在加拿大鵝和Lululemon火遍全球之前，“加拿大之光”這個(gè)名號(hào)，是屬于Tim Hortons的。

作為加拿大最大的連鎖咖啡品牌，Tim Hortons手握四千家門(mén)店，在本土市場(chǎng)痛擊星巴克之余，還把自己活成一種國(guó)民符號(hào)：有加拿大人的地方，就有Tim Hortons。

2006年，Tim Hortons在阿富汗坎大哈的軍事基地改造了一個(gè)集裝箱充當(dāng)門(mén)店，只為給家鄉(xiāng)士兵一點(diǎn)家的味道。隨后五年，它賣(mài)出400萬(wàn)杯咖啡、300萬(wàn)份甜甜圈，最后跟隨加拿大駐軍撤退，榮歸故里。

如今，當(dāng)日本的Doutor、意大利的Lavazza、美國(guó)的Peets等全球咖啡連鎖品牌都忙著征戰(zhàn)中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，Tim Hortons也想來(lái)中國(guó)碰一碰運(yùn)氣。2018年，Tim Hortons頂著“北美傳奇咖啡”的光環(huán)高調(diào)入華，頗有星巴克第二的架勢(shì)。

野心勃勃的Tim Hortons定下了10年開(kāi)店1500家的目標(biāo)，兩年后，這個(gè)目標(biāo)升級(jí)成2026年底開(kāi)店2750家。

比起開(kāi)店數(shù)量膨脹，更令人稱奇的是Tim Hortons的圈錢(qián)速度，僅用了三年，它就完成了大額融資、借殼赴美上市的一系列操作，堪稱業(yè)界奇跡。

然而，圈錢(qián)容易賺錢(qián)難。Tim Hortons入華三年開(kāi)了400多家門(mén)店，營(yíng)收6.4億，虧損3.8億。上市后的劇本和諸多國(guó)產(chǎn)新消費(fèi)如出一轍：一個(gè)月內(nèi)市值就縮水了70%。

很難說(shuō)Tim Hortons的入華故事有多成功，但顯然，它一定是最魯莽的那個(gè)。

    國(guó)民之光

Tim Hortons高調(diào)入華的勇氣，都是加拿大人給的。

加拿大人愛(ài)Tim Hortons，比起美國(guó)人愛(ài)星巴克更盛。它的點(diǎn)單黑話“Double-double”被收錄進(jìn)加拿大牛津詞典；黨魁與媒體還造了個(gè)新詞“Tim Horton's Voter”來(lái)指代大眾選民。

2020年初，加拿大總理Justin Trudeau因?yàn)橘I(mǎi)錯(cuò)甜甜圈被罵上熱搜。起因是他光顧了一家昂貴的本地甜品店，卻沒(méi)有選擇便宜的Tim Hortons。這成功惹毛了加拿大人，他們一邊指責(zé)總理是中產(chǎn)精英做派，一邊為老字號(hào)叫屈：你憑啥不買(mǎi)Timmy's（一種愛(ài)稱）？

如此高的國(guó)民度，離不開(kāi)明星創(chuàng)始人Tim Horton的加持。他是加拿大史上最偉大的冰球運(yùn)動(dòng)員之一，在NHL（國(guó)家冰球聯(lián)盟）效力24個(gè)賽季，論工齡比隔壁NBA的諾天王還長(zhǎng)。

對(duì)于加拿大人來(lái)說(shuō)，一家以他命名的咖啡館，其情懷與號(hào)召力不亞于中國(guó)人眼中的李寧。

開(kāi)局一張好牌，Tim Hortons在加拿大可謂順風(fēng)順?biāo)?0年代創(chuàng)立至今，它拳打星巴克、腳踢麥當(dāng)勞，成為屈指可數(shù)的、阻擋美國(guó)文化入侵的成功案例。它擁有近4000家本土門(mén)店，一度貢獻(xiàn)了加拿大連鎖餐飲行業(yè)總營(yíng)收的22.6%。

Tim Hortons是加拿大咖啡市場(chǎng)的絕對(duì)王者，它的市占率高達(dá)62%，第二名的星巴克則不足10%。加拿大人每喝掉十杯咖啡，就有八杯來(lái)自Tim Hortons。

但真正讓Tim Hortons成為全民公約數(shù)的，還是它的產(chǎn)品和定價(jià)策略：主打甜甜圈和咖啡，走親民的低價(jià)路線。

彼時(shí)，連鎖餐飲市場(chǎng)的主流是漢堡、炸雞、冰淇淋之流，甜甜圈一度被認(rèn)為是邊緣業(yè)務(wù)。但Tim Hortons抓住了人類(lèi)愛(ài)甜的基因密碼并成功將其發(fā)揚(yáng)光大。如今，加拿大人每年要吃掉10億個(gè)甜甜圈，每年6月還有專門(mén)的“國(guó)家甜甜圈日”。

Tim Hortons的甜甜圈有多火呢？當(dāng)初它宣布要在美國(guó)開(kāi)店時(shí)，把“美國(guó)之光”唐恩都樂(lè)嚇得不輕。有媒體甚至宣稱，稱這是繼席琳迪翁前往拉斯維加斯之后，又一個(gè)來(lái)自北部省份的威脅。

Tim Hortons的咖啡則深受藍(lán)領(lǐng)階層的歡迎。它起家于鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)達(dá)的漢密爾頓，在選址上靠近鋼鐵廠，工人們只需花10分錢(qián)，就能得到一杯咖啡和一處休息地。

這種憑借“第三空間”贏得顧客的做法，與日后的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手星巴克不謀而合。

幾十年間，Tim Hortons的菜單從甜甜圈一路擴(kuò)展到三明治、漢堡等正餐，如今更像是一家連鎖快餐店；但便宜大碗的低價(jià)策略卻延續(xù)至今，它也從小鎮(zhèn)、社區(qū)一路殺進(jìn)大城市。

加拿大人上街游行，都不忘裝扮成Tim Hortons的小紅杯。

Tim Hortons的國(guó)民地位，還與近年的“咖啡即政治”思潮有關(guān)。人們開(kāi)始將咖啡消費(fèi)與社會(huì)階層掛鉤，用消費(fèi)文化來(lái)承載階級(jí)立場(chǎng)。

星巴克？冰拿鐵？那都是城市中產(chǎn)、精英人群的做派。隨處可見(jiàn)、廉價(jià)便捷的Tim Hortons，才是平頭百姓的心之所向、加拿大民主精神的集中體現(xiàn)。

精明的政治家對(duì)Tim Hortons趨之若鶩，每逢競(jìng)選，這里就是各路人馬路演拉票的固定場(chǎng)所。它還成了最受?chē)?guó)會(huì)議員歡迎的餐廳，2015年至2019年期間，加拿大國(guó)會(huì)在Tim Hortons的消費(fèi)超過(guò)11萬(wàn)美元。

顯然，Tim Hortons深諳與人民為伍的好處。它給社區(qū)捐款、贊助冰球賽事、把門(mén)店開(kāi)到戰(zhàn)場(chǎng)上，并驕傲地在官方網(wǎng)頁(yè)宣布：“我們不只是一家咖啡店，還是加拿大與其國(guó)家精神的象征?！?/span>

說(shuō)來(lái)諷刺，加拿大的國(guó)民之光，其實(shí)早在幾十年前就已賣(mài)身國(guó)外資本。

    高調(diào)入華

1995年，Tim Hortons被以6億美元的價(jià)格賣(mài)給了美國(guó)的快餐連鎖集團(tuán)Wendy's；2014年，其又被漢堡王以110億美元的價(jià)格收購(gòu)，合并成為跨國(guó)餐飲集團(tuán)RBI。當(dāng)初Tim Hortons的賣(mài)身在加拿大鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，不少加拿大人認(rèn)為，“漢堡王可能會(huì)將這個(gè)牌子毀掉”。

如今，加拿大人的國(guó)民情結(jié)猶在，Tim Hortons的國(guó)際化之路越走越寬了。

從結(jié)果來(lái)看，Tim Hortons的每一次易主都推動(dòng)了它在國(guó)際市場(chǎng)的發(fā)展。比如第一次被賣(mài)身美國(guó)老板Wendy's后，Tim Hortons的門(mén)店數(shù)量在十年里翻了近兩倍，在美國(guó)地區(qū)開(kāi)出300多家店；第二次被漢堡王收購(gòu)，則將Tim Hortons推向了遙遠(yuǎn)的中國(guó)市場(chǎng)。

為了更好地在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展，合并后的RBI集團(tuán)為T(mén)im Hortons挑選了一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的代理人：笛卡爾資本。

作為美國(guó)的一家私募股權(quán)機(jī)構(gòu)，笛卡爾資本一直熱衷于向中國(guó)市場(chǎng)輸送海外品牌，必要時(shí)還會(huì)親自下場(chǎng)做運(yùn)營(yíng)。

上一個(gè)由笛卡爾操盤(pán)的項(xiàng)目，正是漢堡王中國(guó)。漢堡王在入華的最初七年僅開(kāi)出50多家店，2012年，被笛卡爾資本取得在華的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)后，換擋提速，在第二個(gè)七年里開(kāi)到1000家門(mén)店，平均每2天就開(kāi)一家新店。

Tim Hortons的入華經(jīng)歷儼然是漢堡王的翻版。

首先是如出一轍的“規(guī)模至上”理念。2018年，RBI集團(tuán)與笛卡爾資本就中國(guó)業(yè)務(wù)成立Tims中國(guó)，次年開(kāi)出首店，計(jì)劃10年開(kāi)店1500家；隨后又喊出更加激進(jìn)的口號(hào)，要在8年內(nèi)開(kāi)出2750家可盈利門(mén)店，平均每年500-600家，還得能賺錢(qián)。

Tims中國(guó)背后的管理團(tuán)隊(duì)也是同一套人馬。公司CEO盧永臣出身笛卡爾資本，上一份工作是漢堡王中國(guó)CFO，除他以外，Tims中國(guó)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)有一半都來(lái)自漢堡王，舉目四望皆是前同事。

根據(jù)盧永臣對(duì)媒體的說(shuō)法，兩家品牌連供應(yīng)鏈和餐飲運(yùn)營(yíng)體系都有共通之處。你在漢堡王買(mǎi)的牛肉堡和Tim Hortons買(mǎi)的農(nóng)夫卷，也許就來(lái)自同一個(gè)中央廚房。

不過(guò)Tims中國(guó)的學(xué)習(xí)對(duì)象可不是漢堡王，而是割美利堅(jiān)韭菜、教華爾街做人的瑞幸咖啡。

入華僅三年，Tims中國(guó)就迅速完成三輪融資，然后馬不停蹄地回納斯達(dá)克敲鐘上市。為了搶“中國(guó)咖啡第二股”的頭銜，它不惜自降近3億美元的估值，還是以SPAC形式借殼上市。

招股書(shū)自然是熟悉的配方，增長(zhǎng)越快，虧得越多。2019年至2021年，Tims中國(guó)開(kāi)出400多家店，營(yíng)收年均增速高達(dá)200%，凈虧損也一路從達(dá)8783萬(wàn)元飆升至3.83億元，三年累計(jì)虧了6個(gè)億。

燒錢(qián)開(kāi)店，增收上市，相似的劇本再次上演，機(jī)構(gòu)和散戶卻已不再買(mǎi)賬。Tims中國(guó)開(kāi)盤(pán)即破發(fā)，險(xiǎn)些在上市第一天就失去三成市值。此后一個(gè)月里，股價(jià)一路下跌直至腰斬。

趕上中概股集體崩盤(pán)，Tims中國(guó)連跌倒都是如此悄無(wú)聲息。而這還不是它最尷尬的一面。

    注定尷尬

對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)，Tim Hortons可以說(shuō)是奔著“第二個(gè)星巴克”來(lái)的。為了拉近與國(guó)人的關(guān)系，Tims中國(guó)向母公司征求許可，將品牌名從“Tim Hortons”改為“Tims咖啡”，只為叫起來(lái)更順口一些。

但幾年過(guò)去了，Tims瘋狂開(kāi)店，卻連門(mén)店數(shù)量的前五名都沒(méi)能排上號(hào)。論盈利能力，連瑞幸都扭虧為盈了，Tims還陷在開(kāi)的多、虧的更多的尷尬境地。

Tims的尷尬，首先源于市場(chǎng)定位的偏差。

盧永臣曾經(jīng)多次強(qiáng)調(diào)“性價(jià)比”，認(rèn)為咖啡要在中國(guó)做大，就不能太貴。但Tims咖啡在中國(guó)的售價(jià)平均在15-30元人民幣區(qū)間，相較其在加拿大的均價(jià)近乎翻倍，家鄉(xiāng)人民看了都得罵一句背叛工人階級(jí)。

更要命的是，本土咖啡品牌正在排著隊(duì)刷新“性價(jià)比”的下限。Tims自信滿滿，卻發(fā)現(xiàn)自己被消費(fèi)者劃進(jìn)中高端區(qū)間，26元一杯的冰美式直逼老對(duì)手星巴克。

其次是經(jīng)營(yíng)策略的搖擺。中國(guó)的現(xiàn)制咖啡品牌大致可以分為兩個(gè)流派：

一是高端精品路線，以星巴克、M Stand等品牌為代表，或提供高定價(jià)的精品咖啡，或用第三空間來(lái)?yè)Q取溢價(jià)；

二是平價(jià)便捷路線，即瑞幸、Manner模式，服務(wù)于寫(xiě)字樓民工們的剛需消費(fèi)，把咖啡賣(mài)成一種功能飲料。

而Tims的選擇總結(jié)起來(lái)就四個(gè)字：我全都要。

它先是學(xué)星巴克走第三空間的路線，主要做一、二線城市的生意，每進(jìn)入一座城市，先開(kāi)一家200平以上的旗艦店，然后用150-200平的標(biāo)準(zhǔn)店鋪點(diǎn)位。

很快，Tims又從國(guó)內(nèi)友商身上得到啟發(fā)，轉(zhuǎn)頭就學(xué)瑞幸開(kāi)中小店和做外賣(mài)，增加主打外帶模式的Tims go。加油站是它在加拿大的重要陣地，但國(guó)內(nèi)加油站都被自營(yíng)便利店承包，Tims就退而求其次，與中石化易捷合作、把柜臺(tái)搬進(jìn)別人家的便利店里。

它還開(kāi)始打起下沉市場(chǎng)的主意，堅(jiān)定地認(rèn)為自家產(chǎn)品組合“非常適合做下沉”，殊不知五環(huán)外等著它的是5元一杯的冰咖啡。

表面上看，Tims是物質(zhì)文明和精神文明兩手都要抓；實(shí)際上卻導(dǎo)致Tims在任何一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域都并不突出。

論品牌知名度，Tims遠(yuǎn)不及早來(lái)20多年、手把手教中國(guó)人喝咖啡的星巴克；論剛需與性價(jià)比，前有瑞幸、后有Manner，更別提成本大師幸運(yùn)咖；主推的貝果、早餐卷等西式暖食，還得和遍地的包子點(diǎn)心鋪爭(zhēng)奪中國(guó)人的胃。

“加拿大之光”的光環(huán)也不如預(yù)期地有用。一方面，Tim Hortons近幾年在家鄉(xiāng)官司不斷，品牌價(jià)值直線下滑；另一方面，地大物博的中國(guó)市場(chǎng)如今遍地是“XX之光”。

拋開(kāi)的Peet's、%Arabica、以及沒(méi)落的Costa等外資品牌不說(shuō)，本土咖啡品牌中已經(jīng)出現(xiàn)一批地域之光。蘇州有代數(shù)學(xué)家，上海有Manner，縣城和村里都有幸運(yùn)咖，就連直播間都能捧出個(gè)T97來(lái)。

Tims如同一個(gè)到處抄課代表作業(yè)的插班生，不偏科但也無(wú)過(guò)人之處。但在一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，無(wú)功無(wú)過(guò)本身就是一種危險(xiǎn)。

留給Tims中國(guó)自證價(jià)值的時(shí)間已經(jīng)不多了，眼下，Tim Hortons正在積極尋找下一個(gè)咖啡熱土。今年3月，它高調(diào)宣布進(jìn)入印度市場(chǎng)，母公司RBI集團(tuán)對(duì)這塊處女地很是滿意：

“我們已經(jīng)迫不及待要開(kāi)業(yè)了。”

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