來源丨浪潮新消費(fèi)（ID：lcxinxiaofei）
作者丨林赟

品牌出海是今年行業(yè)的大熱門，不僅因為各個品類在國內(nèi)市場競爭趨于飽和，需要尋找出口，更在于伴隨國運(yùn)到來，一個個蓬勃于世界的企業(yè)野心。

這里面已經(jīng)走出不少響亮的品牌，比如SHEIN、PatPat、名創(chuàng)優(yōu)品，它們利用全球化客戶資源和供應(yīng)鏈優(yōu)勢，迅速將品牌放大。

但不同于此前互聯(lián)網(wǎng)工具出海，可以無縫落地，消費(fèi)品在鎖定目標(biāo)人群、做本土標(biāo)準(zhǔn)化輸出以及法律稅務(wù)用工合規(guī)上，都面臨著諸多復(fù)雜問題。

近日，由弘章投資主辦、浪潮新消費(fèi)戰(zhàn)略支持的第二屆美味中國高峰論壇上，弘章投資北京負(fù)責(zé)人文現(xiàn)便和霸王茶姬創(chuàng)始人張俊杰、劉一手集團(tuán)總裁尹伊、墨騰創(chuàng)投創(chuàng)始人李江玕、Bingz西少爺加拿大投資人高原一起，圍繞中國餐飲品牌出海這一細(xì)分賽道，展開了深度的經(jīng)驗分享和方向探討。

其實從幾家品牌出海的路徑和節(jié)奏來看，創(chuàng)始人的初心、格局很大程度上決定了出海的起點(diǎn)和后勁，而在落地上的權(quán)變和新的標(biāo)準(zhǔn)輸出，則直接影響著出海實際的效果和規(guī)模。

出海大勢和機(jī)會是必然的，但品牌能否繼續(xù)放大，跟之前國內(nèi)基礎(chǔ)有一定關(guān)系，但也是一個全新加速的起點(diǎn)，將開啟品牌一段國內(nèi)國外互相影響的差異化成長旅程。

文現(xiàn)：近段時間，弘章觀察到一批優(yōu)秀出海餐飲企業(yè)在品類選擇、出海戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈搭建、運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖化和品牌建設(shè)等方面都有了新的迭代，覆蓋消費(fèi)者也從以華人為主的群體逐漸出圈，觸達(dá)到本土消費(fèi)者。

我們今天邀請到了四位嘉賓，將從行業(yè)一線參與者和投資人多重視角出發(fā)，立足于國內(nèi)和海外，為大家分享中國餐飲出海的實操經(jīng)驗，以及面臨的機(jī)會和挑戰(zhàn)。

先請大家依次介紹一下各自的情況，尤其是在海外的布局和發(fā)展?fàn)顩r。

張俊杰：我是霸王茶姬創(chuàng)始人，也是一名持續(xù)創(chuàng)業(yè)者。我從2010年開始進(jìn)入到茶飲行業(yè)，2015年跨界到了AI領(lǐng)域，2017年又開始回歸到茶飲行業(yè)創(chuàng)業(yè)。

這四年來，霸王茶姬的產(chǎn)品邏輯更多聚焦于大單品，今年銷售量已經(jīng)接近2000萬杯，但前三名的SKU占比會超過50%。

我們認(rèn)為，從奶茶產(chǎn)品的發(fā)展形態(tài)來看，未來很有可能會越來越回歸于茶的本質(zhì)，更接近于咖啡的發(fā)展路徑。將最基本的物質(zhì)利益與文化價值相結(jié)合，其中的關(guān)鍵是最終要形成高復(fù)購的“陪伴者型產(chǎn)品”。

所以我們的基本邏輯是持續(xù)地研究茶的底層邏輯，希望做出有機(jī)會穿越周期的基本款茶飲品。這幾年，霸王茶姬已經(jīng)在國內(nèi)開設(shè)近600家門店，東南亞地區(qū)也開設(shè)了近50家門店。

尹伊：劉一手創(chuàng)建于2000年，專注于深耕火鍋產(chǎn)業(yè)，并致力于打造中國火鍋產(chǎn)業(yè)文化全球傳播的第一平臺。

我們旗下有“劉一手火鍋、六十一度火鍋、流口水小面”等多個餐飲品牌。20年的時間里在全球突破了1000家門店，公司于2010年首次走出國門。

現(xiàn)在我們在國外擁有44家門店，遍及10多個國家和地區(qū)。而且我們有自有的供應(yīng)鏈和生產(chǎn)基地，集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、物流于一體，來支持整個劉一手體系內(nèi)的各個品牌，同時也能夠承接其他對外的加工業(yè)務(wù)。

李江玕：我個人在東南亞、中東、拉美都工作過，墨騰創(chuàng)投現(xiàn)在總部在新加坡，總體cover新興市場，投資孵化等工作。

高原：我是西少爺加拿大的投資人之一，目前在多倫多。西少爺是2021年5月在加拿大開出第一家門店，無論是本地消費(fèi)者的反饋、整個團(tuán)隊的建設(shè)還是門店流水都非常不錯。

目前的門店流水大概是北美ShakeShack的水平，換算成麥當(dāng)勞應(yīng)該是兩到三家的盈利水平。

接下來還會有幾家新店，其中有一家在加拿大最豪華的商場，Yorkdale購物中心。據(jù)我們了解，在那里我們也是第一個入駐的中式快餐連鎖品牌。

    國內(nèi)新茶飲尚未達(dá)到終局，霸王茶姬為何選擇出海？

1、霸王茶姬出海的2個底層動因

文現(xiàn)：首先請教一下張總，從國內(nèi)的奶茶賽道來看，在目前還沒有達(dá)到終局的情況下，霸王茶姬為什么會選擇出海？對出海業(yè)務(wù)的目標(biāo)是怎么樣的？

張俊杰：其實霸王茶姬這一路走來，能夠在四年多時間走到現(xiàn)在的階段性狀態(tài)，第一個原因還是得益于市場紅利、粉絲追捧，包括資方和很多同行前輩的支持。但我們所有的出發(fā)點(diǎn)還是要回歸初心。

在霸王茶姬創(chuàng)業(yè)之初，我們就立下了一個非常宏大的事業(yè)目標(biāo)：希望通過20年、30年的持續(xù)耕耘，成為一家世界級的“東方星巴克”，也被稱為“以東方茶，會世界友”。

在茶飲這條賽道上做出海，第一個原因是它有機(jī)會可以做成一個全球化的事業(yè)，并且早在2013年，就種下了這顆全球化的種子。

在2013到2014年之間，我們當(dāng)時第一次出國就去了馬來西亞，看到海外茶飲前輩在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)做得非常優(yōu)秀。后來到韓國也是這樣?；仡^我就在思考，茶飲從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來講，它是高度標(biāo)準(zhǔn)化的，茶又有全球化的普適性認(rèn)知。

第二個原因，因為我一直非常敬佩星巴克。它用了51年的時間，服務(wù)了全球82個國家，擁有34000多家門店。

而包括麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克的成功背后，不可忽視的一個關(guān)鍵因素，是20世紀(jì)美國國力溢出帶來的文化與商業(yè)的出海。

未來幾十年，我們堅信中國的國力一定會滑翔式地上升，國際影響力會越來越大，所以中國文化的復(fù)興也會逐漸溢出。全世界人民對于中國的好奇、探索和期待也會非常大，所以我們相信中國的全球化品牌時機(jī)已經(jīng)到來了。

同時，我相信中國可以跑出更多世界品牌。在這條路，西方品牌已經(jīng)用數(shù)十年時間跑通了，我們可以去學(xué)習(xí)它們的成功案例，包括頂層結(jié)構(gòu)設(shè)計、商業(yè)模式、單店運(yùn)營模型，所有路徑都是可以去對照反觀的。

所以我們也很感謝這些品牌，讓我們看到全球化路徑的可能性。當(dāng)然這個愿景會非常困難，也很漫長，所以需要很長的時間積累和穿越。

2、如何看待國內(nèi)新茶飲格局和國外現(xiàn)階段重點(diǎn)？

張俊杰：主持人剛才提到，國內(nèi)市場有沒有到終局的問題，我們的看法是這樣的，就目前現(xiàn)制現(xiàn)售茶飲賽道來講，總的市場規(guī)模在3000億左右。

而中國購物中心目前為止只有5000多個，每個購物中心就像一個標(biāo)品貨架，一個購物中心能開茶飲店點(diǎn)位在8-12個左右，所以渠道貨架是有限的，這是大家增長的第一曲線。

第二曲線是沿街商鋪或者高校、文旅景點(diǎn)、交通樞紐、社區(qū)等，但它的市場總和就那么大。目前中國有52萬家奶茶店，前50名已經(jīng)開了差不多10萬家，并且開始集中化。

所以我們對于未來的看法是，國內(nèi)基本三年左右會形成階段性定局。在定局形成以后，單一品牌能拿走的市場份額也就在100億左右，好一點(diǎn)的可以跑到300億。

那能跑出多少個品牌呢？大概10-15家能跑過百億級。

而當(dāng)國內(nèi)市場份額飽和之后，大家能去延展的增長曲線就是新零售和出海這兩條路徑。對霸王茶姬來講，出海就是想做的起點(diǎn)，也是一種內(nèi)生動力，所以我們認(rèn)為可以提前探索出海路徑。

當(dāng)然現(xiàn)在霸王茶姬還是一家創(chuàng)業(yè)公司，資源還是要更加聚焦。

創(chuàng)業(yè)公司最怕一件事，就是“想要、還要”的貪念和完美主義，這是非常致命的傷害，一定要把資源聚焦，再單點(diǎn)打破。

所以我們現(xiàn)在的重點(diǎn)資源和精力傾斜，一定還是在國內(nèi)市場，國內(nèi)市場的終局還沒有到，霸王茶姬現(xiàn)在還是在以西南為主的地區(qū)，做到近600家店的規(guī)模。但全國市場還有很長路要走。

所以未來三年，霸王茶姬對國內(nèi)業(yè)務(wù)的側(cè)重點(diǎn)，一定是高于海外的。對于企業(yè)戰(zhàn)略來講，全球化是終局，海外我們會成立一個MVP小組，先去進(jìn)行探索。

其中我們會比較重點(diǎn)地去做幾個方向：第一個是打造多國家的標(biāo)桿樣板案例。霸王茶姬在馬來西亞的全線門店都是盈利狀態(tài)，所以我們更多的精力也會關(guān)注在店鋪。

我們一直認(rèn)為全公司目前最重要的問題，就是解決店的問題，而店本質(zhì)上就是人的問題，只有更好的UE模型才能真正穿越周期。所以做MVP的第一件事，就是去打造多國家的門店樣板案例，把UE模型抓出來。

第二個是持續(xù)探索全球化的路徑，第三個是去多國家測試產(chǎn)品的普適性機(jī)會有多大。

背后的原因，一個是抓取優(yōu)質(zhì)UE模型，我們才知道什么樣的店型、什么樣的人力、什么樣的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是適合的。另一個是需要通過產(chǎn)品的品類測試、多國家測試，來算出品類賽道的空間有多大，它是否可以跨越族群，打破民族邊界和文化領(lǐng)域的割裂。

3、如何規(guī)劃海外業(yè)務(wù)架構(gòu)和做選品、定位？

文現(xiàn)：霸王茶姬在整個國際業(yè)務(wù)架構(gòu)、經(jīng)營模式、品類邏輯上，是如何做規(guī)劃的？在走出去的過程中遇到了哪些挑戰(zhàn)，下一步會有什么計劃？

張俊杰：霸王茶姬的海外業(yè)務(wù)架構(gòu)早期也踩了很多坑?，F(xiàn)在我們的做法是用“霸王茶姬國際”作為海外業(yè)務(wù)公司主體，設(shè)在香港，然后去設(shè)立每個國家公司，在經(jīng)營上采用的是合資模式。

首先，對全球化我們總結(jié)的關(guān)鍵詞叫“同胞合作，形成合力”，意思就是經(jīng)營一定要本土化。

如果都是跨國籍的團(tuán)隊過去，對當(dāng)?shù)刭Y源、文化理解程度不夠，選址開發(fā)、運(yùn)營管理、品牌營銷也做不了，可能都會是障礙。

所有國家我們都會有所在地的合作伙伴，這個背后其實是照鏡子照來的。星巴克在全球開了3萬多家店，有17400多家店屬于合營模式。

其次，在商業(yè)模式選擇上，我們只做合資，不做加盟，也不做代理和直營。

因為海外加盟很難做大，會是孤軍奮戰(zhàn)；而直營很難切入，會和當(dāng)?shù)乩鏇_突；代理很難持久，做大后就會形成一方諸侯。

對于選擇什么樣的品牌定位和大單品要怎么來做？我是這么看待這件事的。

第一，為什么要做中國文化的品牌？

因為這一代中國人文化自信已經(jīng)起來了，我們可以大聲地喊出“我來自中國”，中國文化已經(jīng)開始擁抱世界，并在形成人類命運(yùn)共同體的格局。

所以我們希望能以一杯茶和全世界交朋友，以東方會友哲學(xué)給大家提供人與人的社交場景。

第二，從定位定價角度來講，我非常認(rèn)同消費(fèi)品的品牌價值，它是一個彰顯價值的社交貨幣。

對于我們來講，也更希望做出有品牌價值的公司，所以會進(jìn)行一定的高端化定位定價，價格也會比國內(nèi)高一些。

第三，我們探究大單品的底層邏輯第一個是“少即是多”，第二個是少變應(yīng)萬變。其實很多世界級餐飲、快消品牌，都會達(dá)到一個狀態(tài)：有自己的基本款和大單品，用基礎(chǔ)產(chǎn)品作為經(jīng)典款持續(xù)流傳。

我們認(rèn)為一個品牌要持久發(fā)展，產(chǎn)品本身就是一個關(guān)鍵心智。大家想到巨無霸，會想到麥當(dāng)勞，想到新奧爾良烤雞腿堡，所以我們覺得還是要把心智產(chǎn)品先做出來，這是對外的一個角度。

從對內(nèi)的角度來講，大單品背后要具備有一些基礎(chǔ)的條件。

第一個條件是普適性，否則產(chǎn)品就無法成為大單品。比如我們講涼茶降火，做一個涼茶品牌就有了普適性，大家吃火鍋，怕上火就可以喝涼茶。

第二個條件是復(fù)制性。復(fù)制性會跟產(chǎn)品穩(wěn)定性有關(guān)系，不管是價格、質(zhì)量還是口味。穩(wěn)定性的背后又與工業(yè)化程度有關(guān)，它的背后是自動化。因為歐洲地區(qū)人工成本很高，所以一定要去解放人力，要通過工業(yè)化、自動化、信息化釋放人力，用更多標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備來助推品牌全球化發(fā)展。

第三個條件是成癮復(fù)購的邏輯，當(dāng)然這是一個加分項。

4、出海過程警惕的幾個決策性挑戰(zhàn)

坦率來講，這里面的挑戰(zhàn)特特別多，比如以下幾個決策性的挑戰(zhàn)。

第一個是“誤把中國當(dāng)全球”，海外跟中國不一樣，我們不容易看清楚。

第二個是頂層架構(gòu)的設(shè)計和模式選擇，早期是看不清的，現(xiàn)在看清了一點(diǎn)點(diǎn)。

第三個是國際合伙人的選擇，我們以前其實踩了很多坑。

然后還有一部分是業(yè)務(wù)發(fā)展的挑戰(zhàn)，產(chǎn)品的普適性、渠道選址的能力、營運(yùn)的能力、組織力等。背后有個關(guān)鍵是供應(yīng)鏈能力，基礎(chǔ)設(shè)施能不能跑得出去，全球性能不能適配，有沒有合規(guī)的能力……

有一個大家特別要注意的事情，就是出海首要考慮的供應(yīng)鏈能力的周轉(zhuǎn)率，這會極度考驗企業(yè)的成本、后端的供應(yīng)能力。

以上是我分享的霸王茶姬的出海情況，也真心祝愿所有致力于出海的企業(yè)家們，大家能夠共同穿越周期，一起面向全球的星辰大海！

    海外開出44家火鍋店【劉一手】的十年出海探索到了什么？

文現(xiàn)：說完奶茶，我們來聊一聊火鍋。劉一手是川渝火鍋行業(yè)的出色代表，目前全球門店已經(jīng)突破了千家。早在2010年就走出國門，在迪拜開出第一家店。那么請教一下您當(dāng)年為什么選擇出海？

尹伊：我們04年就開始做全國市場，到09年的時候，創(chuàng)始人帶著加盟商們出國游學(xué)，第一站去了迪拜，那時突然發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)匾呀?jīng)有10萬中國同胞了。

我們在游學(xué)期間覺得吃不太慣當(dāng)?shù)仫嬍常貏e想念一口家鄉(xiāng)的火鍋，而那些漂泊在外的游子肯定更需要了，這就是當(dāng)時最早的一個初心，讓漂泊在外的游子能夠吃到家鄉(xiāng)的火鍋。

在我們游學(xué)過后，很快就在迪拜開店，當(dāng)時因為金融危機(jī)整個市場經(jīng)濟(jì)比較蕭條，有很多商鋪空出來，我們就比較容易找到了合適的店面，開始投入到當(dāng)?shù)厥袌觥?/span>

后來我們有了新的愿望，就是把真正的中國美食帶到世界每一個地方，把劉一手開到每一個跟中國建交的國家去，成為中國火鍋產(chǎn)業(yè)向全球傳播的第一平臺，于是從10年開始就拓展到很多個國家。

文現(xiàn)：經(jīng)過這十幾年的海外耕耘，相信公司也走過不同發(fā)展階段，過程中都面臨了哪些問題，又是如何解決的？尹總又是如何看待火鍋品類在海外市場未來的發(fā)展路徑？

尹伊：從2010到2015年，我們還處在嘗試期，每年海外大概保持著開一兩家店的速度。那段時間踩了非常多的坑，比如說在新加坡對當(dāng)?shù)胤刹涣私?，在用工上被判定為非法用工?/span>

當(dāng)時我們是火鍋、中餐、川菜一起開，根本沒有辦法派出人員，沒有充分對市場做調(diào)研，更沒有去了解當(dāng)?shù)胤啥悇?wù)、用工政策等。后來這個店支撐了大概兩三年就關(guān)閉了。

所以如果想在海外真正能夠扎根下來，是需要在當(dāng)?shù)卣业胶线m的合伙人，能夠跟你真正達(dá)成經(jīng)營認(rèn)知一致，理解企業(yè)的經(jīng)營理念，又有一定的當(dāng)?shù)刭Y源。這是我們對于新加坡當(dāng)時開店失利做的一些總結(jié)。

在2021年進(jìn)入美國后，第我們一時間就找了律師、會計師，先把這兩個事給弄明白。我們在美國新澤西開第一家店，把所有的流程都去經(jīng)歷了一遍，深刻地感受到海外開店特別不容易，每一項開店審批流程都極其嚴(yán)謹(jǐn)。

我特別清楚地記得，當(dāng)時因為店鋪前身是做韓式燒烤的，它的整個環(huán)境更容易被使用，以為可以很快地把店開起來，沒想到一拖就是一年，因為我們碰到了在國內(nèi)開店絕對想不到的各種問題。

比如我們想修改包房，把隔墻稍微移動了20公分，結(jié)果消防檢查時發(fā)現(xiàn)噴淋不是在最正中位置，硬是沒辦法通過。還有非常多細(xì)節(jié)來回折騰。

在10~15年之間，我們不斷地在每個地方做強(qiáng)制迭代，通過五年時間沉淀，在16~18年我們的開店速度就很快了。16年我們在海外新開了7家店，到17年新開了14家，18年新開了18家。

因為疫情，我們19年僅僅新開了7家，去年開始，我們又恢復(fù)了開店節(jié)奏，今年到現(xiàn)在為止，加上籌備還沒有正式開業(yè)的店共有8家。

總結(jié)下來，我覺得快就是慢，慢就是快，一定要挺過這一坎，要讓海外門店真正存活下來，最重要的就是管理一定要本土化，供應(yīng)鏈也要本土化。

至于本土化問題，因為每個地方的法律法規(guī)、稅收都不太一樣，有非常多的變數(shù)。還記得我們在韓國開店的時候，已經(jīng)到了一個比較清晰穩(wěn)定的時期，結(jié)果底料檢驗沒有通過。所以有一些標(biāo)準(zhǔn)，在歐美都是可以的，但在韓國日本就不行。

所以要想在海外快速拓店，就要重新梳理每個國家對于這塊所有的標(biāo)準(zhǔn)，這是必須解決的問題。

為此，從16年開始，我們幾大區(qū)域都成立了事業(yè)部，比如北美事業(yè)部、歐洲事業(yè)部、亞洲事業(yè)部、澳洲事業(yè)部，來針對每個所在地市場做清晰的分析，以及整個出口的標(biāo)準(zhǔn)化流程。

    從海外第一視角，這么看餐飲品牌在東南亞的出海環(huán)境？

文現(xiàn)：接下來時間給到墨騰創(chuàng)投李總，您常駐新加坡，深耕東南亞市場多年，可否站在海外第一視角幫我們分析一下目前品牌出海的環(huán)境。

比如我們剛才提到的奶茶、火鍋等中國新餐飲品牌，在東南亞市場的發(fā)展?fàn)顩r怎么樣？本地消費(fèi)者接受程度如何？中餐出海到東南亞國家需要做出什么樣的適應(yīng)和調(diào)整？

李江玕：我在15、16年時擔(dān)任過東南亞外賣平臺FoodpandaCEO，當(dāng)時從比較高層和宏觀的角度，看過很多東南外賣餐飲的數(shù)據(jù)運(yùn)營情況。

比如15年，我們并購了一些國家的餐飲外賣平臺，當(dāng)時注意到每個國家都會有一些特定的中餐。它們起初都是一個比較小眾的市場，客群是中國在海外的留學(xué)生、外派人員甚至一些中資企業(yè)的管理人員。

這些國家除了越南外，主流商圈其實都是以華人為主，大家對傳統(tǒng)中式餐飲都有一定的接受度。

但這幾年我們明顯發(fā)現(xiàn)了一些變化，中國的很多新品牌過來了，在新加坡已經(jīng)看到很多霸王茶姬的店，我在吉隆坡的同事也經(jīng)常去買，這里面有幾個原因。

第一是中國本身的影響力是在不斷有提升，在這幾年不管是本土華人還是非華人，對中國現(xiàn)在的文化輸出，經(jīng)濟(jì)體量的影響力，認(rèn)可度都在快速提升。

第二是中國出海品牌選品能力、運(yùn)營能力，在變得更厲害了。之前很多韓國、中國臺灣地區(qū)的品牌在東南亞還占有一席之地，這兩年明顯看到中國本土品牌越來越多。

像是最近有些朋友也在印尼做了一個線下市場盡調(diào)，其中大家熟悉的國內(nèi)品牌蜜雪冰城已經(jīng)開了1000多家店，幾乎都是爆滿。

包括在新加坡有來自中國、馬來西亞、韓國、日本等各個國家的餐飲品牌60多家，這里面當(dāng)然有一些競爭，也有消費(fèi)者口味的不同，但從整體上看，主流消費(fèi)者接受中國品牌的比例是有所提升的。

對于中國餐飲品牌在在海外遇到的挑戰(zhàn)，我認(rèn)為第一個是產(chǎn)品問題。產(chǎn)品如何適應(yīng)本地的口味，畢竟每個國家的口味、不同消費(fèi)層次的口味都不一樣。

第二個是品牌方和本地運(yùn)營伙伴如何協(xié)同的問題。不管是從管理、利益分配，還是權(quán)限等方面，從我們觀察的品牌中，有很多成功的經(jīng)驗，但更多是各種各樣的踩坑。

在每個國家品牌都要自己去做一個模型，做一個MVP，把每個國家單店跑通了，然后再看怎么去復(fù)制這個事情。

另外，我們觀察到很多中國餐飲或者互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出海，都會面臨一個問題。

就是當(dāng)你做到非常成功、做到終局的時候，再去開拓海外市場，你會發(fā)現(xiàn)海外市場機(jī)會已經(jīng)被別人占住了，東南亞每個國家都有很多華人企業(yè)家，大家的學(xué)習(xí)能力都非常強(qiáng)。

而且，在國內(nèi)任何一個主流市場做得非常成功的話，出海時遇到的組織阻力其實會比在國內(nèi)還要高，這比還在競爭時去海外跑個MVP，遇到的組織阻力是高很多的。

其實這幾年下來，我覺得從產(chǎn)品、運(yùn)營、管理、單店模型等方面，國內(nèi)的品牌都有很大的出海機(jī)會。未來怎么去做考驗的是領(lǐng)導(dǎo)力，考驗的是人，最后才反映在產(chǎn)品在本地的適配性上。

    投資加拿大西少爺背后：關(guān)于創(chuàng)始人全球化決心和品類選擇

文現(xiàn)：下面有請西少爺加拿大投資人高總，分享當(dāng)時選擇投資西少爺?shù)囊恍┛剂?，包括在多倫多店實際運(yùn)營中得到的消費(fèi)者反饋。

高原：從投資人視角來看，選擇西少爺品牌背后有很多因素，不僅因為西少爺團(tuán)隊本身非常棒，最主要的因素有兩個。

第一是創(chuàng)始人的全球化決心是不是足夠強(qiáng)。在西少爺創(chuàng)始之初，孟兵就有一個想法，希望西少爺?shù)姆?wù)能遍布全球。他也是一直這樣做的，出海的意愿非常強(qiáng)。同時他的出海模式是自己來操盤海外業(yè)務(wù)，需要非常大的決心。

另外一個是品類優(yōu)勢，在我看來肉夾饃和burger沒有本質(zhì)區(qū)別，都是兩片碳水加動物蛋白，所以這個品類天花板比較高。

除了肉夾饃以外，還有幾個品類天花板比較高，一個是茶飲類，無論是水果茶還是奶茶，在北美市場都已經(jīng)被完整教育過了，出海機(jī)會比較大。

比如說中式炒菜類，我不太建議采取國內(nèi)的現(xiàn)場模式，在海外的主流打法還是要類似于熊貓快餐模式，出餐要快。當(dāng)然在華人地區(qū)的一些特定店型，現(xiàn)場是可以保留的，作為鎮(zhèn)店之寶。

當(dāng)然還有一些反面例子，比如說我們團(tuán)隊接觸過臺灣地區(qū)的鴨血粉絲或者麻辣鴨血等，在我看來就不是一個特別好的品類。

下面說到西少爺在加拿大的消費(fèi)者組成，是一個很有趣的話題。其實顧客組成是跟選址有強(qiáng)相關(guān)的。當(dāng)時我們海外首店的選址考慮了市中心，也考慮了華人區(qū)，最后選擇的是華人區(qū)。

其中有很多因素，最大的就是疫情的不確定性。因為21年北美疫情肆虐，綜合考慮就選擇了華人區(qū)。目前我們的門店顧客講中文的能占60%，講英文的占40%。講英文的顧客里，組成比較復(fù)雜，有深皮膚的，有淺皮膚的，也有亞洲臉。

總的在我來看，出海商業(yè)模式主要有兩種。一種是海外控股，類似于西少爺這種，這就要求品牌方不只是在海外做投資，同時也要派人出來做運(yùn)營管理。

海外投資人或者叫小股東，主要是做支持的角色，日常運(yùn)營不用參與太多，但當(dāng)品牌方需要本地人脈和一系列幫助的時候，小股東要義不容辭的做支持。

另外一種是海外合作伙伴作為控股，品牌方作為參股，這樣的優(yōu)勢是品牌方不需要派人出來，運(yùn)營主要是當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊來完成。

但是我會建議品牌方在雙方交流談判時，早期設(shè)立一些回購的條款，當(dāng)海外市場有一定變化時，雙方也可以友好地做一些回購調(diào)整，這樣的話品牌方未來可能性也會更大一些。

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