最近有一則新聞頗令人關(guān)注，娃哈哈創(chuàng)辦人、著名企業(yè)家宗慶后之女宗馥莉二度辭任娃哈哈集團董事長一職，無論背后原因如何，卻也帶出一個眾多民營企業(yè)家十分在意的事，那就是有關(guān)于企業(yè)接續(xù)交棒的問題。 一方面，我們既要在時代變革中不斷力求業(yè)務(wù)的二次、三次成長可持續(xù)發(fā)展; 另一方面，也要確保領(lǐng)導(dǎo)者新老交替的穩(wěn)定順利。怎么才能完成傳承可能是企業(yè)家急在眉睫的必修課。

為什么要說急在眉睫？ 因為中國改革開放四十多年，第一代、第二代企業(yè)家現(xiàn)在大多已經(jīng)六七十歲，家族生意面臨交接。 根據(jù)2023年一份公開數(shù)據(jù)統(tǒng)計，滬深兩市近4000家民營上市公司中，50歲至60歲之間的董事長人數(shù)超過50%，而65歲以上的董事長也有300多人; 再擴大范圍一些，據(jù)中華全國工商業(yè)聯(lián)合會統(tǒng)計，在中國民營企業(yè)中，80%以上都是家族企業(yè)，它們也大多已經(jīng)來到一代、二代密集接班時刻。 這些數(shù)字意味著，未來5到10年左右將有更多二代需要接班企業(yè)，畢竟一代們的退休時間已經(jīng)迫近。

要說接班困難，倒也不難，就是挑一個繼任者而已，但要說難也是極難，因為從企業(yè)長遠發(fā)展來看，能不能活得更久更好，就要看能不能把這份事業(yè)好好地傳承下去。 事實上，家族企業(yè)能傳到二代已經(jīng)實屬不易，據(jù)麥肯錫在2013年的一份報告中指出，全球家族企業(yè)的平均壽命為24年，恰好與企業(yè)創(chuàng)始人的平均工作年限相同; 有30%的家族企業(yè)可以傳到第二代手中，但當中只有不到三分之二的企業(yè)能夠傳到第三代，而還能夠從第三代再傳下去的大約僅有其中的13%左右。 這可說是符合我們中國一句老話：「富不過三代」。

傳承的問題之所以困擾企業(yè)家，除了關(guān)乎企業(yè)未來，也因為過去以來中國民企在傳承上的功夫做得并不夠好，一來大家忙著打江山，沒空想傳承的事，二來低估傳承難度，沒做好充分的準備，當發(fā)覺有需要好好去思考這個問題時，又要面對傳承的「三座大山」，即權(quán)、錢、人。 第一座大山是放權(quán)，這里并不是指企業(yè)家不肯放權(quán)予下一代，而是公司過去太長時間實施權(quán)力集中制，一旦負責人放權(quán)，大家反而不適應(yīng)，管理反而變亂; 第二座大山是資產(chǎn)分配，一動股權(quán)，家族內(nèi)斗，甚至一家人對簿公堂; 第三座大山就是選人，挑選勝任的孩子接棒難，孩子勝任卻不愿接班又煩，當選非家族成員接班，亦可能有信任危機。

這三座大山當中，放權(quán)和分錢其實并非最難，因為權(quán)和錢都可以設(shè)定制度和規(guī)則，最大限度地去規(guī)避風(fēng)險。例如在放權(quán)上，設(shè)置適合企業(yè)情況的過渡機制，像聯(lián)席CEO制、家族委員會，中國飼料大王劉永好將新希望集團交給女兒劉暢，便給劉暢配備一個資深高管團隊。 這些制度就像搭起一座橋，把經(jīng)營理念、價值觀、權(quán)力、資源、人脈等平穩(wěn)過渡，協(xié)助人安全到達彼岸。 至于分錢，有時候人難免關(guān)心則亂，畢竟都是自家的事，但其實借助外部專業(yè)力量可能更客觀，例如香港就有很多家族企業(yè)通過信托管理家族資產(chǎn)，用制度保障「家中常有糧」。

但是「人」的問題涉及太多非技術(shù)因素，傳承的意愿有多強、經(jīng)營的能力有多強、家族情感、利益糾葛等等，還有繼承人經(jīng)營理念，認知水平，這些都不是可以簡單去判斷或通過制度設(shè)計去解決。 既然“人”的變數(shù)最大，最不可控，我們又怎樣做好傳承？ 我覺得最重要，還是第一代要放平心態(tài)，子女不接班或接不了班，不一定意味著失敗。 美的創(chuàng)辦人何享健把公司交給職業(yè)經(jīng)理人方洪波帶領(lǐng)，做到了白色家電全球第一; 方太集團通過家族委員會加董事會，把家族事務(wù)和企業(yè)經(jīng)營分離，這些都是成功的傳承例子。 事實上，把企業(yè)交給更專業(yè)、能力更強的人，反而是對企業(yè)、對家族最大的負責。 何況很多職業(yè)經(jīng)理人原本就是跟老板一起打拼多年的老部下，早就跟企業(yè)合二為一，值得信賴。 所以，雖然選人最難，但只要緊記傳承并非死死地攥緊，而是要穩(wěn)穩(wěn)地傳遞，布局好了，交接棒自然便順利了。

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