來源丨谷倉新國貨研究院（ID：gucangchanpinjia）
作者丨吳川

當一家企業(yè)主營業(yè)務發(fā)展壯大，企業(yè)欲要獲取更多增長，就需要不斷擴展邊界，這就是大企業(yè)內部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。

內部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)是一件很頭疼的事，花了巨大的人力、財力、物力等，失敗率卻很高，成功的項目寥寥無幾。

為什么？

本文將以阿里巴巴、騰訊、中國移動、小米、格力等企業(yè)為例，探究大公司內部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)成與敗的深層原因。

    內部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，要有背水一戰(zhàn)的決心

2003年，阿里的B2B業(yè)務在蓬勃發(fā)展之際，馬云正在密謀一件大事。

4月10日這天，入職還沒1年的阿里567號員工阿珂，被其主管蔣芳問道，現在有一個項目，干不干，隨后就將她帶到了一個辦公室，進去后發(fā)現，里面坐著馬云、蔡崇信等一眾領導。

馬云拿出一份英文合同，告訴葉楓，這個合同我也不看懂，你先簽，簽了我再給你說干什么，當然，這屬于秘密任務，還不能告訴其他人。

就跟特務活動一樣，馬云從內部組了一個團隊，他是最高領導，孫彤宇是直接領導，在阿里的“創(chuàng)業(yè)圣地”湖畔花園里，開始了閉關。

一個月后，這項秘密任務初步完成，阿珂命名為“淘寶”，阿里的C2C業(yè)務正式問世。

當時，阿里其他員工還不知道淘寶，有人聽到了風聲，在內網發(fā)帖說，出現了一家競爭對手，讓領導們注意一下，讓很多阿里員工很擔心。

沒想到7月份舉辦產品發(fā)布會，大家才發(fā)現，這是自家的產品。

這個案例告訴我們，內部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，“物理隔離”很重要，跟現有業(yè)務有沖突的項目，必須“物理隔離”，即便是和現有業(yè)務沒有沖突，也不要在同一個辦公區(qū)域辦公，避免不必要的影響。

到了2007年，阿里想做一個新項目，叫阿里軟件，夢想很美好：讓幾十萬中小企業(yè)，每天花一塊錢，就能用上世界級的企業(yè)軟件。

據曾任阿里執(zhí)行副總裁的衛(wèi)哲講述，當時的情形是這樣的：

老總覺得這個事非常棒，想法很好，自家的技術人員也很厲害，只要做就能做出來，他找到一個人，說你非常棒，你來做個新項目吧。

這個人當時心里也沒譜，但是老板交代了，只能硬著頭皮上。

最后花了兩年時間，阿里投資了2個億，這個項目卻無疾而終。

2007年阿里已經走上了正軌，花了這么多錢為什么沒能成功呢？原因有兩點：

第一，內部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)最忌諱老板自上而下的任命，老板覺得這個人可以，就讓這個人去干，但是這個人并沒有激情。馬云當初創(chuàng)業(yè)，既沒有錢，也沒有人給他任命，他是憑著一腔熱血在做的。所以，內部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，一定要讓有激情的人主動去做。

第二，跟硬件創(chuàng)業(yè)相比，軟件創(chuàng)業(yè)的成本相對是比較低的，兩年給了兩個億，怎么花出去都是個難題，錢多了人就變傻了。而且，拿著老板的錢“創(chuàng)業(yè)”，天天想著投資回報率、投入產出比等問題，沒有把重點放到怎么把這個業(yè)務做大上。

這件事以后，馬云變得聰明了，后來做阿里媽媽，先是準備收購一家公司，因為價格原因，最后放棄收購自己做。

當時大家一起討論，說給這個項目投入多少資金，馬云伸出了兩根手指。眾人一看，兩億美金，比收購別人便宜多了，但也不少了。結果馬云搖搖頭，NO，太多了。2億RMB？2000萬RMB？不，是200萬RMB。

對于這個只投資200萬的內部創(chuàng)新項目，阿里讓一些人來報名，條件是：

公司只投資200萬，你也可以參與投資，占20~30%，也就是40萬到60萬。

如果你是集團內部來申請的話，你在集團原有的級別、工資、股權全部拿掉。

項目做好了，公司用風險投資的方法追加投資，最后和淘寶換股合并回去。

最后這個項目是怎么成功的？

首先，辦公地址沒在公司，而是去了阿里的“創(chuàng)業(yè)圣地”湖畔花園，因為在公司辦公需要付房租，這樣既節(jié)省了開支，也做到了“物理隔離”。

其次，管理層不拿工資，將人工成本降下來。

最后，軟件創(chuàng)業(yè)里唯一的硬件，也是最重要的硬件——服務器，阿里的流量很大，算下來需要5000臺服務器，當時一臺服務器售價2萬，光這個開支就達到了1個億，怎么辦？他們就去阿里收“廢品”，找到財務將已經折舊折光了服務器要過來，最后湊了2700臺，然后自己動手改裝，硬是整出了5000臺服務器的量。

最后，阿里媽媽成功了，成為了阿里重要的營銷平臺，現在淘寶70%的收入都來自于此。

2個億的項目沒成功，200萬的項目卻成功了，沒有對比就沒有傷害。

我們來看：

首先，這次不是老板找人，而是員工報名自薦，成功了升職加薪拿股份，既有激情也有動力。

其次，200萬的投入跟創(chuàng)業(yè)是一樣的，沒錢的時候恨不得把一塊錢當十塊錢花。這時候才有“空手套白狼”的魄力，光服務器就節(jié)省了1個億的費用。

最后，就算是內部創(chuàng)業(yè)，也要有破釜沉舟、背水一戰(zhàn)的勇氣。

內部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，不要有拿錢做個項目的想法，而是要有重新創(chuàng)業(yè)的思想，自己創(chuàng)業(yè)和給公司做項目是完全兩種心境。

    只有自己革自己命，才不會被對手顛覆

張小龍是中國互聯網界的前輩人物，在馬化騰還沒創(chuàng)業(yè)的時候，他已經開發(fā)出了郵箱Foxmail，擁有上百萬用戶，但他拒絕商業(yè)變現，不在產品中加一丁點廣告，被人民日報評價為：一個程序員懷才不遇的惆悵。

2005年，騰訊收購Foxmail，張小龍成為騰訊副總裁，負責QQ郵箱。5年后一個深秋的夜晚，張小龍給馬化騰發(fā)了一封郵件，說想要做一款新的通訊軟件，但可能會對QQ造成威脅，馬化騰回復說，馬上去做。

首先，張小龍“物理隔絕”了團隊。騰訊總部在深圳，微信團隊則在廣州。張小龍甚至隔絕了自己與總部的“聯系”，每周一要從廣州到深圳開例會，張小龍表示起不來，馬化騰讓自己秘書叫他起床，張小龍又說路上太堵，馬化騰就派車去接他。

其次，張小龍沒有用騰訊以往成功的經驗。比如QQ的會員體系，等級成長體系，空間的裝扮等，微信功能特別簡約，最初也沒有設計商業(yè)變現，就連微信支付也是交給財付通團隊來做。最后沒辦法必須要商業(yè)變現，張小龍就把商業(yè)化的控制權拿到了自己手里。

所以，微信的商業(yè)化跟QQ也是不一樣的，QQ既有跟企業(yè)用戶的交易，也有跟個人用戶的交易，且交易規(guī)模巨大，而微信只跟企業(yè)用戶交易，沒有跟個人用戶交易。

2020年第三季度騰訊財報顯示，微信WeChat的月活用戶是12.13億，而QQ的月活用戶只有6.17億，微信的月活用戶幾乎為QQ的兩倍。

我們再來看一個相反的案例。

2007年，喬布斯發(fā)布了第一代iPhone手機，開啟了智能手機時代，同年谷歌推出安卓智能手機系統(tǒng)，加速智能手機的發(fā)展。

而就在這一年，中國通信巨頭中國移動推出了即時通信軟件飛信，巔峰時注冊用戶達到了5億，而當時的移動QQ還未成勢，所以，當時的飛信可以算是即時通信領域的一哥。

當時的飛信解決了一個特別大的用戶痛點，那就是用飛信給移動用戶發(fā)消息免費，就算對方沒有登錄飛信，也能以短信的方式收到消息，筆者在上大學時，學校就是用這種方式發(fā)通知。

但飛信為什么不行了呢？

據媒體評論人申晨講述，他曾在中國移動工作，參與過飛信的項目，當時他們推出一個新的版本，不僅可以免費發(fā)文字，還可以免費發(fā)圖片、語音，免費打語音電話，還做了一個139說客，類似于微信的朋友圈，幾乎等同于微信2.0版本，但這個想法比微信問世還早了14個月。

但是，這個版本被集團否決了，因為當時中國移動最賺錢的業(yè)務就是短信和通話，他們認為你們拿了一個我們收費的項目去免費化，這樣是不可以的。

為什么微信可以自己顛覆自己，而飛信卻不行呢？制度有很大原因。

中國移動是國企，領導需要為自己的業(yè)績負責，在當時互聯網即時通訊還不太明朗的時候，總不能將最賺錢的業(yè)務給免費化。

而騰訊是私企，馬化騰擁有完全決策權，他要為企業(yè)的未來考慮，當時QQ雖然是社交通訊的霸主，但還有米聊等軟件虎視眈眈，與其等著被對手顛覆，還不如自己顛覆自己。

對比微信與飛信兩款產品，我們可以看出兩點：

第一，在一家企業(yè)達到鼎盛之時，或者還未到鼎盛之時，就要做好自己顛覆自己的準備，甚至要開始行動。如果等到對手有超越勢頭之時，或者業(yè)務有衰落之時，這時才采取行動，往往為時已晚。

第二，曾經的成功經驗往往會成為如今創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的阻礙。中國移動營收靠的是電話與短信，在做飛信時，否決了免費發(fā)信息與打語音電話功能，這就導致飛信跟其他即時通信軟件相比，沒有什么亮點。但是微信拋棄了QQ以往的成功經驗，另辟蹊路，從用戶角度出發(fā)，以做好產品為基礎。

    搭建孵化矩陣，讓內部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)可持續(xù)化

5月31日，格力召開2021年度業(yè)績說明會，在會上董明珠說道：“格力過去的30年被空調‘綁架’了，希望以后投資者不要老講格力‘空調’，要多講格力‘電器’，因為我們現在已經是一家全系列的家用電器企業(yè)?！?/span>

董明珠弱化“空調”的標簽，大力介紹格力的新能源、小家電等業(yè)務，“過去我提出的口號是好空調格力造，現在我們提的是好電器格力造。”

董明珠認為格力被空調“綁架”，深層次的原因是格力的內部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)能力太差。

以備受關注的手機業(yè)務來說，截至目前格力共推出6款手機，其中一款對內銷售，其他對外，銷量極其慘淡，在京東搜索格力手機，只能搜到格力大松G5，評價數只有個位數，在淘寶搜索格力手機，按銷量排名，排在前兩位的銷量分別是11臺和10臺，其他均為個位數。

格力電器的銷量雖然取得了不錯的成績，但跟格力空調相比，還是相差甚遠，在格力生活電器京東旗艦店里，銷量排名前列的均為電風扇等制冷類電器，除了前幾位的評價數還能達到10萬+條、20萬+條外，其他的評價數大多在2萬條以下，其中加濕器銷量第一的產品的評價數是2000+條，電飯煲銷量第一的產品的評價數是10條，香薰盒銷量第一的產品的評價數是87條。淘寶上的格力官方旗艦店和格力生活電器旗艦店里，銷量與京東店鋪相差不大，生活類電器的銷量大多在幾百臺。

格力空調很成功，但其內部創(chuàng)新的格力電器，還談不上成功，除了電風扇還能算是爆品外，其他網售商品均達不到爆品的程度。

粗略來看，原因有三點：

第一，重視度不夠。內部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)既然要做，就一定要做好，不要覺得不重要就做得差不多就行。董明珠曾說，格力手機并不是格力電器的主要業(yè)務，僅僅是作為格力智能生態(tài)中重要的一部分。并沒有給予一個重要的地位。

第二，工業(yè)設計落后。格力生活電器的顏值老氣，還是五年前的水準，在顏值即正義的時代，完全不經打，而且在工業(yè)設計上并不統(tǒng)一，沒有強辨識度。

第三，沒有可持續(xù)發(fā)展的方法。內部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)做孵化，一定是先孵化幾款爆品出來，然后總結其方法，并且公司給予其他支持，然后批量孵化其他產品。從格力電器目前的產品來看，似乎均是在各自為戰(zhàn)。

跟格力有一個相反的案例，小米是靠手機起家，但并沒有被手機“綁架”，孵化出了更多的產品，比如小米手環(huán)累計銷量超1.4億只，小米充電寶累計銷量在2019年就已經破億，小米空氣凈化器5年賣出1千萬臺等。小米每一款爆品之后，都有一家生態(tài)鏈企業(yè)，這些生態(tài)鏈企業(yè)內部又創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，孵化了更多爆品。

小米以及小米生態(tài)鏈企業(yè)是怎么做到的？

小米建立了一個強大的孵化矩陣，為每個生態(tài)鏈企業(yè)及產品賦能。

比如工業(yè)設計，外觀純白色、簡約；功能操作方便，減少用戶用不到的選項等。比如產品經理，小米會將每一個生態(tài)鏈的CEO培養(yǎng)成優(yōu)秀的產品經理，因為產品經理是產品成敗的第一負責人。

做企業(yè)有時候不是長板效應，對于一個獨立的公司、一個獨立的團隊來說，短板是不能有的，任何一塊短板，從某種意義上來說，可能都是致命的。

就像一個智能硬件公司，如果供應鏈不行，那可能立刻就會掛掉。比如你做消費升級產品，設計不行，顏值不夠，這個短板可能就是致命的，用戶看都不看你一眼。所以你才需要這樣的孵化賦能矩陣，來幫它把資源和能力補齊，它才會有成功率。

結語：

大企業(yè)內部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，是一件很困難的事情，不是簡簡單單將之前的成功經驗復制，也不是靠現有的名氣隨便做一款產品就能火，必須放下心態(tài)，重新出發(fā)。

內部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)是一個系統(tǒng)的事情，既看賽道的長遠，也看團隊的決心，既看產品的功能，也看產品的顏值，用戶調研、尋找痛點、找到優(yōu)質的供應鏈等，每一個環(huán)節(jié)都不容有缺。

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