來源丨深幾度（微信號：DeepDigital）

作者丨深幾度

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山東省萊陽市龍門東路39號坐落著黃土色的魯花科技大廈。

一家來自傳統(tǒng)農業(yè)大省的傳統(tǒng)消費品企業(yè)，生產著進入千家萬戶的食用油，卻與科技形成了強關聯(lián)。實際上，魯花信息化、數字化建設投入已超過20年。

食用油原本并不是一個與數字化強相關的產業(yè)。然而行業(yè)利潤率低、鏈條復雜，數字化成了答案。海外早已開始展開嘗試。

2014年，受美國大豆豐產等因素影響，全球范圍內食用油價格暴跌?，F(xiàn)金流萎縮、訂單枯竭的食用油企業(yè)開始尋找恢復盈利的途徑——數字化成為答案。

把目光轉移回到國內，魯花也在2015年之后展開數字化轉型。

歐睿國際數據顯示，2019年魯花集團銷售額超過339億元。中金公司2020年11月研究報告指出，魯花在包裝食用油市場銷量份額從2010年的5.6%增至2019年6.9%。

中金研究報告中著重強調了魯花的數字化建設：在渠道體系、數字化方面做出創(chuàng)新，實現(xiàn)銷售、存貨信息流及時反饋，可根據市場需求做出調整，加快周轉。

2000年代初信息化基礎薄弱，2007年左右初成信息化體系。

2015年后，隨著阿里為代表的本土企業(yè)對外輸出數字化能力。魯花開始嘗試利用釘釘、阿里云落地數字化進程。諸多業(yè)務問題隨著釘釘等數字化工具的引入得到了有效化解。

魯花信息化轉向數字化的歷程具有代表性。這是民營企業(yè)信息化、數字化進程的縮影，也是國內食用油產業(yè)新舊動能轉換的結果。

 01  投入 
 

無論是信息化、數字化都需要長期投入。

信息化要引入新的軟件系統(tǒng)，還要3-5年適應期。系統(tǒng)搭建完成后并非一勞永逸，日常維護、運營工作必不可少，還要根據技術演進長期迭代。

2000年代，民營企業(yè)普遍對信息化重視不足。當時，民營企業(yè)負責人更注重業(yè)務本身，也囿于技術理解，對“無底洞”式的成本投入持保留態(tài)度。

不過，魯花管理層聚集了一批來自軟件、工業(yè)領域的人員。他們對信息化有共識。

以魯花現(xiàn)任CIO姜波為例，在2000年加入魯花之前，他曾在用友擔任技術支持主管。

1999年末，魯花營收不到6000萬。姜波以27萬引入了一套來自臺灣的應用軟件。生產、財務、人力信息化建設因此起步。

企業(yè)存在增效降本實際需求才會推動信息化建設。

2001年后，魯花進入快速擴張期，2004年底銷售額達20億元。隨著生產規(guī)模擴大、經營成本下降，現(xiàn)有信息化系統(tǒng)不足以承載業(yè)務擴張，進一步倒逼了魯花信息化建設。

信息化常被視為“CEO工程”。

2005年魯花信息化建設進入陣痛期，創(chuàng)始人孫孟全在一次內部爭議中提到，“信息化是魯花企業(yè)戰(zhàn)略重要組成部分，不是可有可無的東西?！?/strong>

2005年后的10年，魯花采用浪潮、用友等國產軟件，圍繞供應鏈、財務ERP建設展開信息化建設，建立起了ERP（企業(yè)資源計劃）、CRM（客戶關系管理）、OMS(訂單管理系統(tǒng))、DRP（分銷網絡管理）、BMP(業(yè)務流程管理)等軟件系統(tǒng)。

長期信息化投入讓魯花建立起了供應鏈、財務為一體的管理系統(tǒng)。

 02  挑戰(zhàn) 

信息化是數字化的基礎。數字化是信息化建設到一定階段后產物。

從外部看，阿里等互聯(lián)網企業(yè)開始醞釀“數字化”浪潮。一批在信息化賽道長期投入的企業(yè)開始試圖展開數字化轉型。

從內部看，魯花在信息化領域的長期投入，也為2015年后的數字化轉型奠定了基礎。

數字化領域有一種說法是，要把CIO主導的服務部門提到重要位置，實現(xiàn)IT戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略統(tǒng)一。

2015年，姜波主導某大型集團信息化建設7年后重返魯花，以CIO角色參與魯花數字化轉型。在他看來，轉型重點是業(yè)務部門轉型，而非IT部門轉型。

轉型目標是，進一步優(yōu)化業(yè)務流程，把傳統(tǒng)經營模式調整為互聯(lián)網經營模式。

所謂“傳統(tǒng)經營模式向互聯(lián)網經營模式轉型”指的是，了解業(yè)務發(fā)展方向，確定轉型目標，再尋求工具支持，進行系統(tǒng)配套，添加相應的功能支持與規(guī)劃。

也就是說，數字化轉型不是目的，而是手段，最終還是要服務于公司業(yè)務與經營。

宏觀市場環(huán)境變化是數字化的催化劑之一。

2014年全球迎來食用油降價潮。部分食用油企業(yè)利用SaaS化解決方案聚攏供應商，以此提高資本效率，降低生產成本，縮短產業(yè)鏈條。

SourceTrace，一家專注于可持續(xù)農業(yè)的SaaS企業(yè)，在那一年為食用油企業(yè)推出了行業(yè)解決方案。西門子等成熟數字化企業(yè)也曾制定解決方案，幫食用油產業(yè)優(yōu)化業(yè)務流程。

降價潮國內同樣未能幸免。這在當時被視為是行業(yè)洗牌升級契機。

隨著食用油市場多年競爭加劇，行業(yè)愈發(fā)集中。2011年后，益海嘉里金龍魚、中糧、魯花幾大龍頭企業(yè)市占率常年超過70%。規(guī)模效應凸顯時，數字化應對策略之一。

市場環(huán)境變化、內部經營調整讓魯花迎來了改變時機。

 03  轉型 
 

食用油產業(yè)有其特殊性。

上游生產環(huán)境偏工業(yè)邏輯，下游偏消費品邏輯，上下游相互影響，全鏈路管理復雜。這對生產、經營效率提出了更高要求。

上游需備貨、生產，目前以壓榨工藝為主，行業(yè)同質化嚴重。

每年1月，廠商需要采購儲備原料，以此確保生產供應。近10年國內花生壓榨企業(yè)規(guī)模不斷擴大，集中度不斷提高。

僅魯花和益海嘉里兩家企業(yè)占全國花生榨油能力比重超30%。上游利用數字化技術提升周轉效率可強化企業(yè)盈利能力。

下游偏消費品邏輯，形成了龐大的渠道體系，存在多層經銷商。

多層分銷下，渠道竄價、庫存積壓現(xiàn)象較多。直接影響是，企業(yè)無法及時掌握各銷售區(qū)域真實數據，經銷商間會出現(xiàn)利益沖突，集團無從統(tǒng)一管理價格。

在下游利用數字化技術可整合經銷商，了解銷售、存貨信息，隨時調節(jié)生產、庫存。

在這種情況下，魯花管理、生產、經營面臨諸多新挑戰(zhàn)。

首先是內部管理。魯花200多家分公司，50多家工廠的3萬名員工分布在全國各地。通信考勤、協(xié)同辦公、流程審核等工作復雜。為提高內部管理效率，需要通過軟件實現(xiàn)組織在線化。組織線上化，是其數字化轉型的第一步。

其次是供應鏈和經銷商管理。魯花上游供應商、下游經銷商無法整合進內部信息化系統(tǒng)中。上游供應鏈數據、下游銷售數據無從實時、全面知曉。

此外，這類軟件產品往往只能在PC端使用，且操作復雜，無法對外推廣。內部員工，外部供應商、經銷商使用熱情不高。

核心目標是通過數字化驅動業(yè)務。過去，魯花內部基于各種業(yè)務場景搭建了上百套軟件。但傳統(tǒng)信息化的ERP、CRM、OMS、DRP、BPM等業(yè)務軟件相對老舊，接口復雜，且彼此割裂，沉淀的業(yè)務數據無法打通，難以集中生態(tài)管理。

這一系列問題帶來的影響是，魯花財務、業(yè)務、人事數據并不及時，而且無法充分利用。

 04 成效 
 

原有信息化工具無法應對變化，新數字化工具則是需要引入其中。

2016年，魯花開始引入釘釘，轉型步伐啟動。

2018年后，魯花數字化進程加速，ERP、CRM、OMS、DRP等上百套系統(tǒng)全部集成到了釘釘上，實現(xiàn)發(fā)貨、采購、銷售、收款、財務共享、OA待辦等內部流程數據互通。

釘釘成為企業(yè)數字化管理門戶。在目前，魯花利用釘釘實現(xiàn)了幾層數字化目標。

組織線上化。

集團總部、生產工廠、分公司被納入釘釘統(tǒng)一管理。早期，釘釘主要被用于人事管理?？记凇⑼ㄐ诺群唵喂δ茉卺斸斖瓿?。

2017年后，魯花核心重要應用開始嘗試遷移至釘釘。差旅、報銷等服務均在釘釘得到落地。組織線上化使得內部效率得到了提升。

核心業(yè)務數據上釘釘。

過去，基于ERP的信息財務系統(tǒng)很難支撐業(yè)務。傳統(tǒng)ERP財務模塊涉及層層授權，信息無法及時反饋業(yè)務部門。

采用釘釘后，采購銷售、生產研發(fā)、人力信息，資金流、資源調配等信息被全面整合。

業(yè)務進展可得到實時同步，分廠發(fā)貨、采購、收款提醒、財務共享待辦等消息都可得到提醒。比如，大區(qū)銷量狀況、全國銷量分布等重要信息可隨時了解。

以消息傳遞功能為例，能夠把每天的收購信息、收購價格直觀顯示。業(yè)務人員、經銷商與客戶交易后，財務系統(tǒng)會推送交易信息。

財務信息實時產生，收款信息、采購信息、業(yè)績信息，可以及時有效支撐給業(yè)務。業(yè)務可以隨時根據這些信息及時調整業(yè)務。

供應商、經銷商整合。

魯花采用一體化渠道管理模式，在全國設立銷售分公司，由分公司獨立覆蓋不同區(qū)域，下設直銷、經銷渠道，經銷商數量超2500家。

2500家重點經銷商及經銷商業(yè)務人員都通過釘釘與魯花形成了更緊密的合作關系。

食用油主要通過寄售方式在在線下實體店銷售。渠道庫存、市場銷售難以及時反饋。魯花對渠道精細化管理，各層級銷售情況可及時獲知，從而快速響應市場需求變化。

花生油瓶上噴碼，掃碼可追溯生產運輸信息，包括油廠、生產車間、生產線、操作員工、營銷公司、途徑倉庫、賣場、銷售員等。

渠道存貨信息流可實時反映在總公司系統(tǒng)。以此避免竄貨、缺貨、庫存積壓，加快周轉。

利用釘釘進BPM價格鎖定后，集團與供應商按統(tǒng)一價格標準。僅此一項，魯花銷售公司在2020年便新增了10億多利潤。

對魯花而言，數字化轉型已經初見成效。

 05 方向 
 

數字化轉型需要長期、持續(xù)、穩(wěn)定的良好環(huán)境，更需要生態(tài)的支撐。

以海外市場為例， 2014年全球食用油暴跌后崛起的SourceTrace目前已經成長為農業(yè)食品數字化領域的重要企業(yè)。

這家解決方案公司正在農業(yè)、食品價值領域發(fā)揮更大價值。其SaaS解決方案涉及農場管理軟件、農業(yè)數據管理、食品可追溯性解決方案、供應鏈管理，正在32個國家得到應用。
 

魯花數字化轉型尚未達到理想狀態(tài)，未來還將構建完整“數智化體系”。其中包含組織、設備、業(yè)務、溝通、生態(tài)等多個維度的內容。

1、供應商、經銷商將得到更好的整合，使用釘釘的企業(yè)支付，供應鏈貸款、收款服務。

2、釘釘將連接云端業(yè)務中臺和數據中臺，形成數字化工作體系；

3、傳感器，RFID設備，物聯(lián)數據，設備資產全部在線化，數字化；

4、設備告警，異常監(jiān)控可以通頂頂消息精準觸達，經銷、供應體系與訂單精準協(xié)同；

5、生產、質量、物料管理，設備點巡檢，安環(huán)預警，工廠、銷售、物流、財務、辦公實時協(xié)同；

這些設想還需要更長期的建設才能得以完成。也對釘釘自身產品、服務建設提出了更高的要求。

目前數字化轉型領域存在項目制、資源采買等常見的服務模式。

在姜波看來，項目制、資源采買很難真正滿足企業(yè)轉型需求。項目制有工期限制，無法考慮長期規(guī)劃，企業(yè)深層次轉型需求無法滿足。

與之相反，釘釘重視魯花的業(yè)務需求，提供的接口、功能、服務會隨著企業(yè)轉型需求不斷調整升級，形成了穩(wěn)定的服務。

魯花數字化領域已走過20年，釘釘將是下個階段的重要參與力量。甚至更多專注于農業(yè)賽道的SaaS企業(yè)會成為支撐魯花的重要服務商。

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