來源丨創(chuàng)業(yè)酵母（微信號：chuangyejiaomu）

目標(biāo)是企業(yè)業(yè)務(wù)執(zhí)行的起點(diǎn)，定好目標(biāo)是所有管理者的基本功。很多學(xué)員會問我：

① 如何才能定好一個目標(biāo)？

② 在一個總目標(biāo)下，如何做好目標(biāo)的具體分解？ 

③ 管理者只會定目標(biāo)，但不知如何實(shí)施？

那我就從目標(biāo)制定講起，目標(biāo)是業(yè)務(wù)管理中最核心的，到底什么是目標(biāo)呢？

目標(biāo)就是我們要對未來要去的地方或要達(dá)到的目標(biāo)，做出設(shè)想。大到國家，小到公司與個人，都會有目標(biāo)，對于企業(yè)來說，大的目標(biāo)會有使命、愿景，小的目標(biāo)有每周目標(biāo)、每日目標(biāo)。
 

只要有了目標(biāo)，我們才會知道要往哪里走，會有前進(jìn)的方向，會知道前進(jìn)多少，組織才會凝聚在一起，不會像是一拳打在棉花上，更不像是一盤散沙，所以作為一個業(yè)務(wù)管理者，必須要懂得定目標(biāo)。
 

但在實(shí)際工作過程中，我們在定業(yè)務(wù)目標(biāo)的時候，往往會出現(xiàn)以下兩個問題：

第一，不知道如何定一個合理的目標(biāo)，大部分都是老板拍腦袋定的，或者是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，按照一定的比例系數(shù)往上加；

第二，只知道一個總目標(biāo)，但并沒有把總目標(biāo)分解為子目標(biāo)。

因此，如何才能確定一個合理的目標(biāo)，如何確定一個團(tuán)隊目標(biāo)，是我們應(yīng)該重點(diǎn)思考的問題，這里我主要會向大家介紹定目標(biāo)的4個法則
 

法則一：今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求。

在阿里，這是一句土話，也是阿里巴巴新六脈神劍中的一條，它代表目標(biāo)的下限，在業(yè)績里面實(shí)際運(yùn)用到的便是，每個月保持10％的增長。

中供鐵軍從零開始做到百億，就是這樣一步一步走過來的，正是這個底線，它會倒逼我們成長，倒逼我們不斷地進(jìn)行策略改變，不斷地進(jìn)行技能提升。

法則二：目標(biāo)是跳一跳才能夠得著的

什么是跳一跳才能夠得著？
 

它是想闡述目標(biāo)必須要具有挑戰(zhàn)性，不是一抬手就能夠到，一下夠到地目標(biāo)會讓人喪失激情，比較容易安于現(xiàn)狀，容易產(chǎn)生懈怠情緒。

就好比是一個團(tuán)隊定了5個目標(biāo)，這五個目標(biāo)，很容易就完成了，完成之后就會慢慢地產(chǎn)生懈怠情緒，久而久之就會變得麻木。

相反，如果把一個目標(biāo)適當(dāng)?shù)囟ǜ?，但也不能太高，拼盡全力蹦起來也夠不著，這樣也會讓人覺得沒有希望，容易喪失執(zhí)行地信心。
 

那究竟應(yīng)該定多少呢？我覺得這完全要看管理者的智慧，需要管理者根據(jù)團(tuán)隊的士氣以及對市場的感知程度來定。

法則三：先拍腦袋，然后用數(shù)據(jù)進(jìn)行證明修正。

在現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)老板都是通過拍腦袋定目標(biāo)的，其實(shí)在本質(zhì)上，拍腦袋并沒有錯，最重要的是在于你拍完腦袋之后，有沒有用一些數(shù)據(jù)進(jìn)行證明修正。
 

怎么拍腦袋是一個值得我們深思的問題？這里我想給大家分享一個詞語，叫做”手感“，在做業(yè)務(wù)的過程中，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、直覺判斷，判斷這件事情拿捏的輕重程度。
 

為什么需要手感，這里我們就需要明白一個思路，就是通常我們在做目標(biāo)預(yù)測時，最為常見的是財務(wù)和數(shù)據(jù)部門做的預(yù)測，我們的員工會根據(jù)前幾年的業(yè)務(wù)歷史數(shù)據(jù)、市場變化、競爭對手等多種因素，通過信息的整合，最后確定一個目標(biāo)。
 

但財務(wù)預(yù)測往往會忽略一個重要因素——團(tuán)隊中人的因素，領(lǐng)導(dǎo)在業(yè)務(wù)管理中，漸漸會發(fā)現(xiàn)，人的士氣、精神狀態(tài)對業(yè)務(wù)會起決定性作用，這是財務(wù)部門不能預(yù)測出來的。

這時，就需要管理者對團(tuán)隊的士氣、精神狀態(tài)等方面有一定的了解，從而做出判斷，這就是手感，所謂的手感就是管理者通過長期陪伴積累出來的判斷。
 

管理者定目標(biāo)時，一定要先看員工端、客戶端、友商端狀態(tài)，根據(jù)手感定一個目標(biāo)，然后進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，思考目標(biāo)的合理性，確定目標(biāo)是否是激進(jìn)還是保守？

因此，先拍腦袋定目標(biāo)，后期一定要用數(shù)據(jù)進(jìn)行證明，驗(yàn)證拍腦袋出來的數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。如果這兩者之間有差異，一定要思考中間哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，要想辦法去解決。

法則四：總體目標(biāo)必須是每個人的目標(biāo)的總和。
 

只有目標(biāo)一致，心才會一致，才會力出一孔。
 

但在現(xiàn)實(shí)中，并非如此，很多時候，公司定了1個億的目標(biāo)，下放給總裁或者副總裁會是1.2個億，副總裁下放給各個區(qū)域，就會是1.3個億，最后下放到員工手中加起來就會有1.5個億。
 

這種方法理論上沒有問題，它有了保險系數(shù)，萬一有個部門沒有完成，總體上還是可能會完成的，但在邏輯上，就會出現(xiàn)一個場景——我們的目標(biāo)完成了，但員工的目標(biāo)沒有完成，就會出現(xiàn)兩個場景：
 

① 部門目標(biāo)完成了，拿到獎金后，要不要給員工發(fā)獎金？
 

有些管理者會說不應(yīng)該發(fā)，因?yàn)閱T工目標(biāo)沒有完成，但是我們要思考一個問題——員工心里會怎么想呢？
 

他們會想，我辛辛苦苦努力工作，到最后老板獎金賺得盆滿缽滿，自己卻一分錢沒撈著，就會產(chǎn)生極大的怨氣。
 

牢騷滿地：”說好的有福同享，有難同當(dāng)，上下同欲，結(jié)果拼命干活、累死累活的是我們，獲取結(jié)果的是我們，拿獎金卻不是我們，兄弟同甘共苦，成為了泡影，公司都是騙子！“
 

這樣，管理者在團(tuán)隊中的信任度，便會大大降低，甚至?xí)适А?/strong>

② 過程中，當(dāng)管理者目標(biāo)達(dá)成之后，發(fā)現(xiàn)員工還沒完成，管理者是否需要像以前一樣賣力，支持員工？

從人性角度，大多數(shù)管理者是不會繼續(xù)努力向前沖的。

即使手握眾多資源，也會不愿意拿出來給員工，員工自然而然難以完成自己的個人目標(biāo)，整個團(tuán)隊也不太可能創(chuàng)造更高的業(yè)績。
 

因此，我們在定目標(biāo)時，要做到總體目標(biāo)必須是每個人目標(biāo)的總和。
 

只有相等了，我們才能做到上下同欲，讓管理者與員工為了共同一個目標(biāo)而努力奮斗。

哪怕出現(xiàn)了問題，可能完不成任務(wù)，所有人也會一起解決，做到同甘共苦，自然業(yè)績就會上去，最根本的是團(tuán)隊感情也深了。

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