來源丨張麗?。↖D：zhanglijunCherry）
作者丨張麗俊

導(dǎo)語：公司發(fā)展到一定階段，就有從外面招聘高管的需要。招來的高管能不能落地、怎么落地？為什么落地之后不能生根發(fā)芽？

組織大課現(xiàn)場，有老板問我：

“Cherry，我今年招了10個高管，新高管的比例占六成以上?，F(xiàn)在問題是我的時(shí)間有限，新高管帶不過來。而且新、老高管之間搞對立和分歧，該怎么辦？”

空降兵落地難，是任何一家公司都會遇到的問題。我們看看他踩了哪些坑？

第一，一年里招的高管太多了。

公司一年最多能幫兩個高管真正融入，尤其關(guān)鍵崗位，更需要老板親自帶至少半年的時(shí)間。他既要管公司，又要自己帶十個人，肯定會出問題。

第二，把新老高管分成兩個陣營

組織是有排異反應(yīng)的，如果老板再有意識區(qū)分出新、老高管陣營，那他們的對立只會更明顯。

空降兵像闖入者，老高管像是守護(hù)者。當(dāng)他們識別不出對方的價(jià)值時(shí)，分歧和對立更加明顯，把組織的競爭變成“零和游戲”，有很重的火藥味。

我們先看“空降兵”們經(jīng)常出現(xiàn)的問題。

    空降的高管，常出現(xiàn)的三個問題

很多老板跟我吐槽：花大力氣挖來的人，入職后就變了。

文化上融入不了，業(yè)務(wù)上沒結(jié)果，團(tuán)隊(duì)越帶越散，別的部門老大也來投訴。從外面招個合適的高管，太難了。

我的觀點(diǎn)：招人只是第一步，怎么留住人，讓他發(fā)揮價(jià)值才是關(guān)鍵。即使你找到合適的人，如果他落不了地或者不能生根發(fā)芽，依舊沒用。

而空降的高管，最常出現(xiàn)三個問題。

1、急于給團(tuán)隊(duì)換血，忽略老員工

空降兵帶人或團(tuán)隊(duì)一起入職，是人之常情，你也樂意他帶來優(yōu)秀的人，也愿意支持他招新人。

有新人加入能激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，是件好事。

問題是，很多空降的高管，給團(tuán)隊(duì)換血又急又猛，容易讓老員工不滿甚至離開。

對員工來說，管理者的態(tài)度和言行，代表著公司和老板的意思。

舉個例子，你新招的人，頻繁調(diào)整他部門里的業(yè)務(wù)線和組織架構(gòu)。這種自上而下的調(diào)整有滯后性，可能他手下人剛適應(yīng)模式一，突然被要求改到模式二，怎么能拿到結(jié)果呢？

再比如說，他把自己帶來的人或者新招的人，安排到核心崗位。也不從業(yè)務(wù)的角度給作解釋，讓老員工逐漸被邊緣化。

可能你覺得他帶來的新氣象，在老員工眼里，就是空降的高管不信任、不認(rèn)可他們，抱怨就是這么來的，老員工也會覺得有危機(jī)，擔(dān)心自己被優(yōu)化。

一旦員工覺得自己被區(qū)別對待，就不會再相信這個空降兵了。沒有信任作為基礎(chǔ)的團(tuán)隊(duì)，就沒有持久的戰(zhàn)斗力，人心只會越來越散。

2、急于樹立權(quán)威，大事小事都緊抓

外聘的高管，一般都大廠出身、履歷漂亮。你希望他帶來成熟、體系化的經(jīng)驗(yàn)。但他們也容易犯經(jīng)驗(yàn)主義的錯，把業(yè)務(wù)發(fā)展空間給框死。

為什么呢？

舉個例子，他們可能會忽略平臺的改變，用以前的經(jīng)驗(yàn)和標(biāo)準(zhǔn)，來評價(jià)和判斷他要帶的團(tuán)隊(duì)。

大廠員工大多名校出身，加上體系化的技能培訓(xùn)，做事更有章法。他們就覺得你公司里的員工也是一樣的水準(zhǔn)。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況不是這樣，就會覺得團(tuán)隊(duì)水平不高，然后要求員工按他們的規(guī)定來，不解釋也不輔導(dǎo)，員工更不滿了。

他們有了團(tuán)隊(duì)水平差的預(yù)判，就會抓方向又抓細(xì)節(jié)。

有時(shí)，他們團(tuán)隊(duì)里的火藥味會很明顯。也許你覺得高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求也沒錯，但對他的團(tuán)隊(duì)來說，可能是事事都匯報(bào)、等審批，很多時(shí)效性工作因?yàn)閷徟斑^時(shí)”，他就成了大家眼里的麻煩制造者，怎么會有人支持他？

我想強(qiáng)調(diào)的是，高管只是職位和頭銜，實(shí)際工作中，不是職位越高的人就越有領(lǐng)導(dǎo)力。

如果你希望空降兵能帶好團(tuán)隊(duì)、打勝仗，始終要看他能不能視人為人。只憑借履歷、經(jīng)驗(yàn)和高職位是換不到真心的。

3、急于拿到結(jié)果，沖動做決策

你有沒有發(fā)現(xiàn)，本來很穩(wěn)重的人，怎么總是做錯誤的決策？

無論你說什么，他總會首先否定你，告訴你這件事行不通。

其實(shí)，很好解釋。你招人來的時(shí)候，為了體現(xiàn)對他的重視，可能搞得很高調(diào)。那他們?yōu)楸M快站穩(wěn)腳跟，不被打臉，肯定想盡快拿到結(jié)果。

在管團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)時(shí)，有人就免不了以自己的利益為重。

這里有一個常見誤區(qū)，老板和員工對高管的想象太理想化了，認(rèn)為他們的利益和公司的利益是綁定的，一定會以公司的利益為先。

實(shí)際上這很考驗(yàn)管理者的格局和人品：他是否愿意短期犧牲個人利益成就團(tuán)隊(duì)，還是為了自己的利益，為了盡快拿到結(jié)果證明自己，在團(tuán)隊(duì)管理上亂彈琴。

員工不是傻子，大家都看得出來高管的目的是什么。員工不會為公司工作，更不會為自私自利的高管工作，大家只會為自己工作。

還是那句話，不要不相信人性，也不要太相信人性。

我常說最好的團(tuán)建，是帶著團(tuán)隊(duì)從一個勝利走向另一個勝利。

如果他能帶著團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)一個又一個小目標(biāo)，員工自然信服。如果是帶著大家從一次小失敗，走向大失敗，霹靂手段、霹靂心腸，走著走著，人心卻沒了。

    空降的高管，為什么更容易出問題？

你肯定想知道，為什么空降的高管容易犯這樣的錯。這個問題要全面的看，更要看到本質(zhì)，下面一個個說。

1、融入困難，和團(tuán)隊(duì)互不買賬

他們?yōu)槭裁粗苯o團(tuán)隊(duì)招新人？很大原因是，原來的團(tuán)隊(duì)對他有敵意，他覺得受到了挑戰(zhàn)。

因?yàn)椤翱战怠睂τ谒麄儊碚f，本身就充滿不確定性。比如“降落”后，環(huán)境是不是友好？公司里人接受度怎么樣？

即使你邀請他們加入公司時(shí)，再有誠意，他們也覺得前路未知。

因?yàn)楣纠锊恢挥心?，還有其他管理者和員工，而對一個組織來說，資源是有限的，多一個人競爭自己的機(jī)會就少。

你空降了一個高管，本意是有人才加入公司。但對原來的人，就意味著失去一次晉升機(jī)會。

有人的地方就有江湖，空降兵也不能大事小事都靠你解決。公司里質(zhì)疑他、不服他的人，會讓他開啟防御和戰(zhàn)斗狀態(tài)。

2、“蜜月期”后，充滿危機(jī)感

你和空降兵的關(guān)系，也是相愛相殺的。為什么這么說？

對你來說，挖人的時(shí)候，對他很賞識，很信任。人家加入了，你發(fā)現(xiàn)幾個月了，業(yè)務(wù)沒有一點(diǎn)改變，就覺得失望，覺得自己的信任被辜負(fù)。

你心態(tài)的這些變化，他們是能感受到的，而且對這種變化比較敏感。

而且公司文化是否真的能包容接納空降兵，恐怕只有他們自己感受最深。

比如說，你覺得他狀態(tài)不對，想給他時(shí)間緩沖一下，或者找個人幫幫他。也許會被他理解成，你在架空他。

為什么有這種反差？

第一，你給他安全落地的時(shí)間不足，他覺得你不信任他了。第二，可能，你發(fā)現(xiàn)他不是你當(dāng)初想招的人。第三，你們的配合出現(xiàn)了問題。

3、和不同部門做不好協(xié)同

你可能很苦惱，怎么空降一個高管后，不僅他手下的人有意見，他兄弟部門的老大，也會因?yàn)閰f(xié)同問題來找你。

部門協(xié)同有那么難嗎？還要找你來幫他們協(xié)調(diào)。

其實(shí)挺難的。你覺得容易，因?yàn)槟闶抢习?。對空降兵，他可能處在?nèi)外受困的危機(jī)中。既管不了自己的團(tuán)隊(duì)，也得不到其他部門的支持。

所以他們才會選擇，用強(qiáng)硬的姿態(tài)去溝通、去協(xié)同。

本質(zhì)上，是你冷啟動了空降的高管，沒有給他落地先排一遍雷，沒有讓其他高管認(rèn)識到，他加入的公司的價(jià)值。

    空降的高管該如何落地？

問題總要解決，想要外聘的高管落地，你需要做好三件事。

1、招人前想清楚，非必要不外聘

在你有招聘高管的想法時(shí)，問自己兩個問題：

第一，這個人是不是必須從外面招才行？第二，團(tuán)隊(duì)里真的沒有人可選擇嗎？

為什么要想清楚？因?yàn)闊o論對你、對公司還是對你想招的人來說，這才是真正負(fù)責(zé)任的行為。

我的建議是，如果公司有不錯的人，你可以先提拔，一邊做事一邊培養(yǎng)。從公司里晉升，可以減少很多團(tuán)隊(duì)內(nèi)和部門間的溝通成本。

如果這個人必須從外面找，那你一定要想清楚，你需要一個什么樣的高管。對于核心崗位來說，人才畫像和勝任力模型越是清晰，你招到對的人概率越大。

不要盲目迷信世界500強(qiáng)企業(yè)和大廠出來的高管，合適的才是最好的。

2、給足空降兵安全感

給足空降兵安全感，就是要信任他們。

建立信任是個很難的過程，但毀掉信任，一個細(xì)節(jié)就夠了。當(dāng)然也不是讓你“用人不疑”，而是你要用培養(yǎng)和成就他的心態(tài)，來觀察他的工作狀態(tài)。

那具體怎么做呢？

第一，在招高管之前，在公司內(nèi)部和其他高管充分溝通。分析利弊和這個人的價(jià)值。一定要告訴其他高管，這個人加入公司，是來幫助大家一起把蛋糕做大，只有蛋糕做得越大，每個人才能分得越多。

第二，明確告訴空降的高管，你會給他六個月的時(shí)間，也會堅(jiān)定支持他的正確決策。在他們遇到阻力時(shí)，及時(shí)介入，不用是非對錯做判斷，而是引導(dǎo)大家用怎么做更好的方式來思考。

第三，在財(cái)務(wù)上適當(dāng)放手，在人事任用上要謹(jǐn)慎放權(quán)。比如說新高管為了推動業(yè)務(wù)，需要充足的預(yù)算。在這方面必要給他授權(quán)，讓他能把這件事做起來。而在人事任免上要慎重，避免新高管過度給團(tuán)隊(duì)換血，影響整體工作效率。

3、親自帶高管，手把手輔導(dǎo)

最關(guān)鍵的是，你一定要親自帶這個高管半年到一年的時(shí)間，手把手輔導(dǎo)他。

每個公司的生態(tài)都不一樣。如果你不親自帶，他會覺得孤立無援。你必須帶著他一點(diǎn)一點(diǎn)看，一點(diǎn)一點(diǎn)學(xué)，他才能了解公司。

了解業(yè)務(wù)前，你需要帶著空降兵去拜碼頭，把他介紹給其他高管，帶他們一起吃飯。說到底，中國還是一個人情社會。一句話能解決問題，也能制造麻煩。

然后，給他們一個共同的目標(biāo)，讓大家在為一件事努力時(shí)，就是建立和培養(yǎng)信任的最好時(shí)機(jī)，也是他將來順利開展工作的前提。

寫在最后的話：

作為老板，如果你想招一個立馬能上手的高管進(jìn)來，幾率非常小。如果你找到了這樣的人，請珍惜他們。

如果你外聘高管總是失敗，要復(fù)盤失敗的原因。成功可能是偶然，但屢次失敗一定有它的必然，所以失敗的經(jīng)驗(yàn)更有價(jià)值。

對于大多數(shù)老板來說，高管從招聘到落地，非常不易。需要你付出時(shí)間、精力培養(yǎng)他，付出耐心支持他、付出信任成就他。

沒有一個高管，在剛進(jìn)入公司時(shí)，就有滿分的完美。留幾分向上的空間，不僅是你給他的成長賬戶，也是你給公司在未來的投資。

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