相比阿里的張勇、騰訊的劉熾平，大多數(shù)人對美的的方洪波是陌生的。
 

但他和他的老板在過去十多年里的故事，對集體面臨新老傳承的中國第一批民營企業(yè)而言，卻是彌足珍貴的參考。

論民營企業(yè)的成功傳承，美的若稱第二，中國恐無人敢自稱第一。

01 經(jīng)理

兩列飛馳的火車“砰”地一聲迎面相撞。

那是1841年，美國馬薩諸塞州，該事故導(dǎo)致一名司機死亡，17名旅客受傷。

鐵路公司業(yè)主被這次撞擊驚醒：工業(yè)革命帶來了技術(shù)，卻沒帶來專業(yè)的管理。

臨危受命的喬治·惠斯勒少校通過在公司內(nèi)部分權(quán)確責(zé)，推動了美國鐵路企業(yè)改革。

他被認(rèn)為是史上第一名職業(yè)經(jīng)理人。

在喬治·惠斯勒之后，經(jīng)理人漸成群體，專業(yè)準(zhǔn)則應(yīng)運而生：要按行規(guī)行事，不得私收賄賂，可按經(jīng)營效率向領(lǐng)主索要利潤分配。

當(dāng)時的美國，經(jīng)理人的收入約為熟練工人的兩倍，社會地位較高，大家也珍惜名聲，努力成為專業(yè)人才。

1923年，美國管理協(xié)會成立，“標(biāo)志西方企業(yè)基本完成了業(yè)主式（世襲式）經(jīng)營企業(yè)到以聘用經(jīng)理人來經(jīng)營企業(yè)的轉(zhuǎn)換，而西方的企業(yè)制度也基本形成了近代公司制占主導(dǎo)地位的格局”。

從20世紀(jì)中期到70年代，隨著哈佛大學(xué)管理研究院成立，企業(yè)制度從近代過渡到現(xiàn)代，職業(yè)經(jīng)理人階層的培養(yǎng)與研究也日漸成熟。

其實，中國早在明清時期就有行經(jīng)理人之實的群體。那時的“經(jīng)理人”有掌計、伙計等不同名稱，多為親族子弟，偶有外來雇員。

當(dāng)商賈們把生意鋪到全國，非親的雇員增多，一些士人“棄儒就賈”，成為那時的“知識型員工”。

到了近代，洋風(fēng)東漸，歸國留學(xué)生們在管理崗大放異彩，比如芝加哥大學(xué)畢業(yè)的大華科學(xué)儀器公司經(jīng)理丁佐成，麻省理工碩士、三才生煤礦公司經(jīng)理薛桂輪，德國艾倫根大學(xué)博士、大明實業(yè)公司富國機器造船廠總經(jīng)理彭秉澄等。

借用史學(xué)大家余英時先生的話說，這些人“一面利用傳統(tǒng)文化資源，一面又把舊的宗族關(guān)系轉(zhuǎn)化為新的商業(yè)組合，這正是中國從傳統(tǒng)到現(xiàn)代的一種過渡方式”。

但是，這種“理性化的過程”因20世紀(jì)的戰(zhàn)與亂而中斷，使中國錯過與世界同步建立職業(yè)經(jīng)理人體系的機會。該不該交由經(jīng)理人管理？交給什么樣的經(jīng)理人？至今仍然沒形成共識。

改革開放后的中國，經(jīng)理人這個群體的處境很尷尬。

一方面，由于普遍認(rèn)可的評價體系缺失，經(jīng)理人的能力和品性良莠不齊，沒有主人翁意識、不忠誠的機會主義和道德風(fēng)險，讓一些有心培養(yǎng)的企業(yè)望而卻步。

另一方面，正因為企業(yè)主種種擔(dān)憂不肯放權(quán)，經(jīng)理人只能是“打工仔”的地位，處處受制于人，無權(quán)又無利，更沒有安全感，也就沒有共存亡的使命感。

時至今日，相比眾多西方企業(yè)都有經(jīng)理人團(tuán)隊執(zhí)掌并持續(xù)乘風(fēng)破浪的局面，中國企業(yè)依然是創(chuàng)始人和家長制主導(dǎo)，除了阿里等少數(shù)互聯(lián)網(wǎng)科技巨頭，經(jīng)理人群體依然難以出人頭地。

這對集體面臨新老傳承的中國第一批民營企業(yè)而言，是個巨大的挑戰(zhàn)，甚至也有人將其視為是中國民營經(jīng)濟(jì)的長期隱憂。

然而在廣東順德的一個小鎮(zhèn)，一家企業(yè)卻默默創(chuàng)造出中國創(chuàng)始人與經(jīng)理人成功傳承的輝煌傳奇。在這個傳奇里，創(chuàng)始人傳得徹底，經(jīng)理人接得有力，他們合力跨過眾多家族式企業(yè)的傳承難關(guān)，不但保住創(chuàng)業(yè)者打下的江山，而且接力將企業(yè)送進(jìn)世界500強殿堂，并且持續(xù)越戰(zhàn)越高。

這就是何享健與方洪波的故事。

02 何方

方洪波畢業(yè)于華東師范大學(xué)歷史系，1992年，受鄧公南巡鼓舞，25歲的方洪波告別國企的安穩(wěn)日子，跳上一列飛馳的火車去了廣東順德，開啟“士人從商”的命運。

在美的集團(tuán)股份有限公司，他的第一份工作是《美的報》的編輯。這份工作職級不高，但很討巧。在寫稿、約訪、攝影、印刷、校對的過程中，每個部門的工作內(nèi)容、上上下下的人員他都混了個臉熟。

那時的方洪波有強烈的表達(dá)欲望，他在內(nèi)刊寫詩、寫散文，還給媒體當(dāng)通訊員。

他不滿現(xiàn)狀，他想被看到。

1993年春，方洪波在《南方日報》頭版發(fā)表《何享?。骸懊赖摹碧柵為L》（一說《美的艦長何享健》），這篇稿子引得董事長何享健關(guān)注，也讓他記住了這個身高一米八的才子。

之后，連續(xù)兩年，方洪波都被何享健點名陪同出訪。

1995年，由鞏俐主演、張藝謀攝制的美的廣告片火遍全國。那個時代的經(jīng)典廣告詞“美的生活，美的享受”就是經(jīng)方洪波策劃的。

春風(fēng)得意的方洪波一路晉升，從廣告科科長、市場部部長到銷售總經(jīng)理。

1997年，上任伊始的方洪波發(fā)現(xiàn)，美的在各區(qū)域的銷售經(jīng)理90%以上是順德人，正值大環(huán)境波動，他們卻缺乏應(yīng)對突變的經(jīng)驗和能力，管理的缺位導(dǎo)致美的銷售遲緩，庫存積壓。

而且，別看美的在順德風(fēng)生水起，出了廣東，“我們美的啥也不是，消費者要啥，代理商要啥，根本不知道”。

生意要做大，人卻沒跟上。

方洪波果斷決策，開掉30多位大區(qū)經(jīng)理，在全國范圍內(nèi)重新招聘應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，由他親自面試、培訓(xùn)上崗。

被辭掉的人中，不乏董事會成員的親屬，這讓很多人無法接受，公司里罵聲一片。

因為這件事，方洪波的車還被人砸了。

幸好，一直在背后觀察他的何享健給予堅定支持，大家看到何老板的態(tài)度，久而久之就自發(fā)樹立起方洪波的權(quán)威。

03 眼界

何享健支持他的理由除了信任，還有眼界。

自打80年代給國外企業(yè)代工，他的野心就飄向海外，不甘只在區(qū)區(qū)順德。這個目標(biāo)，又豈是一個大部分員工是順德人的企業(yè)能達(dá)到的？

他喜歡讀史，和研究世界史的方洪波相當(dāng)有共同話題。

有段時間，何享健癡迷西方百年老店的歷史，在閱讀各種企業(yè)的興衰后，他發(fā)現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離是個讓企業(yè)一直存續(xù)的法子，便開始琢磨將公司交由職業(yè)經(jīng)理人。

然而人心是復(fù)雜的，必須靠制度約束行為。

何享健提出“拆散火車頭，打造聯(lián)合艦隊”，決定在美的開設(shè)五大事業(yè)部，推行職業(yè)經(jīng)理人制。

1998年9月29日，《美的集團(tuán)主要業(yè)務(wù)分權(quán)規(guī)范手冊》下發(fā)執(zhí)行，這部綱領(lǐng)性文件簡稱《分權(quán)手冊》，指導(dǎo)思想是集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度。這本手冊每隔一段時間動態(tài)調(diào)整，堪稱美的經(jīng)理人制度的寶典。

它的具體內(nèi)容并沒公開，不過在網(wǎng)上能找到方洪波2001年簽發(fā)的《關(guān)于取消干部行政級別，推行職業(yè)經(jīng)理人制度的決定》，其中有四點改革思路：

推行職業(yè)經(jīng)理人制度，不再套用集團(tuán)的干部行政級別；規(guī)范和完善干部競聘機制，大膽地任用和選拔有能力和專長的人才，不拘泥于個人的資歷和學(xué)歷；統(tǒng)一和規(guī)范干部職務(wù)名稱，個別系統(tǒng)可試行取消稱謂，直呼其名；打破薪資分配與行政級別掛鉤的方式，根據(jù)崗位性質(zhì)、責(zé)任、風(fēng)險、價值創(chuàng)造結(jié)果掛鉤分配。

從此，美的集團(tuán)的企業(yè)文化由行政導(dǎo)向變成結(jié)果導(dǎo)向。

制約的同時還要激勵。1999年，美的集團(tuán)開始實行常態(tài)化的員工持股制，至今已形成涵蓋各級人員的激勵體系：股票期權(quán)激勵計劃，針對中基層人員，以研發(fā)、科技崗為主；限制性股票激勵計劃，針對中層干部；合伙人持股計劃，針對核心管理層。

該制度出臺，使管理層與股東利益一致，還引得業(yè)內(nèi)人士驚呼：在美的，這些經(jīng)理人“活得像老板一樣，根本不像打工的”。

20世紀(jì)90年代起，李飛德、顧炎民、王金亮等干將加入美的，在這批新人中，年輕、學(xué)歷好又出活的要數(shù)方洪波和黃健最出色。

他們都生于1967年，都從小地方考上大學(xué)，都來自知識分子家庭，還戴著同款黑框眼鏡。

黃健的起點很高，理工科出身的他一進(jìn)公司就當(dāng)上總裁辦秘書，見到何享健的機會明顯較多。后來他被任命為生活電器事業(yè)部總經(jīng)理，僅用數(shù)年，就將該部門變成中國最大的小家電制造商。

2000年，33歲的方洪波當(dāng)上美的空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理。從此，方洪波與黃健開始掌管美的兩大核心業(yè)務(wù)。二人并稱“美的雙龍”，同被視為接班候選人。

二人最大的差異是性格。

那時的方洪波性子直，膽子也大，從產(chǎn)品細(xì)節(jié)到公司戰(zhàn)略，關(guān)不關(guān)他的事都要私下研究研究，很有改革派的潛質(zhì)；黃健比較悶，把事情交給他很放心，但要他主動提個革命性的創(chuàng)新方案似乎少那么點意思。

之后的十年，方洪波步步高升，從空調(diào)事業(yè)部經(jīng)理、美的集團(tuán)副總裁到美的制冷家電集團(tuán)CEO。

期間，公司陸陸續(xù)續(xù)來了新人，一些老將也辭職歸鄉(xiāng)，何享健最費心思培養(yǎng)且對他盡職盡忠的經(jīng)理人就數(shù)方洪波了。

不選他選誰？

04 過渡

中國的家族企業(yè)，正處于一代向二代的交班期。不過，有些二代對接班并沒興趣，何享健的兒子何劍鋒就明確表示，他喜歡搞投資，不想做實業(yè)。娃哈哈的宗馥莉也曾說，繼不繼承還不一定，可以擁有，但不一定要自己管理。

目前，我國家族企業(yè)的接續(xù)方式主要有三種：子女直接繼承管理，比如新希望；子女繼承，但配套有實力的經(jīng)理人團(tuán)隊，比如碧桂園；子女持股但不管理，比如美的。

但不管采用哪種方式，有個問題是相通的：交班的過渡期怎么度過？

2013年，當(dāng)匯源的朱新禮卸任時，“空降兵”蘇盈福擔(dān)任新總裁，他一上任就輸送了更多的“空降兵”到匯源，搞得新老員工們沖突不斷，最后只能自行離職收場，逼著朱新禮復(fù)出。

以上反例，可見過渡期有多關(guān)鍵。

雖然在美的，處在高位的經(jīng)理人都是自主培養(yǎng)的，但接班人的“準(zhǔn)備、導(dǎo)入、變革、掌控和升華五個階段”（方太茅理翔語）還得在充足的時間內(nèi)走完。

約莫從2000年后到2012年，在何享健時代的最后十來年，是他物色、選定、扶下任上位的過渡期。

如此漫長的過渡期，放在經(jīng)理人市場是難以想象的，但美的成功了。

 

▲來源：方洪波微博

這和美的“早、穩(wěn)、遠(yuǎn)”的一貫做法是分不開的。

何享健是個有遠(yuǎn)見的人，略翻美的簡史就會發(fā)現(xiàn)，他們早在80年代就開始接觸國外企業(yè)；1993年進(jìn)行股份制改造；1997年，進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)事業(yè)部制改造；1998年開始收購?fù)赓Y企業(yè)；1999年，與BAT差不多時候成立信息技術(shù)公司……抓改革、重科技、全球化，這些在美的早早發(fā)端、穩(wěn)步進(jìn)化的形態(tài)，為繼任者提供了準(zhǔn)確的思路和發(fā)揮的空間。

從新世紀(jì)開始到正式接班，繼任者方洪波辦了兩件大事。

一是讓美的與國際接軌。2004年，美的與東芝開利簽署合作協(xié)議，共享研發(fā)，推出新一代直流變速空調(diào)系統(tǒng)。

二是在國內(nèi)并購整合。2004年，美的先后收購榮事達(dá)、華凌，制冷產(chǎn)業(yè)實力全面提升；2008年收購江蘇小天鵝，并與榮事達(dá)進(jìn)行全面整合，建立洗衣機產(chǎn)業(yè)鏈。

從小天鵝案起，何享健交給方洪波什么事都全權(quán)由他處理，上億的資金，投還是不投，何享健不管，方洪波說了算。

兩件事辦完，方洪波“準(zhǔn)一哥”的位置坐實。

2012年8月25日，方洪波接替何享健成為美的集團(tuán)董事長。

那時，他已經(jīng)拿到兩個學(xué)位：新加坡國立大學(xué)MBA（2002年），南京大學(xué)企業(yè)管理博士（2009年）。這兩所高校，前者自20世紀(jì)70年代就發(fā)展工業(yè)機器人和智能技術(shù)的研究，后者在90年代初已有研究民營企業(yè)全球化的成果。這些學(xué)習(xí)經(jīng)歷，為他后來提出全球產(chǎn)業(yè)鏈、雙智戰(zhàn)略做了鋪墊。

05 多元

方洪波接替何享健成為美的集團(tuán)董事長，算是受命于危難之間。

在2010年銷售額破千億后，何享健提出“五年再造一個美的、2015年實現(xiàn)2000億”的目標(biāo)。為此，集團(tuán)急速擴(kuò)充品類和廠房，大量招募銷售人員。

但幾年大干快上下來，美的規(guī)模更大了，盈利能力卻更弱了。

美的沖進(jìn)千億俱樂部，很大程度上依賴了2008年金融危機爆發(fā)后，國家推動的“家電下鄉(xiāng)”“以舊換新”等政策。在這一輪特殊的黃金機遇中，其空調(diào)、冰箱、洗衣機等產(chǎn)品銷量都在國內(nèi)全面領(lǐng)先。

2011年，當(dāng)刺激政策效應(yīng)褪去，美的產(chǎn)品雖多但核心競爭力不夠的問題開始顯現(xiàn)。最直接的反映就是，其產(chǎn)品單價、盈利水平甚至不如排名二三的品牌。單看空調(diào)，格力的毛利率就比美的高了近5個百分點。

當(dāng)市場整體增長不再，美的的虛胖開始顯現(xiàn)出來。2011年中，其盈利水平出現(xiàn)了三年來的首次下滑，到第四季度甚至低于2009年同期的水平。接下來的一年，頹勢仍未扭轉(zhuǎn)：2012年美的電器營收比上年下跌了26.89%，凈利潤也下跌了6.25%。

業(yè)績下滑的另一邊，大公司病也越發(fā)明顯。以銷售部門為例，一些依靠過往業(yè)績獲得高薪的營銷經(jīng)理，都開始配上了秘書和司機，組織變得臃腫、高成本、低效率。

方洪波接掌后的第一件事就是叫停規(guī)?；?。他砍掉主營業(yè)務(wù)中2/3的產(chǎn)品型號，賣掉7000畝廠房用地，裁掉大半代理商，一如當(dāng)年果決。

公司里怨聲一片，這場景似曾相識。

何享健當(dāng)然知道發(fā)生了什么，不過，他選擇相信方洪波：“做你想做的。”

他還將妻子梁鳳釵勸離公司，調(diào)走了與方洪波對著干的幾名高管。

這一年，方洪波提出“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”，美的從要素驅(qū)動向效率驅(qū)動轉(zhuǎn)變。

轉(zhuǎn)變的重點，是去中心化、智能化、全球化。

方洪波有句名言：組織改造不了，一切改造就是空的。

2013年，美的在深交所上市，開啟“小集團(tuán)、大事業(yè)部”運營模式。2015年，方洪波提出“去中心化、去權(quán)威化、去科層化”，公司層級精簡為員工、經(jīng)理、總監(jiān)、副總裁、董事長。當(dāng)年，在家電行業(yè)整體下滑的背景下，美的歸母凈利潤同比增長21%，整體毛利率同比提升0.46%。

2014年，物聯(lián)網(wǎng)大潮興起，方洪波意識到新一輪變革即將到來。

他擁抱互聯(lián)網(wǎng)，和小米、阿里、京東、蘇寧都有合作，還專門把員工送到小米學(xué)習(xí)“互聯(lián)網(wǎng)思維”。

他提出“智慧家居+智能制造”的“雙智”戰(zhàn)略，美的由白電龍頭向科技公司轉(zhuǎn)型。

 

▲來源：美的集團(tuán)官微

“雙智”戰(zhàn)略的實施途徑，除了進(jìn)一步對內(nèi)“去中心化”，還有大步邁向全球化。

2014年，美的搭建云端物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)構(gòu)架，頻頻中標(biāo)國際項目（如新加坡樟宜機場、阿爾巴尼亞總統(tǒng)辦公樓等），與巴西合資公司建成拉美最大的家用空調(diào)生產(chǎn)基地。

同年，美的成立中央研究院，由在GE、三星任職多年的胡自強博士領(lǐng)銜，自主研發(fā)智能技術(shù)。

2016年，美的收購東芝家電業(yè)務(wù)，收購入意大利企業(yè)Clivet，當(dāng)年國際業(yè)務(wù)成績可喜，海外的營收占比已接近50%，并獲得國際認(rèn)可。據(jù)英國調(diào)查公司歐睿咨詢發(fā)布的全球家電品牌排行榜，美的以4.6%的大家電市場份額位居第二，僅次于荷蘭巨頭飛利浦。這年，美的成為中國家電業(yè)首個躋身《財富》500強的品牌。

2017年，美的收購世界機器人“四巨頭”（瑞士ABB、日本發(fā)那科、日本安川、德國庫卡）之一的德國庫卡，與以色列Servotronix等機器人名企戰(zhàn)略合作，借助騰訊基于IP和物聯(lián)云推出10款智能產(chǎn)品，從家電公司轉(zhuǎn)為科技集團(tuán)。

2019年，美的市值過4000億，全球用戶數(shù)超過4億，在《財富》世界500強的排位上升至312。當(dāng)年，美的在國內(nèi)家電市場銷售規(guī)模同比下降的大環(huán)境下，依然逆市增長，實現(xiàn)營收2794億元，同比增長6.7%；凈利潤253億元，同比增長16.8%。

06 兒徒

方洪波生于1967年1月27日，農(nóng)歷馬年臘月十七。

馬作為屬相又稱午馬，據(jù)百度百科解釋，屬馬的人“能將任何不起眼的材料轉(zhuǎn)變成精致的成品，無論從事什么工作都很有能力；屬馬的人穿著時尚，總帶著高貴的氣質(zhì)；屬馬的人神秘莫測”。

這是方洪波給人的觀感。他的能力有目共睹，而他常消費“專人訂做的衣服”，身形也保持得好，挺符合“時尚高貴”的調(diào)性。

他和何享健的兒子何劍鋒是同年生人。

在何家，方洪波負(fù)責(zé)美的，何劍鋒負(fù)責(zé)“系”。

何劍鋒1994年在順德創(chuàng)辦現(xiàn)代實業(yè)公司，做小家電代工，2002年改名盈峰集團(tuán)；2008年，盈峰更名“廣東盈峰投資控股集團(tuán)有限公司”，轉(zhuǎn)型投資集團(tuán)。

目前何劍鋒名下產(chǎn)業(yè)涉及金融、咨詢、房地產(chǎn)、云系統(tǒng)、影視、藝術(shù)品等行業(yè)，直接與家電相關(guān)的是寧波開聯(lián)實業(yè)，其業(yè)務(wù)之一是家用電器及其零配件批發(fā)。

他是華錄百納的老板、易方達(dá)基金的大股東，投資企業(yè)包括商湯科技、云鯨智能、瑞為技術(shù)、酷哇機器人等。

何劍鋒的妻子盧德燕掌管著美的旗下核心房地產(chǎn)企業(yè)——美的置業(yè)，其業(yè)務(wù)范圍有物業(yè)開發(fā)及銷售、物業(yè)管理服務(wù)、商業(yè)物業(yè)投資及營運。

房屋是家電的最終落腳點。受益于新型城鎮(zhèn)化，美的置業(yè)與美的集團(tuán)聯(lián)手構(gòu)建“智慧家居”，成為地產(chǎn)業(yè)新秀。2018年，美的置業(yè)赴港上市，2019年首次實現(xiàn)千億規(guī)模，全年銷售額1012.3億元。

何劍鋒有兩個妹妹，何倩嫦、何倩興。何倩嫦的會通新材主要從事高分子改性材料的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，產(chǎn)品應(yīng)用于家電、汽車、5G通訊、醫(yī)療、軌道交通、安防等行業(yè)，入選廣東制造業(yè)500強，已向科創(chuàng)板提交上市申請；何倩興是家族公益機構(gòu)“和的慈善基金會”理事長，該組織關(guān)注鄉(xiāng)村、養(yǎng)老、醫(yī)療、藝術(shù)等話題。

何享健退休后，何家人的大本營——美的控股有限公司仍為美的集團(tuán)第一大股東（持有美的集團(tuán)31.73%的股權(quán)），何享健和妻子梁鳳釵仍是美的集團(tuán)受益人。

何劍鋒作為美的集團(tuán)董事，還時不時抽空去公司看看。

何家人雖說不管理美的，但影響著美的產(chǎn)業(yè)鏈上下游和社會形象。

他們的產(chǎn)業(yè)構(gòu)成“美的系”，吸納美的舊部入職。比如何劍鋒控股的盈峰環(huán)境、華錄百納，高管方剛、陳建武、張靜萍、鄺廣雄就是美的培養(yǎng)的。

可以說，美的實現(xiàn)了公司經(jīng)營的“去家族化”，但美的系仍是以家族為紐帶的團(tuán)體。

方洪波深知他的位置。

他曾說，假如他上午離開美的，下午就有個人來接班。

搜索何享健、方洪波同時出現(xiàn)的畫面，在沒與人交流的情況下，方洪波的眼神慣性望向何享健。

“這么多年，他不用說話，我從眼神、表情都能讀出很多東西來?！?/span>

這是方洪波在美的待了這么多年的理由。

以前他遭非議的時候，何享健總說“做你想做的”，何說得越少，方越思考。

在美的早些年，雖然他是個直脾氣，但在何享健面前很注意，從不主動長篇大論。

在何享健有心傳位后，方洪波漸與周遭保持距離，與員工、媒體，甚至何享健。

員工說，他下班后從不約我們吃飯喝酒；記者說，他很儒雅，但總覺得綿里藏刀。

方洪波幾乎不談關(guān)于知遇之恩的話題，也不用排比句夸贊何享健，他提起老板最多的就是這句：“何享健先生是個有大智慧的人?！彼３衷诠矆龊系膶I(yè)，盡量把話題落到“美的”而不是“方洪波”。

 

▲來源：方洪波微博

臨近年節(jié)正值相互走動時，他會請個長假，飛去北國滑雪，去寺廟聽經(jīng)，或者坐在一人室吃茶，體會侘寂之感。

早前的采訪中，他曾說學(xué)姐戴厚英的小說《人啊，人》給他帶來人生第一次震撼，讓他悟到“性格決定命運”的意義。

《人啊，人》講的是60年代特殊時期過后一群知識分子的生存狀態(tài)，一般人略略看過恐怕會嗟嘆時代對人的異化，而他看到了個體在大時代中的命運和錯綜復(fù)雜的關(guān)系。

家族社會的傳宗接代，著實是門關(guān)系學(xué)，變革的路上，一步一摸索。

2006年，方洪波在美的內(nèi)刊發(fā)文，題為《在飄蕩的憂傷中裁剪希望》：

“我們不能肯定，經(jīng)歷變革的陣痛之后，就能像蝴蝶經(jīng)過蛹的掙扎會生出一對斑斕的彩翼；我們也不能確定，在黑暗中道路上的摸索，遠(yuǎn)處的樹梢上是否會掛著月光，照亮我們前行的腳步……”

到了2020年，他不再飄蕩或憂傷，他滿懷希望：做害怕的事，就是勇敢?？床坏焦饷?，就成為光芒。
 

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