來源丨伯虎財經(jīng)（ID：bohuFN）
作者丨伯虎團隊

美團創(chuàng)始人王興在2019年曾說：“今年可能會是過去十年里最差的一年，但卻是未來十年里最好的一年。”沒想到，一語成讖。

不可否認，當下企業(yè)面臨的外部環(huán)境不確定性在與日俱增，但也跑出了如東方甄選、瑞幸這樣化危為機的企業(yè)案例，也有像希音這樣在飽和競爭中、一路殺出重圍的千億美金獨角獸。

面對不確定性，企業(yè)該做好哪些準備、如何從內(nèi)外部去調(diào)整呢？

近日，企業(yè)微信邀請北京大學國家發(fā)展研究院陳春花教授做客直播間，分享她的見解和對企業(yè)管理者的建議。在此我們將對話實錄整理如下，希望能對你有所啟發(fā)。

面對不確定性，哪些企業(yè)可以站穩(wěn)腳跟？

陸昊: 最近企業(yè)家們在非常高頻地討論“不確定性”這個詞。目前的市場大背景便是充滿不確定性的。我們看到一些企業(yè)能夠在變化的環(huán)境中站穩(wěn)，甚至逆勢增長。想問花老師，這些企業(yè)有什么特點呢？

陳春花：外部環(huán)境的不確定性是當下企業(yè)的一個巨大挑戰(zhàn)。這種不確定性是多維的，我們說它是不可預(yù)測的、復(fù)雜的和流變的。它帶來了沖擊與挑戰(zhàn)。這是企業(yè)必須接受的一種組織環(huán)境。而在這樣一種不確定的環(huán)境下，從組織的視角，企業(yè)應(yīng)該尋找什么樣的解決方案，就是我們作為管理者所要討論的一個根本話題。

觀察優(yōu)秀企業(yè)如何去應(yīng)對這個問題，我們會發(fā)現(xiàn)他們往往是從企業(yè)自身組織能力的打造出發(fā)的。這一類組織我們通常稱其為“敏捷型組織”。他們主要是從以下幾個方面來和不確定性之間建立互動的、有機的而非被動的關(guān)系。

首先，他要對于外部的環(huán)境變化非常的敏感，能夠把所有的不確定性變成他能認知和理解的外部機會，而不是阻力。這是一個非常重要的部分。

其次，他內(nèi)部要有快速的協(xié)同。

當外部是充滿不確定性的，組織內(nèi)部就需要能夠較為快速地組合在一起?？赡芩麄冞^去已經(jīng)按照原有的情形設(shè)計了組織的分工和結(jié)構(gòu)，但外部往往不會全然按照我們的設(shè)想發(fā)展，那內(nèi)部就要想辦法去實現(xiàn)快速的組合，而這種組合又常常是跨部門的。

第三點也是我們所特別強調(diào)的，叫做團隊的互補能力。

沒有這種互補能力，組織是很難面對不確定性帶來的復(fù)雜性的。我們看到非常多的企業(yè)能夠在不確定性當中找到一些機會，其實在更大程度上是因為他們內(nèi)部的團隊成員是擁有不同的能力的。這些能力組合在一起，形成了一種新的創(chuàng)造力。

所以說，從組織的視角來講，我們面對不確定性，最通常的解決方案就是讓成員具有持續(xù)的創(chuàng)造力。

最后一個方面是要求組織能夠高效工作。敏捷團隊也需要能實現(xiàn)高效工作的技術(shù)工具手段來把上述這些東西組合在一起。以上就是敏捷型組織的一些主要特征。

    企業(yè)如何做，才能在不確定的環(huán)境中逆勢增長？

陸昊：那這樣一些企業(yè)，在面對外部變化時，都做對了什么呢？花老師的書里提到過一家中國企業(yè)，希音（SHEIN）。他算是目前跨境電商領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，也是年輕人特別喜歡的一個購物平臺。

希音的應(yīng)用前段時間也登頂了美國AppStore全品類應(yīng)用的下載量榜單。他在美國的粉絲量已經(jīng)是亞馬遜的十倍有余了。想聽花老師來分享一下這個案例。

陳春花: 這些優(yōu)秀的企業(yè)，在動蕩的變化中能找到自己的機會，其實是要有其必須去創(chuàng)造的價值的，也就是所謂他們到底做對了什么。

我之所以會去關(guān)注希音這個案例，在于大家可能都認為，今天的很多賽道、空間、市場，基本都已經(jīng)被填滿了，但是我們依然可以看到非常多的企業(yè)在其中又脫穎而出。

過去我們會覺得服裝行業(yè)已經(jīng)很飽和了，而且服裝品牌需要較長的時間才能奠定消費者對他的認識、認知和認同。但是希音這個案例可以給我們很多啟發(fā)。

第一，希音一直堅持直接觸達顧客和真正地去產(chǎn)生價值。他可以有這么多的顧客和會員，就是源于他一直跟顧客非常貼近。

他知道當今全球市場上的顧客們真正需要的是什么，也知道要怎樣去跟他們互動。

所以說這些好的企業(yè)做的第一件事情，就應(yīng)該是為顧客創(chuàng)造價值，然后要跟顧客在一起，能知道并滿足他們的需求。這樣他就可以在任何時候都有成長的空間。

第二點就是，希音無論在任何場景下，都有對顧客重要需求進行快速響應(yīng)的能力，這是他能在整個服裝領(lǐng)域中脫穎而出的重要原因。

在目前這樣一種時間也稀缺，供應(yīng)也非常豐富的市場環(huán)境中，對于消費者來講，企業(yè)能夠快速響應(yīng)是非常重要的，因為時間的價值變得很重要。

第三個我感興趣的地方在于，他其實是把服裝企業(yè)中一個非常特殊的能力轉(zhuǎn)換成一種新的能力，我稱之為供應(yīng)鏈的能力。

他在這種供應(yīng)鏈的能力和服裝以及顧客之間，形成了非常完整的價值鏈的共生關(guān)系。

當他把這些供應(yīng)鏈整合起來，讓整個供應(yīng)鏈和他在一起配合，然后回到顧客那一端去完成真正觸達最終消費者時，這也就是我所說的“價值共生”。這種價值共生實際上可以讓他成長的空間和速度都變大變快。

當然這一系列的努力都需要他有實現(xiàn)的能力。所以我們也可以說這家公司其實是一家技術(shù)公司，而不是一個單純的服裝公司。

所以如果回到第二個討論話題，這些企業(yè)做對了什么，從希音這個案例，我們可以了解到他做對的，實際上就是以下這幾件事情。

第一，他必須真正滿足顧客的需求，真正觸達顧客，和顧客在一起。

第二，他能夠快速響應(yīng)顧客的需求。然后他還要組合所有產(chǎn)生價值的共生伙伴，并讓他們跟他協(xié)同產(chǎn)生更大的價值空間，讓其給顧客創(chuàng)造的價值能超越這個行業(yè)原來所能提供的價值。

最后，他能夠真正形成技術(shù)能力，來比原有的服裝企業(yè)產(chǎn)出更多的新的可能性。所以說傳統(tǒng)的企業(yè)在今天想要面對不確定性，實現(xiàn)快速響應(yīng)，就需要加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型的能力。

陸昊：希音也是企業(yè)微信的用戶，企業(yè)微信的對內(nèi)對外功能他也都在使用。

在外部，希音用企業(yè)微信去管理后端的供應(yīng)鏈，利用企業(yè)微信的開放的能力，每天根據(jù)訂單自動建群。在峰值時一天可以建1,000多個訂單對接協(xié)作群。這就是一個典型的把業(yè)務(wù)流和信息流相結(jié)合的案例。

大家都知道，信息流轉(zhuǎn)的效率就是企業(yè)的生產(chǎn)力，而不僅僅是供應(yīng)鏈上面生產(chǎn)服裝的能力。在將信息流和業(yè)務(wù)流結(jié)合之后，希音的所有信息都被以超高速處理。他一件服裝從打樣到生產(chǎn)出來只需要7天，而其他的快時尚品牌最快也需要半個月。

而在內(nèi)部，希音員工也都在使用企業(yè)微信。他的部分員工在海外。無論是進行單聊溝通、群聊討論還是通過文檔以及會議，企業(yè)微信平臺都可以很好地幫助員工們進行連接。我覺得這兩者都是企業(yè)微信幫助希音作為敏捷企業(yè)去應(yīng)對變化的閃光點。

陳春花: 這也是今天很多企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中所需要尋找的解決方案。傳統(tǒng)企業(yè)借助于像企業(yè)微信這樣的數(shù)據(jù)工具平臺，其實是比較容易去做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的。

    組織內(nèi)外，企業(yè)應(yīng)有哪些調(diào)整？

陸昊: 第三個問題想請您來講一講，企業(yè)應(yīng)該如何從內(nèi)部和外部來著手改變，去贏得未來的競爭？

陳春花：如今企業(yè)面對很多變化。比如從制造業(yè)的角度來講，我們可能不僅僅在討論質(zhì)量、成本和交付，還會要求可不可以柔性化制造，去響應(yīng)顧客需求。像零售業(yè)，最大的一個變化就是人們購買的場景變了。在現(xiàn)在的零售購買中，最佳購買時間是晚上九點到十一點。而傳統(tǒng)的零售業(yè)在這個時間內(nèi)全部都關(guān)店了。

所以外部的巨大變化，就使得我們對于這個行業(yè)的理解發(fā)生了非常大的變化。企業(yè)所有的努力，最終都要回到顧客端，給顧客創(chuàng)造價值，讓顧客去買單。當顧客變了，企業(yè)的內(nèi)外部都需要跟隨去做出明確的調(diào)整和改變。

從組織內(nèi)部來講，最重要的變化就是由分工轉(zhuǎn)向協(xié)同。比如說制造，原來可能就是在流水線上，有人管質(zhì)量，有人管研發(fā)，有人管采購。

但如果現(xiàn)在要求柔性訂單，就不能再用這種簡單的分工。比如像天虹百貨就融合的非常好。

在2020年春天疫情來臨時，所有的線下門店都得關(guān)停。但是天虹百貨內(nèi)部的響應(yīng)速度非?？欤芸炀妥屗恼麄€線下場景遷移到線上去為他所有的商戶賦能。這種轉(zhuǎn)化速度讓天虹百貨在這期間反而實現(xiàn)了逆勢增長。

他做了快速的調(diào)整和整合，內(nèi)部一瞬間由原來的數(shù)字化部門只做數(shù)字化技術(shù)平臺的部分，到所有的部門都跟數(shù)字化部門做組合，大家全部變成業(yè)務(wù)部門，甚至可能很多管理者去做快遞員，零售人員去做直播。

在外部組織也必須要做特別大的轉(zhuǎn)變，要么平臺化，要么生態(tài)化。

這時我們對于上下游就不再設(shè)定清楚的邊界來判斷到底誰是我的供應(yīng)商或者渠道商，而是一定要共享所有的信息，讓這些原來的供應(yīng)商或者渠道商，和我們在一個平臺上共同工作。

在這個平臺上共同工作時，最重要的是我們彼此都有價值的貢獻，并最終回到為顧客更快地創(chuàng)造價值。

陸昊: 是的。其實企業(yè)微信作為一款敏捷工具，作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一個助力，無論是在制造行業(yè)、餐飲行業(yè)還是零售行業(yè)，從內(nèi)部的信息高效流轉(zhuǎn)，再到外部的連接，我們都幫助了很多的企業(yè)連接他們的顧客，為他們創(chuàng)造價值。

    如何打造敏捷團隊？

陸昊: 那接下來我們能不能把視角從組織的身上挪到具體的人的身上，來請教一下花老師，作為一名管理者，一個企業(yè)家，你如何去打造一支敏捷的團隊呢？

陳春花: 在打造敏捷團隊的時候我們有一個非常重要的要求，就是需要通過領(lǐng)導者、管理者的努力去構(gòu)建。

要討論如何打造敏捷團隊，我們要先從團隊的構(gòu)成說起。對于團隊的構(gòu)成，我們基本上會有這樣幾個重要要求。

首先，團隊要有一個共同的目標，這個目標是要非常明確的。很多時候我們個人的目標和組織目標之間不是完全一致。

當有一個共同的目標，你才能夠構(gòu)建團隊。

第二點，團隊要有共同的工作方法。如果工作方法是不同的，團隊內(nèi)就很難去形成一致性。

第三點是前邊介紹過的敏捷團隊所需要的互補能力。

第四點比較有意思，就是團隊的人數(shù)不能特別多。若說有幾百人的，那叫組織。

當團隊的范圍劃得比較小時，成員們才能夠特別容易的進行對話、交流和達成共識。

在了解了團隊的基本構(gòu)成要素后，我們就可以理解團隊的核心是其要有三個產(chǎn)出。

第一個就是要有工作結(jié)果、工作績效產(chǎn)出。

第二個則是要有工作方法的產(chǎn)出。當不斷有工作方法被產(chǎn)出時，這個團隊才能變得更加緊密。

第三點就是團隊當中的成員要能夠成長。然后我們才可以討論敏捷的概念。

管理者就是要關(guān)注這三件事。首先他必須得關(guān)注團隊怎么建立共同的目標，去為績效負責。

然后他要不斷地和團隊成員一起去沉淀有效的工作方法，這些沉淀的工作方法和工具，我們常常稱其為團隊的知識系統(tǒng)。

接下來就是要關(guān)注團隊中每一個成員的個人成長。而為了達到這三個產(chǎn)出，管理者就不能讓團隊規(guī)模特別大，這樣才能保證成員能夠有效溝通，能定期進行交流互動和達成共識，貢獻價值。

陸昊: 其實這里面每一項都可以在企業(yè)微信這樣一個數(shù)字化工具中找到類似的應(yīng)用，來支撐一個敏捷團隊的打造，或者說支撐一個企業(yè)的數(shù)字化能力構(gòu)建。

陳春花: 對，根據(jù)我自己的觀察以及和企業(yè)微信團隊的研究探討，我覺得企業(yè)微信在很多部分做得還是非常好的。比如說在企業(yè)微信提供的共同工作平臺中，我們就很容易將共同的工作方法、工具和知識沉淀下來。

如果沒有這樣的技術(shù)和工具平臺，個人就很難把這些內(nèi)容沉淀到團隊的共同的知識體系中。

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