導讀：真正的英雄主義人格是“一顆偉大心靈的回聲”，是一種使命與責任的擔當，是一種推動進步的艱苦卓絕的努力。正因為有這樣的英雄主義的精神基因，華為才能夠以一場又一場的勝仗，書寫著自己的歷史，更創(chuàng)造著自己的未來。
來源 | 春暖花開（ID：CCH_chunnuanhuakai） 作者 | 陳春花
7月13日，華為發(fā)布2020年上半年的年報，核心數據顯示，公司實現銷售收入4,540億元人民幣，同比增長13.1%, 凈利潤率9.2 %。其中，運營商業(yè)務收入為1,596億元人民幣，企業(yè)業(yè)務收入為363億元人民幣，消費者業(yè)務收入為2,558億元人民幣。相比較去年同期，華為的三大核心業(yè)務均保持增長態(tài)勢。
就在華為發(fā)布年報的時候，我收到田濤寄來他的兩本新作《理念·制度·人：華為組織與文化的底層邏輯》和《我們?yōu)槭裁匆銎髽I(yè)家：企業(yè)家精神與組織興亡率》，立即展書閱讀。也許是一種明喻，一份令人欽佩的年報，一個令人敬畏的組織，就這樣在2020年夏日的午后，充盈在雨后的晴朗之中。從1992年我選擇華為作為自己“中國企業(yè)成長模式”研究的五個主案例之一（另外四家企業(yè)分別是海爾、TCL、聯想及寶鋼）開始，持續(xù)30年去看一家企業(yè)的成長，華為給我最大的啟示，就是貫穿始終的“英雄主義”情懷，并由此，讓我總結出領先企業(yè)的領導者核心特征是“英雄領袖”。因為這個特征的總結，曾經被一些同仁質疑，認為過于強調了“個人英雄主義”，但是，這就是我對華為等五家企業(yè)領導者直接感受而得，它也是這些領導者的本質特征，我還是堅持這個觀點。今天，我更感受到，擁有“英雄主義”特質的領導者和組織是多重要。疫情爆發(fā)帶給每個企業(yè)的都是巨大挑戰(zhàn)，而華為所遭遇的挑戰(zhàn)和壓力更是世所罕見的，除了疫情之外，更有一個超級大國的全方位、高強度、高密度的打壓。美國制裁華為，是一個超級強國對一個企業(yè)的圍剿，但是在華為自己看來卻是一種檢驗，是對華為自身的組織、技術、產品、運營、文化、管理的全面檢驗，華為用自己堅實的增長來予以回應。近日來，我對與華為有關的兩段文字印象極為深刻。一是華為消費者業(yè)務CEO余承東發(fā)的一條朋友圈：“兩輪制裁下來，最受傷害的還是我們！但我們全力以赴，拼搏努力！總打勝仗的隊伍，無論多大困難與挑戰(zhàn)，打勝仗始終是我們的信仰，沒有退路，就是勝利之路！”一是田濤寫的一個他的觀察：“更令人印象深刻的是，如此嚴重的危機，華為最高層參與危機應對的人數僅有幾位，常務董事會的多數成員照樣進行日常管理，除了2萬左右從各個崗位（以研發(fā)為主）集合起來的‘補洞’員工不分晝夜加班加點，其他十幾萬員工似乎像什么事都沒發(fā)生一樣，依然按固有的節(jié)奏有序工作，幾乎看不到躁動和不安。一切都是靜悄悄的，靜悄悄的背后是巖漿一般涌動的戰(zhàn)斗力和凝聚力。”這兩段文字，正可以詮釋我對華為組織強大基因的理解。在外部對華為的理解中，顯現出來的是華為的價值觀“以客戶為中心,以奮斗者為本,長期堅持堅苦奮斗,堅持自我批判,自我糾偏的自我反省之路 ”。但是，當我深入其內在的基本假設中時，發(fā)現更有一種“英雄主義”的價值取向。這種英雄主義的價值取向，可以從兩個維度去看，一個是“危機意識”，一個是“優(yōu)秀是一種習慣?！?/strong>“危機意識”是任正非帶領華為人，淬煉自身英雄主義氣概的方式。無論是2001年的全球IT泡沫、2003年的思科訴訟案、2008年的金融危機，以及2019年的美國制裁，2020年的新冠疫情等外部帶來的危機；還是1996年市場部集體大辭職、2007年華為集體大辭職，任正非寫給華為的《華為的紅旗，??到底能打多久？》、《華為的冬天》等內部危機意識的強化，華為無不是在為自己創(chuàng)造一次又一次變革、轉型、跨越發(fā)展的重大機會，也無不在這些跨越中打下了一個又一個勝仗，從而持續(xù)激發(fā)內在的英雄氣概。就在這篇《華為的紅旗，??到底能打多久？》文中，任正非說：“我們不忌諱說??公司處于不利的因素，??我們公開公司當前存在的問題，是讓員工習慣??受到這種壓力，??激發(fā)員工拼命努力的熱情。”“優(yōu)秀是一種習慣”是亞里斯多德的觀點，也是我理解“英雄主義”特征的來源，而在華為身上尤為明顯。我還記得到華為去學習交流，任總很早在見面的地方等我們，自己駕車帶我們去開會的地方，這些很小的細節(jié)，無不透著一個人優(yōu)秀的習慣。這些習慣更體現在華為發(fā)展的全過程。中國企業(yè)都經歷了向西方優(yōu)秀企業(yè)學習的過程，為什么只有華為能夠學習到位？中國企業(yè)都認為研發(fā)與技術創(chuàng)新非常重要，為什么只有華為能夠真正擁有研發(fā)與技術創(chuàng)新的能力？我非常喜歡華為的幾幅廣告，如“美國攝影藝術家亨利·路特威勒的攝影作品《芭蕾腳》”，“非洲瓦格尼亞人在剛果博約馬瀑布捕魚的場景”等。不過，我深受震撼的一幅是“美國的著名短跑女運動員喬伊娜”配文“追求卓越，差一點都不行”；另一幅是“被打得像篩子一樣的飛機”配文“沒有傷痕累累，哪來皮糙肉厚，英雄自古多磨難?！比A為除了被大家看到的艱苦奮斗精神之外，更有強大的英雄主義精神。昨晚剛好看到田濤書中“文化暗示與相互助長”中一段文字：“每家企業(yè)也同樣有文化暗示。比如，華為人都很奮斗，工作很賣命，經常加班加點，甚至地震了，海嘯了，打仗了，他們還在那兒堅守，這固然與價值觀有關系，與激進的激勵制度有關系，但是不能不承認，華為的艱苦奮斗的文化，英雄主義的文化很強大，它們每時每刻都在影響著一群形形色色的人，影響著19萬人?！?/font>這種“英雄主義”特質才是任正非和華為深深打動我的地方。過去近30年的中國企業(yè)成長研究中，總是讓我感覺中國企業(yè)少了一點英雄主義和理想主義色彩。一些創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)熱衷于賺錢，甚至為了賺錢違背道德倫理，不講誠信，這樣的企業(yè)也必然被淘汰出局。真正的英雄主義人格是“一顆偉大心靈的回聲”，是一種使命與責任的擔當，是一種推動進步的艱苦卓絕的努力。我總是被那些不斷創(chuàng)造價值、創(chuàng)造奇跡的領導者和組織所吸引，其實靜下來去感受內心，知道自己是被這些領導者和組織所具有的英雄主義特質所折服。一個優(yōu)秀的領導者和組織，最振奮人心的，正是它接受殘酷的現實，并戰(zhàn)勝困境，給人以希望和力量，正如羅曼羅蘭所言，“世界上只有一種真正的英雄主義，就是認清了生活的真相后還依然熱愛它”。擁有英雄主義特質的領導者，能夠將每個組織成員內在的潛力極大限度地激發(fā)出來；擁有英雄主義特征的組織，能夠將每個組織成員獨特的創(chuàng)造力極大限度地釋放出來。不是因為華為今天強大了，我們來探討華為的組織創(chuàng)造力，而是因為“華為的艱苦奮斗的文化，英雄主義的文化”是華為的精神基因——這種毫不妥協(xié)、持續(xù)奮斗、要打勝仗的組織基因一直流淌在華為人的血液中，才是我們今天要探討的根本原因。2019年，任正非在誓師大會上發(fā)表了一個講話，他說：“極端困難的外部條件，??把我們??逼向世界第一。敢戰(zhàn)方有前途，??善戰(zhàn)才有勝利，面對困難要??有心有驚雷而面不改色的定力。”一個強大的組織基因就是組織的文化基因或精神基因，也正因為有這樣的英雄主義的精神基因，華為才能夠以一場又一場的勝仗，書寫著自己的歷史，更創(chuàng)造著自己的未來。此時，不禁讓我想到了2019年夏去希俄斯尋探荷馬的旅程，傳說這是《荷馬史詩》的荷馬生活的地方。荷馬時代也被稱為“英雄時代“，他們的英雄，不是具有神的血統(tǒng)，就是具有神所賦予的力量，使得他們在緊要關頭往往就能夠決定歷史的變化方向，在他們的敘述中，奧林匹斯山上的神明，也不過是普通的一家人而已。在人類如此年輕的世界里，一切都那么自在與自然，一切又那么和諧，就如我看到的希俄斯島一樣，景色秀麗，悠閑安靜。但是正是這些英雄，剝除了精神世界中的神秘恐懼，讓希臘人有了屬于自己的“歷史“意識。對于任何一個領導者和組織而言，挑戰(zhàn)與困境幾乎是不可避免的，長期存在的。所以，讓你自己和你的組織擁有“英雄主義“的特質，是極為重要的訓練。當挑戰(zhàn)與困境來臨時，你和組織所具有的英雄主義特質，將會使你和你的組織力挽狂瀾，戰(zhàn)勝困境，超越挑戰(zhàn)，獲得勝利，從而擁有自我發(fā)展的主動權。對于任何一個領導者和組織而言，變化與不確定性是一種根本性的存在。如果你自己和你的組織擁有“英雄主義”的特質，對你和你的組織而言，變化與不確定性會成為難得的機遇，從而創(chuàng)造出不同尋常的成就。借用斯蒂芬·茨威格在《人類群星閃耀時》中一句話結束此文，“當強烈的個人意志與歷史宿命碰撞之際，火花閃爍，那樣的時刻從此照耀著人類文明的天空。”（本文完）
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