng)成為主力軍。高橋市場休閑食品每年的銷售額高達(dá)百億元，而金橋市場則增長迅速，成為各類“網(wǎng)紅”零食的批發(fā)中心，通過“工廠——金橋市場——微商代購商——消費(fèi)者”這樣扁平化的渠道結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)快速周轉(zhuǎn)動銷。

因此，零食“品類殺手”折扣連鎖業(yè)態(tài)的出現(xiàn)是必然趨勢。

3、零食“品類殺手”折扣連鎖業(yè)態(tài)較其他業(yè)態(tài)更具明顯優(yōu)勢

根據(jù)Euromonitor，我國零食消費(fèi)渠道結(jié)構(gòu)發(fā)生了顯著的變化，商超等傳統(tǒng)渠道的持續(xù)下滑、電商紅利的見頂?shù)融厔葺^為明顯。（注：Euromonitor數(shù)據(jù)較為嚴(yán)謹(jǐn)，因此對折扣店等新業(yè)態(tài)的覆蓋程度實(shí)際上滯后于其真實(shí)的發(fā)展程度，實(shí)際的“折扣店”滲透率應(yīng)在0.5%~1%之間）零食“品類殺手”如何對超市、便利店、代工品牌、零食電商等形成競爭優(yōu)勢？

正如上文討論，“品類殺手”折扣連鎖店的殺手锏在于其價格優(yōu)勢、品項種類豐富、商品出新汰換節(jié)奏快。各種業(yè)態(tài)有其先天或者后天的差異點(diǎn)、痛點(diǎn)，給予零食“品類殺手”折扣連鎖業(yè)態(tài)以機(jī)會：

1）大超、商超仍是當(dāng)下主流的零食銷售渠道，但銷售份額逐年下降——從2016年的58%下降到2021年的53%。

大超、商超的主要問題在于，其冗雜的駐場費(fèi)、條碼費(fèi)、推廣費(fèi)、賬期等政策給品牌方帶來沉重的負(fù)擔(dān)，尤其是對新品牌極不友好。所以，超市的定價普遍比折扣連鎖店高15%~25%，但食品的綜合毛利率往往只有15%左右。超市已經(jīng)逐漸無法滿足消費(fèi)者對零食的新需求。

雖然超市渠道目前依然占據(jù)休閑食品銷售渠道的半壁江山，但我們預(yù)判未來商超渠道的占比會越來越低：

第一，商超渠道的盈利模式亟待重構(gòu)，需要回歸到真正的零售本質(zhì)。

如上文所述，過往商超渠道的盈利模式本質(zhì)上是二房東模型，依靠門店、好的位置和流量，向上游供應(yīng)商收取各種費(fèi)用、聯(lián)營轉(zhuǎn)租收入和返利，這些費(fèi)用和返利在財務(wù)報表上體現(xiàn)為其他業(yè)務(wù)收入。

根據(jù)已上市的商超公司年報，絕大部分公司的其他業(yè)務(wù)收入占營業(yè)總收入的占比超過了凈利率水平，意味著如果沒有這一塊收入，絕大部分公司的主營業(yè)務(wù)毛利率都不足以覆蓋期間費(fèi)用率。

過往大部分商超企業(yè)并沒有真正研究商品、研究消費(fèi)者、深扎供應(yīng)鏈，也正是因為這個原因，一旦線下流量出現(xiàn)邊際下降，商超公司均難以抵御線上沖擊，被新的“二房東”（線上流量平臺）所取代。

反之，在線下深耕的品類殺手業(yè)態(tài)，通過對商品、消費(fèi)者和供應(yīng)鏈的深耕，不斷探究零售的本質(zhì)，為消費(fèi)者找到符合其需求的、性價比極高的商品。

第二，由于缺乏對消費(fèi)者和商品、供應(yīng)鏈的深度研究和積極響應(yīng)。

就休閑食品這一具體品類而言，大部分商超渠道的休閑食品還是大包裝，產(chǎn)品推陳出新的效率太低，嚴(yán)重缺乏買手基因和文化。

而對比零食品類殺手折扣店，他們的售賣方式主要是開放式貨架、散裝稱重，包裝形態(tài)以小包裝為主，這樣消費(fèi)者可以少量多樣，SKU數(shù)和品牌數(shù)都更為豐富，賣場的人間煙火氣更為濃厚，非常貼合社區(qū)場景需求。

2）便利店當(dāng)前的主戰(zhàn)場是鮮食，為上班族解決三餐剛需，休閑零食更多是“交叉銷售”的策略。便利店門店空間有限，在被鮮食等占用較大空間之后，留給休閑零食的SKU空間較為有限。

同時，便利店商品單價較高，消費(fèi)者為“便利性”讓渡部分議價權(quán)。但對于高頻消費(fèi)的零食愛好者來說，便利店較小的選擇面和較高的價格足以讓他們放棄。

事實(shí)上，當(dāng)下中國的便利店業(yè)態(tài)，如果沒有成熟的中央廚房體系支撐的鮮食/盒飯業(yè)務(wù)驅(qū)動，幾乎都陷入了虧損的窘態(tài)。

在較低的商品動銷、較高的商品價格之間猶如走鋼絲，遲遲難以平衡，加上很多便利店所處的選址位置，持續(xù)上漲的人工和租金壓力，單店模型亦遲遲難以跑通和優(yōu)化。

3）良品、來伊份、三只松鼠等困于“代工貼牌”模式，在產(chǎn)品出新汰換、定價方面較為被動，模式天花板漸顯。

“代工貼牌”式的零食品牌是一種特定市場機(jī)遇期下的“中國特色”——曾經(jīng)中國本土零食品牌較為弱勢、格局分散，各類手工作坊低效競爭，給它們以機(jī)會去統(tǒng)籌部分供應(yīng)鏈。

而在渠道端，由于未能形成統(tǒng)一的全國大市場，渠道結(jié)構(gòu)原始而復(fù)雜，這些自己開店的品牌或者在線上經(jīng)營的品牌，具備獨(dú)立渠道優(yōu)勢，可以實(shí)現(xiàn)快速鋪貨。

但隨著一些國民大單品的壯大、統(tǒng)一批發(fā)中心的崛起、消費(fèi)者對品項豐富度和性價比要求的提高，這些品牌的空間逐漸被擠壓。

更重要的是，上述公司本質(zhì)上是品牌型公司（渠道型品牌公司），而零食品類殺手折扣店本質(zhì)上是渠道公司，品牌公司與渠道公司的經(jīng)營理念和底層邏輯是不同的 。

在我們之前文章中有分析到，無論國內(nèi)還是國外，歷史經(jīng)驗告訴我們：

在休閑食品這一賽道，生產(chǎn)型品牌可能比渠道型品牌更有生命力和發(fā)展空間（且要分具體的細(xì)分品類，對很多細(xì)分品類，可能品牌本身的天花板就不高），渠道型品牌公司可能兩頭受壓，既面臨來自生產(chǎn)型品牌的擠壓，又面臨來著新型渠道業(yè)態(tài)的市場擠壓，最終可能既沒有做出渠道，亦沒有做出品牌。

4）電商的天然劣勢在于，難以滿足零食消費(fèi)者的沖動性、即時性、體驗性需求。

實(shí)體店“所見即所得”，消費(fèi)者的購買決策在“逛店”中得到正反饋循環(huán)，轉(zhuǎn)化率高達(dá)30%~50%. 同時，線上流量紅利逐漸見頂，高企的營銷費(fèi)用已經(jīng)給品牌產(chǎn)生沉重負(fù)擔(dān)。2021年我國休閑食品的線上銷售份額約為14.7%，與上年幾乎持平。

對零食玩家來說，互聯(lián)網(wǎng)或許是新品牌快速“曝光破圈”、老品牌“刷存在感”的重要陣地，但決定生死的主戰(zhàn)場還在于線下渠道。

從經(jīng)濟(jì)模型角度而言，一個品類能否在線上形成一個可盈利的模型，核心指標(biāo)是客單毛利額。

根據(jù)我們過往對眾多品類的觀測，考慮到履約成本和營銷費(fèi)用，客單毛利額如果低于8-10元，要在線上形成可持續(xù)的盈利幾乎時候 不可能的。

對零食這一品類而言，考慮到客單價并不是很高，而社區(qū)場景下租金和人工成本與線上、線下商圈場景相比，更有優(yōu)勢。

加上零食這一品類，既有沖動型、非計劃性、目的性的特征（所見即所得，社區(qū)場景更貼近消費(fèi)者），亦有快消品（利于高頻復(fù)購）的特性，因此，更貼近消費(fèi)者的社區(qū)場景下的零食品類殺手折扣店，我們覺得發(fā)展前景非常值得期待！

    對零食行業(yè)“品類殺手”折扣連鎖業(yè)態(tài)的投資思考

1、供應(yīng)鏈和數(shù)字化能力，將是“品類殺手”折扣連鎖店的制勝關(guān)鍵

“Retail is detail”，縱觀國內(nèi)外幾百年的零售業(yè)態(tài)變遷史，概莫能外。零售是一個古老的行業(yè)，太陽底下無新鮮事，縱使流量如何遷移、技術(shù)如何演進(jìn)、營銷如何多變，但零售的本質(zhì)依然不變。

我們認(rèn)為，零售的本質(zhì)依然是如何用最具性價比的商品、最佳的消費(fèi)者體驗、最高的效率來實(shí)現(xiàn)商品到消費(fèi)者的“驚險一躍”，零售依然是靠規(guī)模和效率驅(qū)動的“薄利多銷”型行業(yè)，供應(yīng)鏈管理能力、精細(xì)化管理能力是零售業(yè)亙古不變的核心主題和競爭力。

既然“品類殺手”連鎖折扣業(yè)態(tài)的“殺手锏”在于其品項和價格優(yōu)勢，那么只有將這兩個“殺手锏”磨得足夠鋒利的企業(yè)才能在同業(yè)競爭中脫穎而出。

獲得品項和價格優(yōu)勢的關(guān)鍵在于供應(yīng)鏈能力。同一種貨品，從工廠/品牌方直采、通過省代拿貨、從批發(fā)市場進(jìn)貨、通過地方批發(fā)商購買……不同的進(jìn)貨渠道，單價、起訂量、采購合同周期、退換貨政策、賬期和結(jié)算方式等，都不盡相同。

總體來說，通過廠商直采是較為理想的采購方式，是“硬折扣”的實(shí)現(xiàn)途徑。供應(yīng)鏈水平?jīng)Q定了折扣連鎖店的定價水平和毛利率空間。

獲得競爭優(yōu)勢僅是第一步，深化和擴(kuò)大優(yōu)勢，進(jìn)而形成增長飛輪與護(hù)城河才是核心競爭力的成熟。

對于連鎖折扣業(yè)態(tài)來說，單店模型的優(yōu)化和規(guī)?；瘡?fù)制擴(kuò)張是兩個重要命題。我們認(rèn)為，這其中的關(guān)鍵是數(shù)字化、信息化建設(shè)，數(shù)字化和信息化能力亦是新時代下提高和優(yōu)化供應(yīng)鏈管理能力和精細(xì)化管理能力的有效途徑和解決方案。

數(shù)字化、信息化建設(shè)是標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營的前提，現(xiàn)代零售業(yè)已經(jīng)離不開信息化的體系。信息化對商品管理、經(jīng)營管理、門店標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營、招商營銷、新店選址、加盟商管理和監(jiān)督等方面有全方位的作用，現(xiàn)代化折扣連鎖企業(yè)的管理者應(yīng)該具備用數(shù)據(jù)驅(qū)動策略和管理的能力。

門店端的進(jìn)銷存ERP、前端的用戶數(shù)據(jù)和商品數(shù)據(jù)抓取、中臺的物流和倉儲數(shù)據(jù)、后臺的分析系統(tǒng)……系統(tǒng)本身的自動化水平和靈敏度、系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的協(xié)同性和連通性，這些都是數(shù)字化、信息化建設(shè)的重要命題。

對處于初創(chuàng)期和早期的零食折扣連鎖項目來說，供應(yīng)鏈能力和信息化能力更多來自于團(tuán)隊本身的know-how和資源；而對于成長期、成熟期的玩家來說，不斷迭代的競爭策略和創(chuàng)新才是競爭優(yōu)勢的源泉。

2、我國折扣連鎖零售業(yè)也可以出現(xiàn)千億級收入規(guī)模的玩家

我們在休閑食品行業(yè)報告（上）篇的開頭引用了Euromonitor和Frost Sullivan的數(shù)據(jù)：

中國休閑食品已有萬億市場規(guī)模，年復(fù)合增長率在5%~9%之間波動，休閑鹵味、堅果、糕點(diǎn)烘焙等品類則有超過10%的高增長。這是一個大而分散、充滿新機(jī)遇，又在快速成熟中的賽道。

在這個大賽道中，目前零食“品類殺手”折扣連鎖企業(yè)的總體規(guī)模還很小，份額占比還不高，主要玩家包括了零食很忙、鄰食魔琺、零食優(yōu)選、鎖味、戴永紅、老婆大人、零食女孩、戀她零食、小嘴零食、零食很嗨、零食工坊、零食有鳴等。

其中，老婆大人發(fā)展最早，在浙江市場堅持深耕多年并已在當(dāng)?shù)匦纬善放普J(rèn)知。零食很忙體量最大，在湖南市場占盡天時地利，發(fā)展出數(shù)百家門店。鄰食魔琺成立最晚、發(fā)展最快，成立僅2個月時間即在四川開出近10家門店，并實(shí)現(xiàn)單店日銷破十萬的記錄……

這是一個每天、每小時都在不斷試錯、迭代、野蠻增長的行業(yè)，跨省、跨區(qū)域的擴(kuò)張和激烈競爭尚未真正打響，談及“終局”和天花板似乎還很遙遠(yuǎn)——但戰(zhàn)鼓聲其實(shí)已經(jīng)從遠(yuǎn)方傳入最敏感的從業(yè)者和投資人的耳膜。

我們在上文中提到，零食折扣連鎖是當(dāng)前中國市場中最接近“品類殺手”+“一元店”混合模式的業(yè)態(tài)，也是可以真正下沉進(jìn)入社區(qū)、小鎮(zhèn)的業(yè)態(tài)。

如果按照每2萬人左右的社區(qū)即可支撐一家店來計算，中國市場足以容納下6~7萬家門店。如果“雙寡頭”模型能夠適用，最終的單個贏家或許能在全國開出超過3萬家店——這將形成每年千億級的收入規(guī)模。

而站在當(dāng)下的現(xiàn)實(shí)，這種新型的業(yè)態(tài)已經(jīng)在區(qū)域市場論證了它的可行性和優(yōu)越性，我們或許可以期待，有那么一個或者幾個玩家在這個過程中快速迭代、擴(kuò)張、并橫向拓寬其品類，不斷地稀釋商超、便利店、代工品牌的市場份額，成長為中國版的Dollar General/Dollar Tree——或許會比他們還要成功。

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