來源丨香港第一勝任力（微信號：TopCompetency）

作者丨田之富

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Part1: 第1個案例：要么換人，要么換心

“在2年前的一次企業(yè)組織診斷后，我沒有直接召開跟公司管理層的例行報告會議，而是私下找到公司的兩位大股東，跟他們提到了針對公司的調研結果的關鍵結論：公司的總裁在領導力上并不勝任，請董事長據此做出決策：要么換人，要么換心，否則很難支持公司下一的步組織變革和戰(zhàn)略目標達成?！?/span>

以上，來自某企業(yè)咨詢項目的項目筆記。這也是對這家上市集團公司組織診斷結論之一。

這是一家***領域的上市企業(yè)，公司陸續(xù)收購幾家****的公司并形成多業(yè)態(tài)經營，在幾個細分領域探索創(chuàng)新新的產品線，并開始嘗試在東南亞、日本、韓國拓展業(yè)務，董事會試圖通過收購兼并、拓展產業(yè)鏈上下游的業(yè)務等經營思路做大產業(yè)規(guī)模，形成行業(yè)地位。董事會還從業(yè)界內最為領先的公司里獵聘了一個高管團隊，包括總裁，幫助企業(yè)實現董事會目標。

一個完整的組織診斷后，為什么會有這樣的結論出來呢？

因為在組織診斷的過程中，我們發(fā)現這位集團總裁和公司有以下特點：

有非常成功的個人職業(yè)履歷，在前家業(yè)界領先的集團內擔任副總裁，負責產品研發(fā)和技術服務；

 對行業(yè)的現狀和發(fā)展非常熟悉，對行業(yè)信息的分析頭頭是道；

帶了一個核心技術班子到這家企業(yè)，核心干部都是他多年的下屬；

提出了公司未來發(fā)展多項產品方向，并投入團隊進行開發(fā)和拓展；

集團內部（除收購的公司外）有非常強的創(chuàng)業(yè)氛圍，每一個創(chuàng)業(yè)團隊都對自己的產品未來充滿希望;

 ……

但是，這位總裁在以下幾個方面做的并不夠，在組織調研過程中，很多問題集中到以下幾點：

每個團隊都有自己的拓展方向，包括收購過來的幾家公司（業(yè)務成熟），但集團層面沒有非常清晰的目標，和給予每一個產品線的清晰的行動計劃和預算支持，大家一邊探索，一邊溝通，但往往在細節(jié)上得不到公司總裁為首的決策層的明確。

公司內部每一個產品線和子公司都是各自為政，總裁在細節(jié)上并不清晰，所以決策往往延遲，幾位副總裁跟大股東和總裁之間的關系非常微妙，總裁面對這些溝通問題時，反而聽之任之；

來自組織層面的各種調研信息顯示集團沒有整合的業(yè)務流程、公司部門之間沒有明確的管理職責和流程，內部沒有形成決策的管理和溝通機制，團隊士氣慢慢在消沉；

 更大的問題在于總裁在內部團隊溝通整合上不足，性格急躁、經常發(fā)火，老下屬還好說，新的團隊要么跟他沒法溝通，要么滿腹牢騷；

……

親，您說，這樣的一位總裁合格嗎？

（案例1：要么換人，要么換心）

一位合格的CEO需要在工作過程中做到：

1. 給予團隊明確的目標和方向；

2. 組建一個有凝聚力的團隊；

3. 內部的流程和職責清晰、團隊士氣；

4. …

以上是領導力的范疇，對于一個CEO來說，行業(yè)和專業(yè)能力是基礎條件…..調研結論是，這位總裁恰恰在凝聚一個團隊，厘清經營管理模式，保證戰(zhàn)略目標落地方面缺失…

所以，項目組做出的調研結論之一就是：要么換人、要么換心…

優(yōu)秀的企業(yè)都有同樣優(yōu)秀的基因

托爾斯泰的名言，「幸福的家庭都是相同的，不幸的家庭各有各的不幸」，這句話也同樣可以適用在企業(yè)領域：縱觀國內外知名企業(yè)如Google、蘋果、Facebook，華為、阿里、騰訊、美的、聯想……等，我們會發(fā)現優(yōu)秀的企業(yè)有著一些共同的優(yōu)秀基因，如：

優(yōu)秀企業(yè)往往有一個凝聚人心的領導人：并凝聚一個優(yōu)秀的管理層班子，使得公司的經營決策效率很高、組織在營銷、研發(fā)、財務、人力資源、供應鏈等等管理環(huán)節(jié)上沒有明顯的短板。并且，這個領導人（一般是老板、董事長）往往站得高、看得遠，總裁往往精于經營管理，落地執(zhí)行力強，二者搭配讓企業(yè)跳出“最和諧的舞蹈”；

 優(yōu)秀的企業(yè)全員都能感受到激勵人心的組織使命和挑戰(zhàn)性的愿景目標，有符合人性的價值觀：如谷歌“整合全球信息”的使命和“不作惡”價值觀，讓谷歌在互聯網時代引領潮流、阿里巴巴“讓天下沒有難做的生意“的使命感激發(fā)了員工和客戶的內心…；

 清晰明確的業(yè)務流程和組織職責，及合理的組織管理模式：無 論是公司的業(yè)務流程、還是管理流程，都有清晰明確的責任人和明確的組織架構、責任和授權，團隊和個體有明確的目標和激勵模式。更重要的是，組織上下、集團和事業(yè)部、分公司之間的管控模式明確，內部流程順暢高效；

 直面問題&溝通順暢的組織文化：優(yōu)秀的企業(yè)內部溝通高效順暢，直面問題而不官僚，組織能夠跟隨行業(yè)環(huán)境的變化，及時調整組織架構和管控模式，適應變化達成目標；

充分激發(fā)的人力資源：有足夠的行業(yè)優(yōu)秀人才資源并能夠被充分激發(fā)，組織內部有充裕的后備人才梯隊，特別是后備干部和關鍵崗位的人才儲備，擁有支持公司未來戰(zhàn)略目標的人才儲備；

科學高效的管理工具：就如華為，在企業(yè)20多年成長為全球第一通訊巨頭的歷程中，分別跟IBM合作建立了信息化管理體系和IPD集成產品管理體系，以及BLM業(yè)務領先領導力模型的戰(zhàn)略管理體系，跟人大教授 合作創(chuàng)立了以《華為基本法》為核心的企業(yè)文化，建立CRM管理系統(tǒng)，跟HAY、Mercer等人力資源咨詢服務機構建立了任職資格管理體系、薪酬/績效管理系統(tǒng)，跟普華永道合作建設起全球化一體的財經管理體系……這些管理工具和方法論，幫助華為達成高效率的管理成果。再譬如，阿里巴巴通過全面引進GE的管理系統(tǒng)，創(chuàng)新形成了很多領先的管理方法論：如“六脈神劍”核心價值觀的考核、組織診斷的“六個盒子”、HRG政委體系、人才盤點、曬KPI、三板斧…….等等等等，幫助阿里巴巴成就互聯網時代的霸業(yè)。

……

以上的這些“觀測”和“考察”視角，就是咨詢公司針對一個企業(yè)整體組織能力進行診斷時的調研評估要素。咨詢顧問往往以此為理論根基，并基于顧問的經驗和咨詢公司的大數據，一一對標標桿企業(yè)，做出評估結論，形成診斷報告，指導下一步組織能力建設或組織變革的實踐。

一個好的組織診斷，需要從這些對標優(yōu)秀標桿的實踐中，抽取理論模型，指導組織運營和管理。

Part2: 何謂組織診斷(Organizational Diagnosis)

度娘說，組織診斷(organizationaldiagnosis)是指在對組織的文化、結構以及環(huán)境等進行綜合分析與評估的基礎上，確定是否需要變革的活動，即管理者對于是否應該變革、哪些地方應該變革、是否具備變革條件等問題，逐一做出明確回答的調查分析活動。

在咨詢公司設計咨詢方案前，一般的業(yè)務流程就是對組織現狀做一個診斷，然后結合企業(yè)的資源，對標行業(yè)標桿做法，設計符合組織現狀和目標要求的實施方案。

一般情況下，組織診斷會聚焦在：

1.組織戰(zhàn)略和經營策略；

2.組織結構和形態(tài)；

3.組織價值觀和組織文化；

4.組織管理流程和作業(yè)流程；

5.組織效率和效能；

6.部門設置和崗位設置；

7.工作設計問題；

8.組織知名度、組織能力、組織倫理、社會責任、商業(yè)信譽、品牌價值；

9.組織內部沖突狀況；

10.人力資源診斷，包括薪酬福利狀況、績效管理狀況、培訓與發(fā)展狀況、職業(yè)生涯管理狀況、人事政策、制度問題、員工關系、員工素質等層面展開，用于組織的機制建設、組織變革前的基礎信息把握，保證變革成效。

圖示就是著名的麥肯錫7S模型(Mckinsey7S Model)，是麥肯錫顧問公司研究中心兩位來自斯坦福大學的碩士顧問（托馬斯.J.彼得斯（Thomas. J. Peters）和小羅伯特.H.沃特曼（Robert. H. Waterman））設計的企業(yè)組織七要素，指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構（structure）、制度（system）、風格（style）、員工（staff）、技能（skill）、戰(zhàn)略（strategy）、共同的價值觀（shared values）。

戰(zhàn)略：是企業(yè)根據內外環(huán)境及可取得資源的現狀，為企業(yè)生存和長期發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展定位、目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃；

結構：是企業(yè)組織的構成形式，即企業(yè)的目標、協同、人員、職位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式；

 制度：是企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施的保證，制度約定了內部業(yè)務和管理流程，包括管理信息、激勵溝通等等層面的約定；

共享價值觀：企業(yè)成員共同的價值觀念具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協力地為實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力；

人力資源：戰(zhàn)略實施還需要充分的人力準備，有時戰(zhàn)略實施的成敗確系于有無適合的人員去實施，實踐證明，人力準備是戰(zhàn)略實施的關鍵；

技能：是組織、員工能力，在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時，需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴格、系統(tǒng)的培訓。

7S模型被麥肯錫長期應用在企業(yè)的組織診斷過程，對一個企業(yè)健康度的評估不僅僅限于規(guī)模、利潤等財務數據，也不僅僅限于員工數量、滿意度，而是需要綜合評估，在軟硬兩方面7個要素能夠很好地溝通和協調的情況下，企業(yè)才能獲得成功。

Part3: 組織診斷，不止“楊三角” 和“六個盒子”

組織診斷是幫助企業(yè)經營決策層班子成員在組織經營管理和發(fā)展過程中，解決問題或組織變革前，對組織現狀進行判斷的方法論，這項專業(yè)工作，本是咨詢公司顧問的標準工作內容，是一個組織發(fā)展和變革的咨詢輔導項目方案設計的基礎工作。隨著這些年中國企業(yè)的成長，很多組織開始設置OD的崗位，組織診斷也在慢慢變成了OD的工作職責之一。

近年來，在組織診斷專業(yè)領域，大家比較熟悉的組織診斷模型有楊國安教授的組織能力“楊三角”模型，以及因為在阿里巴巴實踐非常成功而被大家廣為人知的組織診斷工具“六個盒子”模型。

組織能力“楊三角”模型

“楊三角”模型是中歐楊國安教授提出來的，楊教授在提出企業(yè)成功=戰(zhàn)略×組織能力的基礎上，針對如何打造組織持續(xù)成功的組織能力的三個支柱，用非常通俗的語言總結為：員工思維（愿不愿？）、員工能力（能不能？）、員工治理（容不容許？）。

第一個支柱為員工思維，愿不愿。要建立所需的組織能力，公司員工需要建立怎么樣的思維模式？員工思維層面是每天上班最關心的、最重視的、最追求，組織需要解決員工的工作意愿問題，思想文化層面，員工思維不是掛在墻上的核心價值觀，而是嵌入內心的使命目標和意愿。

第二個支柱是員工能力，能不能。要建立所需的組織能力，我們公司需要和擁有怎么樣的人才？組織是否有相應的能力，實現目標。假如現在公司核心能力是優(yōu)質的服務，比如海底撈或麗嘉酒店，需要耐心、親和力高、外向、細心這樣的人。

第三個支柱是員工治理，容不容許。要建立所需的組織能力，公司應提供怎么樣的員工管理環(huán)境？員工治理由制度體系作為載體，從幾個層面去思考。1）足夠的權責。包括授權程度。2）制定流程。把創(chuàng)新做好往往不是員工一個人可以把控的，需要別人的支持。制定好相關流程非常關鍵。3）提供相關落地信息。員工想做好服務，但他可能不了解客戶信息。比如說，是否可以有一個整合的客戶資料庫，讓員工了解客戶的個性化，讓他能及時全面地為客戶提供服務。

在楊教授的研究里，組織能力（organizationalcapibility）指的不是個人能力，而是一個團隊（不管是10人、100人或是100萬人）所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個團隊（或組織）競爭力的DNA，是一個團隊在某些方面能夠超越競爭對手、為客戶創(chuàng)造價值的能力。組織能力有以下特點：

獨特性、深植于組織內部、不依賴于個人、可持續(xù)性；

為客戶創(chuàng)造價值；

超越競爭對手

優(yōu)秀的公司往往在兩三方面展示出眾所周知的組織能力。打造組織能力時必須配合戰(zhàn)略，需要專注于兩三項。如果什么都做，反而無法集中資源建立優(yōu)勢，容易變成四不像，樣樣都不專不精。組織能力也不是集中在幾個人身上或幾個部門內部，它必須是全員行動，是整個組織所具備的能力。而且判斷公司組織能力比較客觀的裁判是客戶，而不是管理團隊自身。

組織能力診斷“六個盒子”模型

六個盒子最開始是1970S 韋斯伯德總結的咨詢顧問工具，2010年六盒模型被引入支付寶團隊使用，經過阿里OD/HRG的具體實踐，之后在阿里被廣泛應用，并得到實踐的迭代優(yōu)化，讓這個工具成為被廣大HR熟知的工具模型。阿里內部有句話：“不管業(yè)務和組織架構怎么變，六個盒子跑一遍”，可以想見，“六個盒子”在阿里的應用多么深入和廣泛。

六盒模型是以組織內部視角、不斷檢視業(yè)務實現過程的利器，它可以幫助組織“盤點現狀”、“打開未來”，以及搭建起現實與未來的橋梁。韋斯伯德將他的模型比喻成雷達屏幕，適時告訴我們組織發(fā)生了什么，為了明了什么是組織當下最需要突破的，不僅要關注獨立閃爍的光點，還要關注整個屏幕。該模型主要應用場景：組織診斷、組織健康度評估、組織變革、團隊盤點、業(yè)務溝通、管理提升等。

“六個盒子”是一種對組織現狀盤點的實操工具，也是一種與業(yè)務對話的溝通邏輯。它從六個維度展開診斷：

Box1-使命/目標：使命與目標是組織的起點，沒有這個盒子就沒有組織；公司是否有清晰的使命？員工是否理解并認同公司的使命？

Box2-組織/架構：組織架構如何能夠支持使命/目標的達成，需要怎樣的架構去支持目標的實現？

Box3-關系/流程：組織中誰應該和誰在一起工作，做什么？主要看流程有沒有，從架構和業(yè)務流看關系/彼此之間的關系；

Box4-幫助機制：支持組織工作的系統(tǒng)機制是哪些？哪些機制可以幫助團隊成員完成目標？

Box5-獎勵/激勵：明確的獎勵系統(tǒng)向員工傳遞組織真正的期待。組織如何激發(fā)員工動力實現目標？

Box6-領導/管理：盒子6位于模型的中心，韋斯伯德認為這個盒子最為重要。領導者們是如何平衡其他5個盒子？若失衡時要采取怎么樣的行動及時修正？。

“六個盒子”診斷模型，在實際操作中，可以組織為工作坊的形式：將團隊管理者、關鍵崗位成員、一線員工組織在一起，以團隊共創(chuàng)的方式展開，這是一個促進組織澄清的對話，目的呈現事實而不是尋找解決方案，要相信看見的力量，相信團隊有自愈的能力。

也有公司在實踐中將其整合為問卷，通過問卷形式收集大家對于組織的意見，從而發(fā)現組織中的問題，尋求解決方案。

組織診斷，不止“楊三角”

無論麥肯錫的7個S，還是阿里巴巴的“六個盒子”，以及楊國安教授的三個角，這樣的組織診斷是針對企業(yè)的組織能力這個大系統(tǒng)進行的診斷工具。這些工具比較適合用于咨詢公司從整體視角了解企業(yè)全貌，便于咨詢顧問了解企業(yè)組織能力現狀，進而撰寫匹配組織現狀的咨詢解決方案。同時，組織診斷的過程，和產出成果也就是診斷報告的內部研討和宣導，也是一個咨詢變革項目啟動前思想發(fā)動工作。

But，組織診斷，顯然不止這一個視角和維度，針對組織里出現的某些問題，進行信息收集并形成結論，據此形成解決問題的方案，這是組織診斷的定位。而對在組織里面工作的OD或HR來說，組織里出現的各類問題太多了，不止從組織能力大系統(tǒng)視角去看，更多的問題是從組織的微觀視角切入的。

故，展開來說，員工滿意度的調查、敬業(yè)度的調查，或者針對某一事業(yè)部/分公司展開的離職率調查……等等，也是組織診斷的內容。

譬如，因為華為的成功實踐，來自于IBM的BLM業(yè)務領先模型，也同樣是一個經典的組織診斷的模型，只不過，BLM鎖定的重點是在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行。

BLM模型（Business Leadership Model），一般翻譯為“業(yè)務領先模型”，源自IBM在2003年基于兩位教授的研究成果整合而成的一套完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論，它之所以在中國的企業(yè)界廣為人知，是因為華為花了3000萬引入，成為每一個業(yè)務單元戰(zhàn)略研討和落地執(zhí)行的方法論，獲得了巨大成功而得到了廣泛傳播。

BLM的主體為兩部分，第一部分為戰(zhàn)略規(guī)劃的環(huán)節(jié)，第二部分為戰(zhàn)略的執(zhí)行部分，通過一個完整的戰(zhàn)略管理閉環(huán)，最終取得市場結果，也就是組織的業(yè)績差距（基于問題）和機會差距（基于目標）。

組織實現戰(zhàn)略目標的過程中，也同樣不能忽略兩個核心要素，也就是BLM模型中的另外兩個部分：一個是領導力，公司的轉型和發(fā)展歸根結底在內部是由企業(yè)的領導力來驅動。一個是價值觀，這是企業(yè)組織發(fā)展的根基。

BLM模型認為企業(yè)的戰(zhàn)略制訂分為四個層面，分別為戰(zhàn)略意圖、市場洞察、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設計：

1、戰(zhàn)略意圖。好的戰(zhàn)略規(guī)劃，起始于好的戰(zhàn)略意圖的陳述和戰(zhàn)略目標的表達，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。

2、市場洞察。市場洞察力決定了戰(zhàn)略思考的深度，其目的是為了清晰地知道未來的機遇和企業(yè)可能碰到的挑戰(zhàn)與風險，理解和解釋市場上正在發(fā)生著什么，以及對公司未來的影響。

3、創(chuàng)新焦點。把創(chuàng)新作為戰(zhàn)略思考的焦點，其目的是為了捕獲更多的思路和經驗。好的創(chuàng)新體系是企業(yè)與市場進行同步的探索和實驗，而不是獨立于市場之外的閉門造車。

4、業(yè)務設計。戰(zhàn)略思考要歸結到業(yè)務設計中。即要判斷如何利用企業(yè)內部現有的資源，創(chuàng)造可持續(xù)的戰(zhàn)略控制點。好的業(yè)務設計要回答兩個基本的問題：新的業(yè)務設計能否建立在現有能力基礎上;否則，能否獲得所需要的新能力。

BLM模型認為企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行也有四個層面，分別為關鍵任務、氛圍與文化、人才和正式組織：

5、關鍵任務。關鍵任務統(tǒng)領執(zhí)行的細節(jié)，是聯接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸線點，給出了執(zhí)行的關鍵任務事項和時間節(jié)點，并對企業(yè)的流程改造提出了具體的要求。

6、正式組織。執(zhí)行的保障。在展開新業(yè)務的時候，一定要舍得投入人力和資源。同時要建立相應的組織結構、管理制度、管理系統(tǒng)以及考核的標準。否則執(zhí)行的結果往往會大打折扣。

7、人才。人才要有相應的技能去完成戰(zhàn)略的執(zhí)行。包括技能的描述，以及獲得、培養(yǎng)、激勵和保留人才的措施。

8、氛圍與文化。常見的管理風格包括強制式、身先士卒式、教練式和授權式，在知識密集型經濟時代，大多數成功轉型的企業(yè)，最終都逐漸形成了開放、授權、共享的氛圍和文化。

2005年，華為發(fā)現IBM的BLM工具可以彌補業(yè)務部門戰(zhàn)略落地的缺失，促進業(yè)務和人力資源戰(zhàn)略的有效連接，于是將BLM模型引入到研發(fā)并推廣。華為基于兩個考慮：一保證業(yè)務部門的戰(zhàn)略從制定到落地。BLM核心在于戰(zhàn)略制定后要通過組織、人才、氛圍來支撐戰(zhàn)略的成功。二如何保證人力資源與業(yè)務緊密關聯。以前華為制定戰(zhàn)略的時候，人力資源是不被邀請的。唯一參與的是，有時候在業(yè)務戰(zhàn)略里需要補充1-2頁人力資源規(guī)劃，也就是說，HR來填個空就行了?，F在運用BLM模型之后，在戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)，HRBP是引導員，成為主力。比如業(yè)務部門做80X規(guī)劃的時候，就有業(yè)務戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略兩個部分，并形成了例行的機制，在各部門推行。人力資源管理和業(yè)務管理不再是割裂的兩張皮。

如今，BLM已經成為華為每一個業(yè)務單元、代表處制訂和執(zhí)行戰(zhàn)略的方法論，這套工具成功指導了華為終端BG業(yè)務的快速崛起，讓“華為”和“榮耀”兩個品牌，成為全球領先的手機終端品牌。

不能忽略的企業(yè)成長階段模型

即便是針對一個企業(yè)的組織能力診斷，僅僅從組織經營管理各個要素去分析，如，僅僅依靠“楊三角”和“六個盒子”的模型，對組織問題的澄清診斷來說，依舊是不足夠的。如果要更有針對性的做出科學有效的診斷結果，至少需要增加兩個維度的評估調研：

第一個維度是行業(yè)，不同行業(yè)的經營管理特點不一樣，制造業(yè)有制造業(yè)的特點，流通業(yè)有流通業(yè)的特殊，互聯網行業(yè)有互聯網行業(yè)的基因，對組織的診斷必須考慮行業(yè)的特點。這個不難容易理解；

第二個維度是企業(yè)的成長階段。企業(yè)在不同的成長階段，需要關注的經營和管理的核心要素完全不一樣，我們在做組織診斷的時候，需要基于不同階段的特點去評估做出判斷。

對于中國企業(yè)來說，大部分企業(yè)的成長階段可以區(qū)分為四個：艱苦創(chuàng)業(yè)階段、快速成長階段、管理規(guī)范階段、創(chuàng)新管理階段。不同階段的管理要素完全不一樣：

1. 艱苦創(chuàng)業(yè)階段：基于某市場機會和產品開發(fā)，建立企業(yè)的盈利模式，攫取成長的第一桶金。

2. 快速成長階段：將市場認可的產品迅速擴大，占領市場，建立起成熟業(yè)務運營體系，在市場上占據一定的地位。

3. 管理規(guī)范階段：在產品體系開發(fā)和運營管理的基礎上，進行管理規(guī)范上的提升，從能人驅動到系統(tǒng)化規(guī)范驅動的轉變。

4. 創(chuàng)新管理階段：企業(yè)發(fā)展到一定階段，持續(xù)提升，文化和知識系統(tǒng)驅動企業(yè)成長，企業(yè)實現多元化和全球化。

親，說到這里，提到組織診斷，您還會把“楊三角”或“六個盒子”當作組織診斷的代名詞嗎？

Part4: 五個步驟輕松搞定組織診斷

既然，任何一個組織診斷都是針對解決特定的組織問題而設計的，因此，我們不能“拿”來“楊三角”、“六個盒子”套用。最最最少，我們需要把“楊三角”等經典的工具做改造，把這些工具改造為適合本企業(yè)的特點，以及聚焦到組織變革的目標！

一個完整的組織診斷流程步驟如下：

1.確定診斷的目標：組織診斷的目標，來自組織變革的需求。譬如，組織要提升內部員工的滿意度，那組織診斷的目標就是評估現狀下員工對于組織經營/管理環(huán)境的滿意程度；如果組織要推行一個流程再造項目，那組織診斷的目標就是尋找流程的優(yōu)化點；如果組織要提升人才效能，那組織診斷的目標就是人才的效能評估……

2.架構理論模型：組織診斷的理論模型，來自組織診斷的目標，和相關的專業(yè)理論。譬如，“楊三角”和“六個盒子”是針對組織能力的系統(tǒng)的理論模型架構，楊國安教授從員工思維/員工意愿/員工治理三個角架構的理論模型；而“六個盒子”則是從使命/目標、組織/架構、關系/流程、幫助機制、激勵機制、領導力/管理六個層面架構的組織能力模型……同樣的道理，針對人才效能的評估診斷，就需要架構一個人才效能模型。在理論模型的指導下，開發(fā)和設計診斷/調研的工具，收集信息，形成診斷報告。

3.設計診斷計劃：針對診斷的目標和理論模型，設計診斷的計劃，對開發(fā)工具和實施診斷進行分工/合作；

4.開發(fā)診斷工具（問卷、訪談、資料分析、工作坊、觀察…）：基于診斷的模型，設計合理的診斷工具，如調研問卷、訪談提綱、二手資料清單、工作坊、觀察計劃….等等，有一些調研，還可以設計暗訪等形式收集信息；

5.小樣本測試：開發(fā)出來的調研工具，往往要經過小樣本測試，安排在某一范圍內試測，在此基礎上優(yōu)化；

6.方案定稿：方案優(yōu)化定稿后，再組織大規(guī)模實施；

7.實施調研：組織診斷調研的實施，往往會組建一個項目組進行；實施前，項目組織成員需要經過必要的培訓，如調研目標和理論模型的宣導、訪談的技巧培訓、問卷數據分析的培訓…等等

8.數據分析；

9.撰寫報告；

10.診斷結果應用：診斷報告給出后，往往會安排在一定范圍內的宣導，然后根據調研結果，重新確定組織變革的目標，優(yōu)化方案，制定行動計劃、對相關的人員進行宣導培訓…

舉一個真實案例

這是我在神州數碼集團DCMS主管人力資源中心工作時的一個真實的案例：針對銷售人員銷售能力提升的Case，從需求的提出，到組織診斷，找到問題點，設計解決方案，最終實施方案，產出成果。

說明一下，這個案例，我已經在《OD學習路徑圖：OD是如何煉成的？》微課中引用過，在上一個課程中，我重點說明的是銷售的學習路徑圖開發(fā)過程中的技術工具：工作分析2.0的示例。在本案例中，我重點說明一下前面的組織診斷部分，通過對組織現場的調研診斷，我們設計了針對銷售人員的學習路徑圖，設計了銷售訓練營項目，開發(fā)了十幾門課程，培養(yǎng)了120位講師，在全國五個大區(qū)輪訓入職3-6個月銷售經理，助力公司組織能力發(fā)展。

這個case的需求，來源于業(yè)務部門。在某一次總裁辦公會議上，華南區(qū)營銷副總裁提出來一個問題，公司現在銷售人員流失率過大，影響了公司的營銷端的產單效率。希望人力資源中心就此做一個組織診斷，找到問題，提出解決方案。

人力資源中心就此立項，針對營銷體系的員工流失率展開調研，為此，項目組設計了員工離職理論模型，基于引發(fā)員工流失的要素，設計了調研計劃，開發(fā)了訪談和數據分析為主的調研診斷工具，就此收集信息，尋找問題原因。

通過飯談和員工流失率數據分析， 我們得出來的發(fā)現（也是診斷的結論）是：

公司銷售人員流失率最高的人群是在公司工齡一年左右的員工，也就是司齡6個月員工流失率很低，一年以后特別是3年以上的司齡的員工流失率也很低；

通過訪談，我們發(fā)現這個流失率跟公司針對銷售人員的績效考核制度，和軟件解決方案行業(yè)銷售的特點有關：公司所處的行業(yè)是軟件解決方案：ERP、OA、HER……一個銷售小白，要掌握針對B端大客戶的銷售技巧，熟悉公司的產品和解決方案，實現銷售成交，至少要學習歷練一年以上，才會熟悉公司產品、掌握銷售技巧，建立專業(yè)影響力；而另一方面，公司設立了為期半年針對銷售經理新人的保護期，在半年內不做業(yè)績考核，但超過半年銷售經理就會感受到考核的壓力……

我們的組織診斷結論是：因為行業(yè)銷售和人才成長周期特點，因為公司的業(yè)績考核壓力，公司一年左右的銷售人員因為沒有產單的能力，在業(yè)績考核壓力下，導致離職！

我們的解決方案是：針對3-6個月的銷售新人，我們設計一個銷售能力快速提升的學習路徑圖，加速銷售體系的新人能力成長，從而在一年內有業(yè)績產單能力，這樣員工保留率就會提升！

以上，就是一個完整的組織診斷的案例。

如果將以上的組織診斷的流程精簡一下，可以凝練為五大步驟：

1. 確定診斷目標；

2. 設計診斷模型；

3. 開發(fā)診斷工具；

4. 收集診斷信息；

5. 撰寫診斷報告。

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