【聲音】賈國龍：災(zāi)難改變了我“永不上市”的想法！
2020-07-13
2009年到2019年，西貝從23家店開到了將近400家店，營收超過62個(gè)億。
現(xiàn)象背后，西貝的員工發(fā)展到了23000名。如何讓每一個(gè)人充滿斗志地工作？疫情期間紅極一時(shí)之后，西貝創(chuàng)始人賈國龍有什么心得？
01
對(duì)話賈國龍：我們不需要裁員
問：疫情之下，西貝現(xiàn)在狀態(tài)如何？
賈國龍：目前，西貝的絕大部分餐廳都還在停業(yè)狀態(tài)，外賣開了200多家店，營業(yè)額相當(dāng)于正常時(shí)的10%。
前段時(shí)間，媒體對(duì)我的采訪公布之后，引起了很大的轟動(dòng)。有人認(rèn)可，但罵聲也很多，認(rèn)為我是在給國家找麻煩，在哭窮。但其實(shí)，企業(yè)是社會(huì)的器官，我們有2萬多員工，不自救，他們失業(yè)怎么辦？
問：需要裁員嗎？
賈國龍：疫情期間，整個(gè)行業(yè)都必然受到影響。至于疫情過去之后，是否會(huì)有報(bào)復(fù)性消費(fèi)，引發(fā)業(yè)務(wù)增長？我們不知道，但我想，我們不會(huì)減人。疫情期間裁員很不厚道，而疫情過去之后，生意恢復(fù)，說不定還需要招更多人。
問：西貝之前一直說，“永不上市”。這個(gè)想法會(huì)變嗎？
賈國龍：之前我們一直很驕傲，認(rèn)為自己現(xiàn)金流很好，不需要上市，這是在當(dāng)時(shí)那個(gè)時(shí)間點(diǎn)上的想法。
但是最近，我確實(shí)改變了想法。這次新冠疫情發(fā)生之后，有段時(shí)間我們特別焦慮，一算賬，我們每個(gè)月都要發(fā)一個(gè)多億工資。連發(fā)3個(gè)月，就要5個(gè)億，可是我們賬上哪有那么多錢？所以，就有了之前媒體報(bào)過的那次采訪。
其實(shí)，災(zāi)難非常教育人。我們現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，自己的自身造血能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
問：餐飲業(yè)可能是本次受疫情很影響的行業(yè)之一，你如何預(yù)測行業(yè)未來的發(fā)展？會(huì)有根本性的改變嗎？
賈國龍：餐飲行業(yè)是剛需行業(yè)，所以不需要做太多極端的預(yù)測。我們只是按下了暫停鍵而已，重啟之后，還會(huì)繼續(xù)正常發(fā)展。
至于會(huì)不會(huì)發(fā)生革命性變革？我不這么認(rèn)為。
問：未來西貝的增長第二曲線會(huì)是哪里？
賈國龍：快餐。我們進(jìn)入快餐行業(yè)探索已經(jīng)5年多，投入了一個(gè)多億的研發(fā)經(jīng)費(fèi)，今年應(yīng)當(dāng)會(huì)有所突破。如果疫情3月能得到控制，第一批門店5月就應(yīng)該能順利推出。
快餐品牌和正餐品牌的區(qū)別很大。正餐的邏輯是每開一家店就可以掙錢，但是快餐只有開一批店才行，需要有工業(yè)化思維。而且，做快餐需要更強(qiáng)的管理能力。
德魯克說，世界上不存在欠發(fā)達(dá)國家，只存在欠管理國家。對(duì)組織而言也是如此，我們需要提升自己的管理能力，才能解決大規(guī)模連鎖、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的問題。
問：管理2萬多員工的秘密是什么？
賈國龍：要問秘訣，其實(shí)真的沒有。我只能告訴你我怎么工作的，很多人都害怕996，但我們的工作方式，可以稱之為“715，白加黑，夜總會(huì)”。什么意思？每周工作7天，每天工作15個(gè)小時(shí)，夜里還總開會(huì)。
這么沒日沒夜的工作，為什么？只為了把顧客服務(wù)好這一件事。這件事，我堅(jiān)持了32年。
有多大辛苦，就有多大收益，所以，西貝的管理秘密可以被總結(jié)為有利、有趣、有意義，這是一個(gè)黃金三角。
怎么解釋？我想請(qǐng)我們西貝的首席文化官賈林男具體介紹。
02
賈林男：
“賽”重在相爭而不相害
從2009年到2019年，西貝從23家店開到了將近400家店，營收從不足5個(gè)億到了超過62個(gè)億。
現(xiàn)象背后呢？西貝的員工，從5000名發(fā)展到了23000名。2萬多人，如何讓每一個(gè)人不懈怠，充滿著斗志，充滿了意義地去工作？這是今天我想跟大家分享的。
某種程度上，各行各業(yè)的老板其實(shí)都在經(jīng)營一件事，那就是——經(jīng)營人。西貝的組織能力，就在于制勝的黃金三角。
中式正餐有一個(gè)小魔咒，要開過100家就是一個(gè)檻。但今天西貝開了將近400家，這個(gè)檻是怎么邁過來的？
首先就是比賽的機(jī)制，在西貝內(nèi)部叫創(chuàng)業(yè)合伙人制。將近400家門店其實(shí)是分為14個(gè)創(chuàng)業(yè)分部，分部下面有支部，一共60多個(gè)創(chuàng)業(yè)支部。
創(chuàng)業(yè)合伙人制的特點(diǎn)是：
● 他們都是股東，跟賈國龍代表的總部一樣，是利益共同體?？偛空?0%的股份，分部占40%的股份，分部在具體經(jīng)營活動(dòng)上權(quán)利比較大。
● 分部和支部以總經(jīng)理的名字命名，比如我?guī)У姆植烤徒匈Z林男分部，甚至有可能想注冊(cè)成賈林男什么餐飲公司。自己名字掛在企業(yè)的各種內(nèi)外部競爭中，是巨大的激勵(lì)和鞭策。
● 同一區(qū)域可由多個(gè)分部來競爭，區(qū)域不獨(dú)占。比如在北京，西貝就有四個(gè)大分部，每個(gè)分部有二三十家店，就是一種巨大的競爭。
● 要有山頭，鼓勵(lì)競爭，讓你們自己賽起來。不過，有山頭但不要有山頭主義，山頭是什么？就是業(yè)務(wù)，經(jīng)營。該爭的爭，該搶的搶，這是一種價(jià)值觀。
如何“相爭而不相害”呢？西貝的賽場是“比、學(xué)、趕、幫、超”。
舉個(gè)例子，某年底，物資部把物流成本降到了6%，提出申報(bào)獎(jiǎng)金。一位從外企剛?cè)肼毜母吖芫驼f，人家麥當(dāng)勞、星巴克比6%還低，為什么給你獎(jiǎng)呢？賈國龍說不是這個(gè)道理，提升是自己跟自己比，獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)的是他的成長。
西貝一直有一個(gè)邏輯，不是企業(yè)好了每個(gè)人才好，而是每一個(gè)人都進(jìn)步了，企業(yè)怎么可能不進(jìn)步呢？在每一個(gè)人進(jìn)步的基礎(chǔ)上，企業(yè)整體進(jìn)步，這才是真正厲害的組織。
所以，賽的結(jié)果呢？
● 看得見的成果：從不到100家店到將近400家店，年?duì)I收從25個(gè)億到60多個(gè)億。市場競爭力整體提升，尤其是2017年直接凈利潤增長了5個(gè)點(diǎn)。
● 看不見的成果：實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，且全員熟悉，在高速擴(kuò)張期保證了門店的基本品質(zhì)。
● 此外，逐漸建立起了比較強(qiáng)的大總部，已有15位副總裁，這其實(shí)是背后統(tǒng)的力量形成的。
03
“利”
先分錢，再賺
每年，賈國龍和愛人會(huì)把自己分紅的50%或以上，用作總部干部的年終獎(jiǎng)。
這里有一個(gè)西貝分利的原則——先分錢，再賺錢。賈國龍做了32年生意，有一條想得越來越透：先把分利的規(guī)則定下來，然后用合理的價(jià)值分配撬動(dòng)更大的價(jià)值創(chuàng)造。
● 高一點(diǎn)
他說，按勞取酬有一個(gè)巧道。
比如市場薪酬平均是5000元，如果你能定到5500或6000，看上去每月多支付了500到1000的薪水，但人心都是肉長的，優(yōu)質(zhì)人才過來以后，知道你給他的薪水不低，會(huì)努力干，至少干出不亞于500到1000元的價(jià)值來。
哪怕不多，也要高一點(diǎn)，這是至少的保證。
● 超預(yù)期
西貝的分利不是用多和少來說，是分得能讓你超預(yù)期。
超預(yù)期有時(shí)候還巧立名目。比如大家一起討論方案，誰的方案得票最高，結(jié)果可能有好幾萬的獎(jiǎng)金。這樣一下就激發(fā)了大家，每一個(gè)人都自我驅(qū)動(dòng)。
● 節(jié)制高管收益
其實(shí)，老板最大的食利者。如果公司的貧富差距越來越大，基層得不到的激勵(lì)的話，最終受到影響最大的還是這些既得利益者。
利益是一種綜合考慮的利益，或者是一個(gè)長利，或者是一個(gè)大利。
所以賈國龍的財(cái)富觀是：錢是待釋放的能量，那能量是釋放出的錢。他要帶頭把錢分下去。
04
“愛”
領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù) = 幫助人數(shù)
賈國龍跟我說，西貝的產(chǎn)品說到底不是菜，是人，是每一個(gè)西貝人。
愛，聽上去很虛，那么西貝有哪些具體行為呢？
● 高投入的集體學(xué)習(xí)
去年我在賈國龍家吃飯，聊到一個(gè)“重走德魯克足跡”的環(huán)球之旅，賈國龍說他報(bào)名了，然后說：“林男，我給你報(bào)一個(gè)吧。”當(dāng)時(shí)是飯桌上說說而已，我也沒當(dāng)真。結(jié)果兩周之后，組委會(huì)給我打電話確認(rèn)，說賈總給我報(bào)了名。
那個(gè)學(xué)費(fèi)就15萬，環(huán)球的機(jī)票也要五六萬，來回20萬成本給我一個(gè)人。當(dāng)時(shí)我很感謝，但并不吃驚。因?yàn)槲髫愂冀K高投入給他的干部，每年在集體學(xué)習(xí)上要花費(fèi)超過一個(gè)億。
● 好漢工程
這主要是激勵(lì)高層的，當(dāng)收入和地位已經(jīng)很高，怎么來激勵(lì)你？讓你幫助你的1000多名員工成長，讓他們收到你的愛，并由衷地感謝你。
每年獲得西貝好漢的員工，都能直接得到100萬元獎(jiǎng)勵(lì)。但是，錢的激勵(lì)作用仍然有限。所以這100萬不是直接給，而是上下管四代，對(duì)父母輩、子孫輩的教育、保險(xiǎn)、旅游等費(fèi)用進(jìn)行報(bào)銷。
這是一個(gè)終身榮譽(yù)，核心作用是培養(yǎng)西貝一波又一波的卓越領(lǐng)導(dǎo)者。
在西貝，大家都有一個(gè)共識(shí)：一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力怎么樣，不是在于你能力有多棒，而是你能夠幫助多少人，你的領(lǐng)導(dǎo)力就有多大。你能幫助10個(gè)人，你就有10個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力；能幫助1000人、1萬人，你就有1000人、1萬人的領(lǐng)導(dǎo)力。
賽、利、愛，是三位一體、缺一不可的關(guān)系。
我覺得對(duì)這三點(diǎn)的理解，最終還是要回到對(duì)人的理解上。德魯克說：管理者一定要利用人的自利，但是，優(yōu)秀的管理者要激發(fā)人們能夠超越自利。
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