來源丨創(chuàng)業(yè)酵母（微信號：chuangyejiaomu）

目標是企業(yè)業(yè)務執(zhí)行的起點，定好目標是所有管理者的基本功。很多學員會問我：

① 如何才能定好一個目標？

② 在一個總目標下，如何做好目標的具體分解？ 

③ 管理者只會定目標，但不知如何實施？

那我就從目標制定講起，目標是業(yè)務管理中最核心的，到底什么是目標呢？

目標就是我們要對未來要去的地方或要達到的目標，做出設想。大到國家，小到公司與個人，都會有目標，對于企業(yè)來說，大的目標會有使命、愿景，小的目標有每周目標、每日目標。
 

只要有了目標，我們才會知道要往哪里走，會有前進的方向，會知道前進多少，組織才會凝聚在一起，不會像是一拳打在棉花上，更不像是一盤散沙，所以作為一個業(yè)務管理者，必須要懂得定目標。
 

但在實際工作過程中，我們在定業(yè)務目標的時候，往往會出現以下兩個問題：

第一，不知道如何定一個合理的目標，大部分都是老板拍腦袋定的，或者是根據歷史數據，按照一定的比例系數往上加；

第二，只知道一個總目標，但并沒有把總目標分解為子目標。

因此，如何才能確定一個合理的目標，如何確定一個團隊目標，是我們應該重點思考的問題，這里我主要會向大家介紹定目標的4個法則
 

法則一：今天最好的表現是明天最低的要求。

在阿里，這是一句土話，也是阿里巴巴新六脈神劍中的一條，它代表目標的下限，在業(yè)績里面實際運用到的便是，每個月保持10％的增長。

中供鐵軍從零開始做到百億，就是這樣一步一步走過來的，正是這個底線，它會倒逼我們成長，倒逼我們不斷地進行策略改變，不斷地進行技能提升。

法則二：目標是跳一跳才能夠得著的

什么是跳一跳才能夠得著？
 

它是想闡述目標必須要具有挑戰(zhàn)性，不是一抬手就能夠到，一下夠到地目標會讓人喪失激情，比較容易安于現狀，容易產生懈怠情緒。

就好比是一個團隊定了5個目標，這五個目標，很容易就完成了，完成之后就會慢慢地產生懈怠情緒，久而久之就會變得麻木。

相反，如果把一個目標適當地定高，但也不能太高，拼盡全力蹦起來也夠不著，這樣也會讓人覺得沒有希望，容易喪失執(zhí)行地信心。
 

那究竟應該定多少呢？我覺得這完全要看管理者的智慧，需要管理者根據團隊的士氣以及對市場的感知程度來定。

法則三：先拍腦袋，然后用數據進行證明修正。

在現實中，很多企業(yè)老板都是通過拍腦袋定目標的，其實在本質上，拍腦袋并沒有錯，最重要的是在于你拍完腦袋之后，有沒有用一些數據進行證明修正。
 

怎么拍腦袋是一個值得我們深思的問題？這里我想給大家分享一個詞語，叫做”手感“，在做業(yè)務的過程中，根據經驗、直覺判斷，判斷這件事情拿捏的輕重程度。
 

為什么需要手感，這里我們就需要明白一個思路，就是通常我們在做目標預測時，最為常見的是財務和數據部門做的預測，我們的員工會根據前幾年的業(yè)務歷史數據、市場變化、競爭對手等多種因素，通過信息的整合，最后確定一個目標。
 

但財務預測往往會忽略一個重要因素——團隊中人的因素，領導在業(yè)務管理中，漸漸會發(fā)現，人的士氣、精神狀態(tài)對業(yè)務會起決定性作用，這是財務部門不能預測出來的。

這時，就需要管理者對團隊的士氣、精神狀態(tài)等方面有一定的了解，從而做出判斷，這就是手感，所謂的手感就是管理者通過長期陪伴積累出來的判斷。
 

管理者定目標時，一定要先看員工端、客戶端、友商端狀態(tài)，根據手感定一個目標，然后進行數據分析，思考目標的合理性，確定目標是否是激進還是保守？

因此，先拍腦袋定目標，后期一定要用數據進行證明，驗證拍腦袋出來的數據的準確性。如果這兩者之間有差異，一定要思考中間哪個環(huán)節(jié)出現了問題，要想辦法去解決。

法則四：總體目標必須是每個人的目標的總和。
 

只有目標一致，心才會一致，才會力出一孔。
 

但在現實中，并非如此，很多時候，公司定了1個億的目標，下放給總裁或者副總裁會是1.2個億，副總裁下放給各個區(qū)域，就會是1.3個億，最后下放到員工手中加起來就會有1.5個億。
 

這種方法理論上沒有問題，它有了保險系數，萬一有個部門沒有完成，總體上還是可能會完成的，但在邏輯上，就會出現一個場景——我們的目標完成了，但員工的目標沒有完成，就會出現兩個場景：
 

① 部門目標完成了，拿到獎金后，要不要給員工發(fā)獎金？
 

有些管理者會說不應該發(fā)，因為員工目標沒有完成，但是我們要思考一個問題——員工心里會怎么想呢？
 

他們會想，我辛辛苦苦努力工作，到最后老板獎金賺得盆滿缽滿，自己卻一分錢沒撈著，就會產生極大的怨氣。
 

牢騷滿地：”說好的有福同享，有難同當，上下同欲，結果拼命干活、累死累活的是我們，獲取結果的是我們，拿獎金卻不是我們，兄弟同甘共苦，成為了泡影，公司都是騙子！“
 

這樣，管理者在團隊中的信任度，便會大大降低，甚至會喪失。

② 過程中，當管理者目標達成之后，發(fā)現員工還沒完成，管理者是否需要像以前一樣賣力，支持員工？

從人性角度，大多數管理者是不會繼續(xù)努力向前沖的。

即使手握眾多資源，也會不愿意拿出來給員工，員工自然而然難以完成自己的個人目標，整個團隊也不太可能創(chuàng)造更高的業(yè)績。
 

因此，我們在定目標時，要做到總體目標必須是每個人目標的總和。
 

只有相等了，我們才能做到上下同欲，讓管理者與員工為了共同一個目標而努力奮斗。

哪怕出現了問題，可能完不成任務，所有人也會一起解決，做到同甘共苦，自然業(yè)績就會上去，最根本的是團隊感情也深了。

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