來源丨浪潮新消費(fèi)（ID：lcxinxiaofei）
作者丨李知一

最近，新品牌融資的事件減少，但頭部品牌的IPO卻不同品類一個(gè)接著一個(gè)，包括床墊、茶葉、寵物、自動(dòng)售貨機(jī)等等。

可見的是，各個(gè)細(xì)分行業(yè)的未來征途并未被短期變化所阻擋，新消費(fèi)在資本和流量浪潮洗禮后，也只是回歸到一個(gè)更加理性的階段，需要更長期和硬核的價(jià)值來支撐。

比如說，怎么回到用戶側(cè)和產(chǎn)品側(cè)，去完善屬于你自己的科學(xué)洞察、方法論，如何在行業(yè)變革期，做出適合品牌真正發(fā)展的關(guān)鍵決策？面對接下來的變局，在組織升級上要做哪些適配合和調(diào)整？

這些問題無論機(jī)會(huì)紅利在否，都是一個(gè)品牌需要真實(shí)面對和成長壯大必經(jīng)的磨礪。近日走向IPO的品牌們，想必也都深有心得。

在不久前的浪潮新消費(fèi)舉辦的產(chǎn)業(yè)論壇活動(dòng)上，我們也圍繞這些問題采訪了與會(huì)嘉賓官棧創(chuàng)始人張宇、霸蠻聯(lián)合創(chuàng)始人宋碩、加點(diǎn)滋味創(chuàng)始人申悅?cè)恕?/strong>

無疑，刨除之前持續(xù)融資和營銷創(chuàng)新帶來的一些網(wǎng)紅效應(yīng)，這幾個(gè)品牌都正加速步入到一個(gè)正軌上，彎路可能不可避免，但凝視過去對未來更堅(jiān)定的節(jié)奏步調(diào)和價(jià)值投入，是值得大家參考借鑒的。

    站在用戶和產(chǎn)品側(cè)，才能抵御更多變化

浪潮新消費(fèi)：過去一段時(shí)間，整個(gè)新消費(fèi)行業(yè)不管在資本、流量還是創(chuàng)業(yè)生態(tài)上，都發(fā)生了非常大的變化，你們是怎么看待自己所在領(lǐng)域所涌現(xiàn)出來的變量，以及更好的面對方法？這里面不變和守恒的東西是什么？

官棧張宇：首先我認(rèn)為消費(fèi)品始終是要穿越時(shí)間和空間的。從官棧創(chuàng)立開始，我們就一直在用一個(gè)策略應(yīng)對發(fā)生的變化。我們關(guān)鍵的錨點(diǎn)，沒有發(fā)生過大的變化。

官棧創(chuàng)始人張宇

因?yàn)楸举|(zhì)上我們所有的運(yùn)營邏輯都是圍繞著用戶。從原點(diǎn)開始，怎么給用戶創(chuàng)造價(jià)值？怎么把這個(gè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)出來？如何做用戶溝通和交付？這個(gè)鏈條其實(shí)是非常穩(wěn)定的。

雖然最近一年來，資本、渠道和流量都發(fā)生了一些變化，但這些變化對用戶來講影響不大。用戶還是非常穩(wěn)定的，他們的需求仍然在。只要我們能解決大家的問題，仍然是一個(gè)真需求，真痛點(diǎn)。

所以我們解決的方式?jīng)]有變化，滋補(bǔ)品要解決的核心問題，很大程度仍然是人性問題，這個(gè)幾千年都沒有變化。

至于面對流量或者資本的變化，本質(zhì)在于你自己的運(yùn)營節(jié)奏和模型是怎么樣的。

我們的運(yùn)營閉環(huán)，在早期每一件事就以用戶為核心目標(biāo)，那時(shí)候的KPI也好，增速也好，在整個(gè)業(yè)務(wù)模型輪轉(zhuǎn)的過程中，效率是越來越高的。

因?yàn)槲覀兛偸亲裱鴿M足用戶需求的原則進(jìn)行溝通和交付，所以也能發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)，不斷地提升效率，高效率一定程度上抵消了平均流量成本的增長。

對我們來講，這不是一個(gè)變量問題，而是怎么樣穩(wěn)定守住自己堅(jiān)持的策略問題。

霸蠻宋碩：確實(shí)這里面發(fā)生了很多變化，從渠道角度來講，線上線下融合、到店到家業(yè)務(wù)在越來越發(fā)達(dá)，對在霸蠻而言，我們要做的實(shí)際上是一個(gè)無界餐飲模式。

霸蠻聯(lián)合創(chuàng)始人宋碩

舉個(gè)例子，疫情期間餐廳不讓開門，收入會(huì)銳減，但實(shí)際上霸蠻消費(fèi)不僅沒有掉，銷售額還翻倍增長，原因就是我們的零售業(yè)務(wù)起來了。這件事情給我們帶來的本質(zhì)思考就是，消費(fèi)者吃的訴求沒有變化，變化的是吃的場景。

大家可能不能出門，但在家里需要健康的能夠自己做的食品，所以霸蠻在全渠道都有所布局。

能看到霸蠻有三個(gè)地方，第一是電商，可以買到家里；第二是貨架，盒馬、奧特萊斯超市可以購買到；第三是霸蠻的門店，我們在全國有近兩百家餐廳。

所以說霸蠻的模式就是消費(fèi)者在哪里，就在哪里提供我們的產(chǎn)品。

加點(diǎn)滋味申悅?cè)耍?/strong>從大的消費(fèi)投資環(huán)境來講，去年確實(shí)有感受到大家對創(chuàng)業(yè)公司的審美變了，再往前半年，還是唯增長論，但現(xiàn)在的視角會(huì)更立體，會(huì)去看企業(yè)的長期價(jià)值，看它自我運(yùn)轉(zhuǎn)和生存的能力，所以這是回歸理性看新消費(fèi)品牌的一個(gè)狀態(tài)。

加點(diǎn)滋味創(chuàng)始人申悅?cè)?/span>

但如果是一家真正做得足夠好的公司，其實(shí)在增長論和更立體豐富兩種視角下，它都應(yīng)該是一家美的公司。

    行業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)期做了哪些關(guān)鍵決策     

浪潮新消費(fèi)：這一年，企業(yè)在用戶洞察、品牌建設(shè)、流量運(yùn)營上，你們也在經(jīng)歷不同的問題和新的成長階段，怎么思考在這一連串事情中做出的取舍和做的最對的事情？里面有哪些成功的點(diǎn)值得大家參考？

官棧張宇：我們的一個(gè)獨(dú)特洞察是，用戶的需求和痛點(diǎn)體系是會(huì)動(dòng)態(tài)變化，就如同于我剛才說，雖然人性中的東西很穩(wěn)定，但不同人獲取的信息、文化，以及交流、審美的方式都是會(huì)發(fā)生變化。

在穩(wěn)定的底層需求基礎(chǔ)上，如何去滿足他們的需求變量，對消費(fèi)品來講是一個(gè)永恒的挑戰(zhàn)，所以我一直說，消費(fèi)品實(shí)際是在變量之中尋找平衡、追求效率的過程。

而我們在其中做對的事情，簡單來說就是對用戶進(jìn)行深度的數(shù)字化洞察，或者說洞察體系已經(jīng)深入整個(gè)業(yè)務(wù)閉環(huán)。

我們可能不像一些傳統(tǒng)意義上的公司，某一個(gè)部門對用戶進(jìn)行數(shù)字分析和洞察，而是整個(gè)業(yè)務(wù)閉環(huán)有多個(gè)部門，大家都圍繞著用戶觸點(diǎn)來收集信息，反饋問題，解決問題。

所以用戶就像和我們面對面一樣，甚至可以直觀地模擬坐在我們旁邊，我們知道他現(xiàn)在的喜怒哀樂，以及現(xiàn)在的需求和未來延伸的需求，而用戶基于對我的信任，也會(huì)告訴我，他到底有怎樣的需求。

我們很多產(chǎn)品的需求延展，都是基于跟用戶的反復(fù)溝通和試探，所以從這一點(diǎn)上，我們對用戶傾盡了全力，實(shí)際上也得到了用戶的反饋和獎(jiǎng)勵(lì)。

霸蠻宋碩：在我們看來，無論是餐飲還是零售，生意的本質(zhì)是一樣的，本質(zhì)就是要做好你的產(chǎn)品，提升你的復(fù)購。

第一，從產(chǎn)品的角度來講，霸蠻提出了“產(chǎn)品四步原則”。

第一步叫米粉有講究，我們用的米是直鏈淀粉含量不能低于25%的早稻秈米，這樣的米粉做出來口感更加的Q彈爽滑，所以大家吃霸蠻的米粉，嚼勁是非常不錯(cuò)的。

第二步是我們的招牌米粉湯頭是大骨熬湯，不能低于5個(gè)小時(shí)，要把牛骨、牛肉的精髓最大程度萃取出來，所以它的口感、層次更加豐富。

第三步是招牌米粉辣度不能低于399史高維爾指數(shù)，它還原了湖南米粉比較辣的特點(diǎn)，所以從心智角度來講消費(fèi)者非常喜歡。

第四步是“絕不泄密的23味學(xué)霸配方”，整個(gè)霸蠻實(shí)際上只有兩個(gè)人知道這個(gè)配方，出行的時(shí)候我們說這兩個(gè)人不能乘坐同一班飛機(jī)，以免配方失傳。

所以在做好產(chǎn)品這塊，很多優(yōu)秀餐飲品牌都是相通的。

伴隨著疫情和經(jīng)濟(jì)周期，我認(rèn)為消費(fèi)者會(huì)需要性價(jià)比更高的產(chǎn)品，霸蠻的使命叫“飽足世人”，讓世人去吃飽并獲得滿足，霸蠻要做的就是一個(gè)大眾消費(fèi)升級。

比如說餐廳，我們的標(biāo)準(zhǔn)叫15塊錢吃飽，20塊錢吃好，35塊錢吃爽。在霸蠻餐廳里是豐儉由人的，像我們的米粉九塊九，十幾塊，二十幾塊錢都有，而且霸蠻還是免費(fèi)無限續(xù)粉，想在霸蠻吃飽，性價(jià)比非常高。

我們認(rèn)為這是未來消費(fèi)者核心的一個(gè)訴求，也是接下霸蠻要迎合的消費(fèi)者趨勢。在零售方面，霸蠻早期做的產(chǎn)品可能是20塊錢左右價(jià)位段，現(xiàn)在零售的產(chǎn)品盒裝已經(jīng)能做到5-10塊錢的價(jià)位段，這其實(shí)是未來的一個(gè)方向。

加點(diǎn)滋味申悅?cè)耍?/strong>我們前幾天也在復(fù)盤，回歸到創(chuàng)業(yè)最開始的時(shí)候，也正好一年多，這一年多時(shí)間我們做了哪些改變，有哪些取舍，復(fù)盤下來，我們還真沒有做大的策略調(diào)整，需要去轉(zhuǎn)換的地方，一定是不得已而為之。

企業(yè)如果堅(jiān)守一開始的想做的事情，中間沒有什么外力使得必須要換的話，其實(shí)能每一天都在做第一天就想做的事，是件挺幸福的事。

具體而言，我們一直不變和堅(jiān)守的東西，是站在用戶一側(cè)做出好的下廚調(diào)味品。這并不是一個(gè)非常感性的選擇，而是理性的選擇。

每個(gè)品類會(huì)有供應(yīng)方和品牌方的勢能關(guān)系，過去為連鎖餐飲服務(wù)的餐飲調(diào)味供應(yīng)鏈，跟用戶的那層窗戶紙很難有人去捅破。

這里我們與用戶溝通的能力，正好跟行業(yè)所需要的能力是匹配的，所以我們堅(jiān)持初心的點(diǎn)，是永遠(yuǎn)站在用戶這方去做出好的下廚調(diào)味品。

另外，我們做的一個(gè)正確決策，是聚焦單品和寬SKU的打法。

為什么要回歸到單一品牌？因?yàn)槲覀兊谝慌脩粼谛〖t書曬單的時(shí)候，其實(shí)他不知道該提“加點(diǎn)滋味”主品牌還是下邊的子品牌，所以我們覺得在流量、注意力非常稀缺的情況下，不要再從中制造干擾，大道至簡，回歸到一個(gè)非常統(tǒng)一的母品牌去做。

但我們的SKU又足夠?qū)?，其?shí)也是回歸到適配行業(yè)的一個(gè)狀態(tài)。我們發(fā)現(xiàn)復(fù)合調(diào)味品是個(gè)大行業(yè)，因?yàn)楸娍陔y調(diào)，每個(gè)人、每個(gè)地區(qū)習(xí)慣吃的口味不一樣，每個(gè)工廠做的液態(tài)半固態(tài)調(diào)能力也不盡相同，所以能力和市場意愿兩個(gè)矩陣一沉，就是一個(gè)非常分散的市場。

它就跟彩妝和休閑零食一樣，有點(diǎn)時(shí)尚屬性，一定是寬SKU的?；谶@個(gè)點(diǎn)，我們覺得得有足夠?qū)挼母采w面，但只做最經(jīng)典的那一個(gè)，能夠在里邊找到一個(gè)平衡，不斷提升精益經(jīng)營的狀態(tài)。

    組織如何升級蛻變，，是接下來破局的重點(diǎn)        

浪潮新消費(fèi)：作為一個(gè)新品牌創(chuàng)業(yè)者，你有沒有發(fā)現(xiàn)自己跟去年有一些不一樣的蛻變？哪些地方變得更加重視和深入？現(xiàn)在仍然在探索和需要更深解決的問題是什么？

官棧張宇：我們這三年的核心都是在圍繞新一代滋補(bǔ)品，建立自己的中臺(tái)能力。

去年是官棧用自己業(yè)務(wù)閉環(huán)測試中臺(tái)能力的關(guān)鍵階段，所以我們做的事情很多時(shí)候是0-1的早期測試期。到今年，我覺得有兩點(diǎn)很大的變化：

第一，我們的中臺(tái)能力比較穩(wěn)定了，已經(jīng)能看到了一些期望的結(jié)果。

第二，我更加深入的認(rèn)識(shí)到，因?yàn)榇蟮南M(fèi)群體本身基礎(chǔ)的衡量是穩(wěn)定的，基于消費(fèi)品的品類屬性，必須要經(jīng)受得起時(shí)間的考驗(yàn)。

所以今年跟去年相比真正大的變化，一是更耐心了，二是組織在不同的階段也面臨不同的問題，我們組織的驅(qū)動(dòng)動(dòng)能也發(fā)生了變化。這是我們重要的一個(gè)調(diào)整方向，也是現(xiàn)在最關(guān)注的問題。

加點(diǎn)滋味申悅?cè)耍?/strong>我覺得變化每天都在發(fā)生，我們幾個(gè)合伙人因?yàn)樘焯毂舜硕紩?huì)有交互，所以感覺不到那么明顯的變化。

但我可能跟半年前，一年前見過面的朋友聊，還是會(huì)感受到變化蠻大的。主要是因?yàn)閺膭?chuàng)業(yè)者的身份上來講，我們需要去平衡很多。

當(dāng)我們開著公司這艘小船在一個(gè)汪洋大海上航行，在彈藥、燃料不足的時(shí)候，舵手和配合的小伙伴，是不是能夠很好地根據(jù)看到的方向，去駕駛好這艘船？這需要我們回歸的一個(gè)詞就是：平衡力。

我其實(shí)有給2022定一個(gè)自己的OKR，對創(chuàng)始人向內(nèi)一個(gè)要求就是平衡力。但對整個(gè)公司來說，我們希望達(dá)到三個(gè)力：營銷力、品牌力、組織力。

第一，營銷力其實(shí)是指做廣告宣傳的營銷力，就是從整個(gè)經(jīng)營角度來講，能不能把賬算好，讓公司穩(wěn)健地發(fā)展；

第二，品牌力更多是說，我們在用戶側(cè)要有一個(gè)更高的知名度，滲透率和美譽(yù)度；

第三，提升組織力。我們團(tuán)隊(duì)還很年輕，這跟用人邏輯有關(guān)，雖然每個(gè)節(jié)點(diǎn)很重要，但節(jié)點(diǎn)之間的交互要比節(jié)點(diǎn)本身更重要，我們非常擅長的是讓組織有一個(gè)非常好的流動(dòng)狀態(tài)，讓每一個(gè)可能平凡的個(gè)體，一起做一件不平凡的事兒。我們不希望自己是行業(yè)里跟著趨勢成長的玩家，更希望自己是趨勢的引領(lǐng)者。

看一家公司的組織力的流動(dòng)狀態(tài)，一是看它的組織架構(gòu)是什么樣的，就像看一個(gè)建筑搭出來是什么樣的，需要設(shè)計(jì)師本身對承重力會(huì)有一定了解。

比如你為什么要把這個(gè)部門單獨(dú)放出來，是因?yàn)樗莻€(gè)部門會(huì)形成一個(gè)美妙的張力。像大多數(shù)公司會(huì)把產(chǎn)品、品控都放在供應(yīng)鏈下，但在我們公司產(chǎn)品跟品控是分在兩個(gè)部門的。

這里邊有一個(gè)思考，因?yàn)楫a(chǎn)品想的是，我的賣點(diǎn)最大化表達(dá)，品控想的是對風(fēng)險(xiǎn)的極致控制，那是不是變成兩個(gè)部門可以形成一個(gè)美妙的張力？

其實(shí)去看每家公司的組織架構(gòu)，它的工作流、審批流，都在彰顯組織的美。

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