作者：野馬財經(jīng)

來源：野馬財經(jīng)

一位成功的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠締造一個成功的企業(yè)；而一個成功的制度，是企業(yè)能夠一直成功下去的重要保證。

馬明哲曾經(jīng)說過，希望平安創(chuàng)立100年時，“時任CEO談起歷史時會說，我們最早的CEO叫馬明哲，那家伙干得還不錯?！?/span>

很顯然，見證了中國平安從0到1，再到如今萬億市值的馬明哲，知道創(chuàng)業(yè)的艱辛，更明白守業(yè)的不易。

而在他辭任CEO，全身心投入“總教練”角色之際，留給平安最好的禮物，應(yīng)該是聯(lián)席CEO制度。

馬明哲辭任CEO，

首席財務(wù)官姚波走向臺前

2020年7月1日，中國平安（601318.SH）發(fā)布了一則《高級管理人員變更公告》，宣布馬明哲辭任公司首席執(zhí)行官（下稱“CEO”）一職，同時姚波出任聯(lián)席首席執(zhí)行官（下稱“聯(lián)席CEO”）。

作為中國平安的靈魂人物，馬明哲此時辭任CEO，多多少少有些意料之外，又在情理之中。

一方面，從1988年至今，馬明哲掌舵中國平安——這家中國頂級的金融服務(wù)集團(tuán)已有三十二年，放權(quán)與接班，是一個市場關(guān)注已久，并且不可避免的話題，此前多有傳聞，如今最終走出第一步，讓人多少有些感慨。

另一方面，自2018年推出聯(lián)席CEO制度以來，經(jīng)過近兩年的過渡與磨合，中國平安聯(lián)席CEO與各職能執(zhí)行官“集體決策、分工負(fù)責(zé)、 矩陣管理”的模式與制度化流程運作已經(jīng)成熟，對公司“金融+科技”、“金融 +生態(tài)”轉(zhuǎn)型的推動與促進(jìn)作用顯著增強(qiáng)，為公司未來長期可持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

因此，在如此決策體制、運行機(jī)制完備、人才梯隊完整成熟，并已經(jīng)經(jīng)過了時間檢驗情況下，對馬明哲來說，平安少壯派需要承擔(dān)更多擔(dān)子的時機(jī)已經(jīng)成熟。

至于同時宣布出任聯(lián)席CEO的姚波，野馬財經(jīng)（微信公號：ymcj8686）發(fā)現(xiàn)，他從2008年開始，擔(dān)任中國平安的首席財務(wù)官，全面負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略實施、計劃落地、財務(wù)企劃、資金與流動性風(fēng)險管控等職責(zé)，并領(lǐng)導(dǎo)建立了一套貫穿“戰(zhàn)略-計劃-追蹤-落地”完整的經(jīng)營管理體系，為集團(tuán)的平穩(wěn)發(fā)展，提供了巨大的助力。

聯(lián)席CEO制度平穩(wěn)運轉(zhuǎn)，

平安戰(zhàn)車穩(wěn)步向前

作為一個創(chuàng)新性的企業(yè)管理理念，再加上中國平安巨大的體量以及重要的市場地位，聯(lián)席CEO制度甫一出現(xiàn)，就吸引了來自各方的目光，也由此產(chǎn)生了諸多討論。2019年底，原中國平安聯(lián)席CEO之一的李源祥跳槽友邦，更是引發(fā)了對于該制度更多的關(guān)注。

實際上，該制度設(shè)立的初衷之一，以及承載的重要功能，就是分工協(xié)同、合作互補(bǔ)，用“制度”最大程度地減少“人治”可能帶來的負(fù)面問題。

中國平安聯(lián)席CEO制度，脫胎于其已經(jīng)運行了二十余年的“執(zhí)行官+矩陣”集體決策機(jī)制和模式，可以視作對后者的加強(qiáng)與補(bǔ)充。

具體而言，平安個人業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)、科技業(yè)務(wù)三大事業(yè)群條線執(zhí)行官，與財務(wù)企劃、人力資源、投資決策、稽核風(fēng)控、關(guān)聯(lián)交易、品牌傳播等職能執(zhí)行官，形成共同決策、分工負(fù)責(zé)、權(quán)責(zé)清晰的架構(gòu)，確保任何重大經(jīng)營管理決策，都由業(yè)務(wù)執(zhí)行官和職能執(zhí)行官集體參與，實行業(yè)務(wù)執(zhí)行官和職能執(zhí)行官“集體決策、分工負(fù)責(zé)、矩陣管理”的模式。

有意思的是，馬明哲出生于一個典型的軍人家庭，而平安的這些制度，與解放軍“能聚能散”、“靈活多變”的管理指揮特點，頗有異曲同工之妙。

在這一模式下，無論是三位聯(lián)席CEO之間的橫向配合，還是他們與各自業(yè)務(wù)職能執(zhí)行官的縱向管理，都處于有主有輔，可張可馳的狀態(tài)，在保證管理、反饋能夠上通下達(dá)、高效運作的情況下，又能夠保證公司整體穩(wěn)定發(fā)展的慣性，并不會某一個人員的變動，或者某個環(huán)節(jié)的變數(shù)帶來問題。

正如馬明哲自己所描述的，“像我個人對平安的作用是越來越小，甚至可以忽略不計?！?/span>

財報數(shù)據(jù)顯示，2019年，在國內(nèi)外市場環(huán)境風(fēng)云變幻的情況下，中國平安實現(xiàn)營業(yè)收入1.17萬億元，同比增長20.61%；實現(xiàn)扣非凈利潤1393億元，同比增長29.46%；經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額從2063億元，進(jìn)一步攀升至2494億元；資產(chǎn)負(fù)債率則由90.43%，下降至89.63%。

從股價來看，2018年底至今，中國平安基本延續(xù)了此前的漲勢，一直處于震蕩攀升狀態(tài)，今天（2020年7月2日），公司股價上漲3.4%，對應(yīng)市值13892.98億元，皆從一定程度上反映出投資者的認(rèn)可與信心。

謀篇布局三十二載，

“一號員工”轉(zhuǎn)身“總教練”

回到此番人事變動上來。

中國平安在公告同時梳理了三位聯(lián)席CEO最新的工作分配：

公司總經(jīng)理兼聯(lián)席CEO謝永林，核心職責(zé)以分管集團(tuán)金融業(yè)務(wù)板塊為主，包括主管平安銀行業(yè)務(wù)、分管團(tuán)體客戶綜合金融業(yè)務(wù)以及金融板塊相關(guān)專業(yè)公司的發(fā)展，協(xié)管個人客戶綜合金融業(yè)務(wù)。

聯(lián)席CEO陳心穎，核心職責(zé)以分管集團(tuán)科技業(yè)務(wù)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)板塊為主，包括負(fù)責(zé)金融科技、醫(yī)療科技、智慧城市以及相關(guān)生態(tài)圈中國平安保險的創(chuàng)新與發(fā)展，分管科技類、創(chuàng)新板塊專業(yè)公司的發(fā)展。

新任聯(lián)席CEO兼首席財務(wù)官姚波，主要職責(zé)為負(fù)責(zé)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務(wù)目標(biāo)制定、目標(biāo)追蹤和績效考評，主管集團(tuán)預(yù)算管理委員會、產(chǎn)品委員會、戰(zhàn)略發(fā)展中心,以及財務(wù)、企劃、精算、資金等管控等職能。

另據(jù)公告，馬明哲將繼續(xù)擔(dān)任公司董事長，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略發(fā)展、戰(zhàn)略創(chuàng)新、人才培養(yǎng)、文化建設(shè)以及重大事項決策等職責(zé)，繼續(xù)發(fā)揮核心領(lǐng)導(dǎo)作用。

野馬財經(jīng)注意到，2013年底的高層內(nèi)部會議上，馬明哲提出了借鑒足球界的“德國戰(zhàn)車”理念，打造“平安戰(zhàn)車”。

眾所周知，足球是11個人的集體運動，強(qiáng)如梅西、C羅此類世界超一流巨星，如果沒有隊友的配合，也很難憑借一己之力，帶領(lǐng)阿根廷、西班牙笑到最后，反觀德國，固然也有一流球星，但強(qiáng)大的團(tuán)隊協(xié)同能力、嚴(yán)明的賽場紀(jì)律、靈活的戰(zhàn)術(shù)打法，使之得到了“德國”戰(zhàn)車的美譽(yù)。

如此來看，企業(yè)的管理與球隊其實有著異曲同工之妙。正如前文所述，“執(zhí)行官+矩陣”集體決策機(jī)制和模式，給予了中國平安“攻守有序”的戰(zhàn)術(shù)基礎(chǔ)，增設(shè)了三位聯(lián)席CEO，就像給“德國戰(zhàn)車”加裝了巔峰巴薩“三叉戟”，三位各有所長，又能通力配合的領(lǐng)導(dǎo)者，為公司發(fā)展上限，打開了更為廣闊的想象空間。

而辭任CEO，放下一線管理工作，專注于公司戰(zhàn)略、人才、文化的馬明哲，更像一位創(chuàng)立球隊，并從普通球員，到明星球員，再到如今執(zhí)掌教鞭的“總教練”，熟悉自己球隊的點點滴滴，戰(zhàn)術(shù)素養(yǎng)與戰(zhàn)略眼光兼具。

有意思的是，這位“教練”的眼光無疑是毒辣的，“平安戰(zhàn)車”概念提出后不久，2014年，“德國詹策”成功捧起大力神杯，更是創(chuàng)造了7：1巴西隊的驚人戰(zhàn)績。

你覺得如今“平安戰(zhàn)車”的實力到底如何，未來會取得怎樣的成績？歡迎在文末留言。