企業(yè)年度預(yù)算一般有六大策略，而產(chǎn)品策略是其中重要一環(huán)。本質(zhì)上講，預(yù)算銷量目標(biāo)以及費用投入規(guī)劃等等均是以產(chǎn)品維度做經(jīng)營策略。如果產(chǎn)品策略想不清楚，其它策略就不能精準(zhǔn)落地，今天我們來聊聊產(chǎn)品策略需要深度思考的七個維度。

01 產(chǎn)品標(biāo)簽化

理想中的產(chǎn)品具備“三高”屬性：高覆蓋、高毛利、高回轉(zhuǎn)。

但實際上是理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感，快消品廠商能做到“三高”的產(chǎn)品少之又少，一般情況下只有幾個SKU。

但是這不妨我們宏觀上進行區(qū)分，至少對每一支產(chǎn)品有宏觀上的奮斗方向。

我們可以根據(jù)“三高”維度將自己的產(chǎn)品分成八個象限，每一個象限匹配不同的產(chǎn)品層策略。

例如：覆蓋率低就要增加產(chǎn)品的網(wǎng)點導(dǎo)入計劃，毛利低就要設(shè)計科學(xué)合理的渠道價格鏈體系，回轉(zhuǎn)低就要設(shè)計網(wǎng)點動銷邏輯的陳列標(biāo)準(zhǔn)。

與此同時，費用投入的側(cè)重點和渠道目標(biāo)預(yù)算也會發(fā)現(xiàn)相應(yīng)的調(diào)整。

本質(zhì)上，中國市場地域廣闊，南北差異較大，產(chǎn)品發(fā)展也就不盡相同，在如今的市場行情之下，產(chǎn)品沒有標(biāo)簽化，一切市場動作都是盲目的。

02 各產(chǎn)品的動銷邏輯

產(chǎn)品的動銷邏輯沒有深度思考，一切的產(chǎn)品策略就是空洞的，什么是動銷邏輯？

就是根據(jù)產(chǎn)品差異化特征，尋找、重塑或者傳播產(chǎn)品賣點，給消費者購買的理由。

我們常做的商品陳列主要不是為了好看，目標(biāo)是要讓商品“自己說話”，產(chǎn)生理想的動銷效果，所以陳列的本質(zhì)也是搞清楚產(chǎn)品的動銷邏輯。

我之前總結(jié)了一篇關(guān)于產(chǎn)品動銷邏輯的的文章《深度分銷不過時，但需升級迭代：分銷+動銷，一個不能少！》分享了7種產(chǎn)品動銷方法：

1. 深度動銷之一：品類陳列，傍大款，突出競爭優(yōu)勢，灌輸消費者新認(rèn)知

2. 深度動銷之二：場景設(shè)置，突出購買意圖，塑造消費者新認(rèn)知

3. 深度動銷之三：氣氛烘托，與節(jié)日氣氛緊密結(jié)合，引導(dǎo)消費者新認(rèn)知

4. 深度動銷之四：品類聯(lián)想，連帶購買，搭建消費者品類認(rèn)知橋梁

5. 深度動銷之五：鎖定特殊高銷量售點，實行專賣，讓消費者品牌內(nèi)選擇

6. 深度動銷之六：一線品牌，品牌陳列，強化消費者認(rèn)識

7. 深度動銷之七：動銷力不夠，禮品來湊，改變消費者認(rèn)知，換維競爭

03 產(chǎn)品渠道鏈分級體系

渠道鏈的長短決定了產(chǎn)品的利潤空間和服務(wù)效率。

渠道鏈越長，各層架利潤空間越薄，與此同時品牌商對網(wǎng)點服務(wù)環(huán)節(jié)的掌控力就越低，反之就會加強，但并不是越短越好，需要與現(xiàn)實匹配，常見的渠道鏈接有以下幾種情況：

1. 品牌商—經(jīng)銷商—分銷商&郵差—網(wǎng)點—消費者

我的建議是結(jié)合產(chǎn)品渠道利潤空間，在一線城市布局此模式，主要考量衡度是：這些區(qū)域網(wǎng)點運營成本高，不會大量接貨，致使經(jīng)銷商直接送達的物流成本和產(chǎn)品毛利之間的矛盾不可調(diào)和，只能借助中間商進行物流、倉儲等資源整合，不得已而為之。

2. 品牌商—經(jīng)銷商—網(wǎng)點—消費者

我的建議是3-5級商圈最佳模式，優(yōu)化經(jīng)銷商利潤結(jié)構(gòu)，優(yōu)化網(wǎng)點服務(wù)效益，增加產(chǎn)品競爭力。

3. 品牌商—經(jīng)銷商—消費者

這部分涉及到利用經(jīng)銷商資源做大宗團購或者電商平臺，核心關(guān)注點是價盤的穩(wěn)定，不可得不償失。

04 產(chǎn)品渠道鏈價格體系

渠道價格體系設(shè)置是渠道利潤保障的關(guān)鍵，這里需要采集市場主要競品的渠道利潤架構(gòu)信息，站在市場競爭的角度設(shè)計價格鏈，嚴(yán)守價格底線，觸底必罰。

值得強調(diào)的是：在實際執(zhí)行中營銷團隊和經(jīng)銷商銷量指標(biāo)的壓力下，往往會出現(xiàn)各種形式的促銷組合，最終結(jié)果還是變向降價，嚴(yán)防這種殺雞取卵式銷量增長。

05 2022年各品類達成情況及機會預(yù)測

我們定任務(wù)，分指標(biāo)的依據(jù)是什么？

老板可以拍腦袋，因為他花錢請團隊的目的就是完成他的意愿指標(biāo)，這個理所當(dāng)然。

但是其余人不可以，如何以產(chǎn)品維度做好來年銷售預(yù)測，就要細(xì)致地分析了。

我的建議是：

1. 分析今年的實際達成情況，各產(chǎn)品的銷量占比，從上到下，細(xì)分到最小團隊單元，然后進行橫向和縱向的對比。

例如：橫向?qū)Ρ纫粋€省內(nèi)不同辦事處產(chǎn)品銷量占比比較，發(fā)現(xiàn)增長空間，A辦事處1號產(chǎn)品銷量占比為60%，B辦事處1號產(chǎn)品銷量占比為40%，就要分析B辦事處1號產(chǎn)品的增量空間和改善維度。

縱向?qū)Ρ仁?nèi)和下屬辦事處之間的銷量占比。某省內(nèi)1號產(chǎn)品銷量占比為75%，A辦事處1號產(chǎn)品銷量占比為60%，沒有達到省內(nèi)平均線，就要分析A辦事處1號產(chǎn)品對比省內(nèi)的增量空間和改善維度。

2. 分析今年的實際達成情況，各產(chǎn)品的渠道占比，從上到下，細(xì)分到最小團隊單元，和上面一致，目的是通過區(qū)域內(nèi)部對比發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品渠道增量機會。

3. 要關(guān)注產(chǎn)品的生命周期管理，從銷量數(shù)據(jù)和費用投入維度分析，進入衰退期的產(chǎn)品要注意資源管控以及產(chǎn)品的升級或者淘汰。

06 第一引擎產(chǎn)品是否完善，是否需要啟動第二引擎產(chǎn)品？

一般情況下，我會建議品牌商把產(chǎn)品分為這四個類型：

① 戰(zhàn)略型產(chǎn)品（贏得未來）

② 流量型產(chǎn)品（贏得現(xiàn)在）

③ 利潤型產(chǎn)品（企業(yè)生存發(fā)展根基）

④ 干擾型產(chǎn)品（改善市場競爭格局）

每一支產(chǎn)品都有其獨特的使命，如果眉毛胡子一把抓，所有產(chǎn)品都是重點產(chǎn)品，那么來年的營銷必然是一鍋粥。

這些產(chǎn)品如何分主次？

1. 第一引擎產(chǎn)品：首先必須是區(qū)域的核心大單品，可以是上面四個類型的組合。

例如該產(chǎn)品既可以是流量產(chǎn)品，又是利潤產(chǎn)品，就像農(nóng)夫山泉的550ml瓶裝水。核心大單品可以起到三個作用，是進入終端、打開整個全渠道的敲門磚。

第一、消費者的私域池：消費者的心智是有限的，只能記住幾件事，核心大單品吸引其進入你的私域，以后才有可能進一步的運營，讓他去看其他的產(chǎn)品。

第二、渠道網(wǎng)點的入場券：要進入一個渠道去賣產(chǎn)品的時候，尤其是線下渠道，貨架是有限的，一定要看動銷好不好，是不是有人來主動找這個產(chǎn)品。核心大單品的快動銷、高毛利可以幫助品牌快速鋪貨。

第三、增長的原動力：推一個新產(chǎn)品成本很貴，要能夠持續(xù)推新，就必須要守住后方。靠什么守？核心大單品。

對于第一引擎產(chǎn)品，品牌商需要做什么？

品牌商產(chǎn)品策略需要著重思考的問題是什么？

我的建議是“搶逼圍”的手段抓三率：數(shù)值鋪貨率、加權(quán)鋪貨率、牌面鋪貨率，要不斷放大和發(fā)揮“長板原理”。

2. 第二引擎產(chǎn)品：什么時候需要打造第二引擎產(chǎn)品？第一引擎產(chǎn)品快要出現(xiàn)增長乏力的時候，常見的有這六個表現(xiàn)：

a. 招募拉新速度變慢；

b. 媒體效益開始下滑；

c. 產(chǎn)品復(fù)購率和客單價增速變慢；

d. 線下價盤不穩(wěn)定因素越來越多；

e. 營銷投入的邊際回報開始逐漸下降；

f. 品類市場容量和利潤空間已經(jīng)達到天花板。

如果以上問題有一半得到印證，就必須要啟動第二引擎產(chǎn)品了，此時要注意的是，第二引擎產(chǎn)品如何借力第一引擎，產(chǎn)品策略方面如何做大？一和二如何相互匹配？

07 渠道產(chǎn)品貨齡管理如何規(guī)范？

將來，貨齡新鮮一定是快消品企業(yè)第一競爭力，三年疫情給消費者最大的教育就是身體健康是第一需求。

越來越多的人開始關(guān)注與自身息息相關(guān)的健康因素，食飲健康必然首當(dāng)其沖，消費者購買產(chǎn)品會習(xí)慣性地看生產(chǎn)批號，他關(guān)心的不僅僅是產(chǎn)品是否過期，更多是產(chǎn)品貨齡是否新鮮。

所以企業(yè)在渠道貨齡管理方面也要加大管控力度，不能像十年前，產(chǎn)品保質(zhì)期過了多一半，感覺還可以大折扣繼續(xù)銷售。

此時企業(yè)要根據(jù)自身產(chǎn)品特點，建立符合自身現(xiàn)狀的渠道貨齡管理體系，有條件的企業(yè)成立專門的團隊負(fù)責(zé)檢核監(jiān)督，確保在網(wǎng)點端給消費者更好的貨齡體驗。

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