來源丨香港第一勝任力（微信號：TopCompetency）

作者丨田之富

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Part1: 第1個(gè)案例：要么換人，要么換心

“在2年前的一次企業(yè)組織診斷后，我沒有直接召開跟公司管理層的例行報(bào)告會議，而是私下找到公司的兩位大股東，跟他們提到了針對公司的調(diào)研結(jié)果的關(guān)鍵結(jié)論：公司的總裁在領(lǐng)導(dǎo)力上并不勝任，請董事長據(jù)此做出決策：要么換人，要么換心，否則很難支持公司下一的步組織變革和戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成?！?/span>

以上，來自某企業(yè)咨詢項(xiàng)目的項(xiàng)目筆記。這也是對這家上市集團(tuán)公司組織診斷結(jié)論之一。

這是一家***領(lǐng)域的上市企業(yè)，公司陸續(xù)收購幾家****的公司并形成多業(yè)態(tài)經(jīng)營，在幾個(gè)細(xì)分領(lǐng)域探索創(chuàng)新新的產(chǎn)品線，并開始嘗試在東南亞、日本、韓國拓展業(yè)務(wù)，董事會試圖通過收購兼并、拓展產(chǎn)業(yè)鏈上下游的業(yè)務(wù)等經(jīng)營思路做大產(chǎn)業(yè)規(guī)模，形成行業(yè)地位。董事會還從業(yè)界內(nèi)最為領(lǐng)先的公司里獵聘了一個(gè)高管團(tuán)隊(duì)，包括總裁，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)董事會目標(biāo)。

一個(gè)完整的組織診斷后，為什么會有這樣的結(jié)論出來呢？

因?yàn)樵诮M織診斷的過程中，我們發(fā)現(xiàn)這位集團(tuán)總裁和公司有以下特點(diǎn)：

有非常成功的個(gè)人職業(yè)履歷，在前家業(yè)界領(lǐng)先的集團(tuán)內(nèi)擔(dān)任副總裁，負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)服務(wù)；

 對行業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展非常熟悉，對行業(yè)信息的分析頭頭是道；

帶了一個(gè)核心技術(shù)班子到這家企業(yè)，核心干部都是他多年的下屬；

提出了公司未來發(fā)展多項(xiàng)產(chǎn)品方向，并投入團(tuán)隊(duì)進(jìn)行開發(fā)和拓展；

集團(tuán)內(nèi)部（除收購的公司外）有非常強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)氛圍，每一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都對自己的產(chǎn)品未來充滿希望;

 ……

但是，這位總裁在以下幾個(gè)方面做的并不夠，在組織調(diào)研過程中，很多問題集中到以下幾點(diǎn)：

每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有自己的拓展方向，包括收購過來的幾家公司（業(yè)務(wù)成熟），但集團(tuán)層面沒有非常清晰的目標(biāo)，和給予每一個(gè)產(chǎn)品線的清晰的行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算支持，大家一邊探索，一邊溝通，但往往在細(xì)節(jié)上得不到公司總裁為首的決策層的明確。

公司內(nèi)部每一個(gè)產(chǎn)品線和子公司都是各自為政，總裁在細(xì)節(jié)上并不清晰，所以決策往往延遲，幾位副總裁跟大股東和總裁之間的關(guān)系非常微妙，總裁面對這些溝通問題時(shí)，反而聽之任之；

來自組織層面的各種調(diào)研信息顯示集團(tuán)沒有整合的業(yè)務(wù)流程、公司部門之間沒有明確的管理職責(zé)和流程，內(nèi)部沒有形成決策的管理和溝通機(jī)制，團(tuán)隊(duì)士氣慢慢在消沉；

 更大的問題在于總裁在內(nèi)部團(tuán)隊(duì)溝通整合上不足，性格急躁、經(jīng)常發(fā)火，老下屬還好說，新的團(tuán)隊(duì)要么跟他沒法溝通，要么滿腹牢騷；

……

親，您說，這樣的一位總裁合格嗎？

（案例1：要么換人，要么換心）

一位合格的CEO需要在工作過程中做到：

1. 給予團(tuán)隊(duì)明確的目標(biāo)和方向；

2. 組建一個(gè)有凝聚力的團(tuán)隊(duì)；

3. 內(nèi)部的流程和職責(zé)清晰、團(tuán)隊(duì)士氣；

4. …

以上是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，對于一個(gè)CEO來說，行業(yè)和專業(yè)能力是基礎(chǔ)條件…..調(diào)研結(jié)論是，這位總裁恰恰在凝聚一個(gè)團(tuán)隊(duì)，厘清經(jīng)營管理模式，保證戰(zhàn)略目標(biāo)落地方面缺失…

所以，項(xiàng)目組做出的調(diào)研結(jié)論之一就是：要么換人、要么換心…

優(yōu)秀的企業(yè)都有同樣優(yōu)秀的基因

托爾斯泰的名言，「幸福的家庭都是相同的，不幸的家庭各有各的不幸」，這句話也同樣可以適用在企業(yè)領(lǐng)域：縱觀國內(nèi)外知名企業(yè)如Google、蘋果、Facebook，華為、阿里、騰訊、美的、聯(lián)想……等，我們會發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)有著一些共同的優(yōu)秀基因，如：

優(yōu)秀企業(yè)往往有一個(gè)凝聚人心的領(lǐng)導(dǎo)人：并凝聚一個(gè)優(yōu)秀的管理層班子，使得公司的經(jīng)營決策效率很高、組織在營銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)、人力資源、供應(yīng)鏈等等管理環(huán)節(jié)上沒有明顯的短板。并且，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人（一般是老板、董事長）往往站得高、看得遠(yuǎn)，總裁往往精于經(jīng)營管理，落地執(zhí)行力強(qiáng)，二者搭配讓企業(yè)跳出“最和諧的舞蹈”；

 優(yōu)秀的企業(yè)全員都能感受到激勵(lì)人心的組織使命和挑戰(zhàn)性的愿景目標(biāo)，有符合人性的價(jià)值觀：如谷歌“整合全球信息”的使命和“不作惡”價(jià)值觀，讓谷歌在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代引領(lǐng)潮流、阿里巴巴“讓天下沒有難做的生意“的使命感激發(fā)了員工和客戶的內(nèi)心…；

 清晰明確的業(yè)務(wù)流程和組織職責(zé)，及合理的組織管理模式：無 論是公司的業(yè)務(wù)流程、還是管理流程，都有清晰明確的責(zé)任人和明確的組織架構(gòu)、責(zé)任和授權(quán)，團(tuán)隊(duì)和個(gè)體有明確的目標(biāo)和激勵(lì)模式。更重要的是，組織上下、集團(tuán)和事業(yè)部、分公司之間的管控模式明確，內(nèi)部流程順暢高效；

 直面問題&溝通順暢的組織文化：優(yōu)秀的企業(yè)內(nèi)部溝通高效順暢，直面問題而不官僚，組織能夠跟隨行業(yè)環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整組織架構(gòu)和管控模式，適應(yīng)變化達(dá)成目標(biāo)；

充分激發(fā)的人力資源：有足夠的行業(yè)優(yōu)秀人才資源并能夠被充分激發(fā)，組織內(nèi)部有充裕的后備人才梯隊(duì)，特別是后備干部和關(guān)鍵崗位的人才儲備，擁有支持公司未來戰(zhàn)略目標(biāo)的人才儲備；

科學(xué)高效的管理工具：就如華為，在企業(yè)20多年成長為全球第一通訊巨頭的歷程中，分別跟IBM合作建立了信息化管理體系和IPD集成產(chǎn)品管理體系，以及BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先領(lǐng)導(dǎo)力模型的戰(zhàn)略管理體系，跟人大教授 合作創(chuàng)立了以《華為基本法》為核心的企業(yè)文化，建立CRM管理系統(tǒng)，跟HAY、Mercer等人力資源咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)建立了任職資格管理體系、薪酬/績效管理系統(tǒng)，跟普華永道合作建設(shè)起全球化一體的財(cái)經(jīng)管理體系……這些管理工具和方法論，幫助華為達(dá)成高效率的管理成果。再譬如，阿里巴巴通過全面引進(jìn)GE的管理系統(tǒng)，創(chuàng)新形成了很多領(lǐng)先的管理方法論：如“六脈神劍”核心價(jià)值觀的考核、組織診斷的“六個(gè)盒子”、HRG政委體系、人才盤點(diǎn)、曬KPI、三板斧…….等等等等，幫助阿里巴巴成就互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的霸業(yè)。

……

以上的這些“觀測”和“考察”視角，就是咨詢公司針對一個(gè)企業(yè)整體組織能力進(jìn)行診斷時(shí)的調(diào)研評估要素。咨詢顧問往往以此為理論根基，并基于顧問的經(jīng)驗(yàn)和咨詢公司的大數(shù)據(jù)，一一對標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)，做出評估結(jié)論，形成診斷報(bào)告，指導(dǎo)下一步組織能力建設(shè)或組織變革的實(shí)踐。

一個(gè)好的組織診斷，需要從這些對標(biāo)優(yōu)秀標(biāo)桿的實(shí)踐中，抽取理論模型，指導(dǎo)組織運(yùn)營和管理。

Part2: 何謂組織診斷(Organizational Diagnosis)

度娘說，組織診斷(organizationaldiagnosis)是指在對組織的文化、結(jié)構(gòu)以及環(huán)境等進(jìn)行綜合分析與評估的基礎(chǔ)上，確定是否需要變革的活動(dòng)，即管理者對于是否應(yīng)該變革、哪些地方應(yīng)該變革、是否具備變革條件等問題，逐一做出明確回答的調(diào)查分析活動(dòng)。

在咨詢公司設(shè)計(jì)咨詢方案前，一般的業(yè)務(wù)流程就是對組織現(xiàn)狀做一個(gè)診斷，然后結(jié)合企業(yè)的資源，對標(biāo)行業(yè)標(biāo)桿做法，設(shè)計(jì)符合組織現(xiàn)狀和目標(biāo)要求的實(shí)施方案。

一般情況下，組織診斷會聚焦在：

1.組織戰(zhàn)略和經(jīng)營策略；

2.組織結(jié)構(gòu)和形態(tài)；

3.組織價(jià)值觀和組織文化；

4.組織管理流程和作業(yè)流程；

5.組織效率和效能；

6.部門設(shè)置和崗位設(shè)置；

7.工作設(shè)計(jì)問題；

8.組織知名度、組織能力、組織倫理、社會責(zé)任、商業(yè)信譽(yù)、品牌價(jià)值；

9.組織內(nèi)部沖突狀況；

10.人力資源診斷，包括薪酬福利狀況、績效管理狀況、培訓(xùn)與發(fā)展?fàn)顩r、職業(yè)生涯管理狀況、人事政策、制度問題、員工關(guān)系、員工素質(zhì)等層面展開，用于組織的機(jī)制建設(shè)、組織變革前的基礎(chǔ)信息把握，保證變革成效。

圖示就是著名的麥肯錫7S模型(Mckinsey7S Model)，是麥肯錫顧問公司研究中心兩位來自斯坦福大學(xué)的碩士顧問（托馬斯.J.彼得斯（Thomas. J. Peters）和小羅伯特.H.沃特曼（Robert. H. Waterman））設(shè)計(jì)的企業(yè)組織七要素，指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)（structure）、制度（system）、風(fēng)格（style）、員工（staff）、技能（skill）、戰(zhàn)略（strategy）、共同的價(jià)值觀（shared values）。

戰(zhàn)略：是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的現(xiàn)狀，為企業(yè)生存和長期發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展定位、目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃；

結(jié)構(gòu)：是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式；

 制度：是企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施的保證，制度約定了內(nèi)部業(yè)務(wù)和管理流程，包括管理信息、激勵(lì)溝通等等層面的約定；

共享價(jià)值觀：企業(yè)成員共同的價(jià)值觀念具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力；

人力資源：戰(zhàn)略實(shí)施還需要充分的人力準(zhǔn)備，有時(shí)戰(zhàn)略實(shí)施的成敗確系于有無適合的人員去實(shí)施，實(shí)踐證明，人力準(zhǔn)備是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵；

技能：是組織、員工能力，在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時(shí)，需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴(yán)格、系統(tǒng)的培訓(xùn)。

7S模型被麥肯錫長期應(yīng)用在企業(yè)的組織診斷過程，對一個(gè)企業(yè)健康度的評估不僅僅限于規(guī)模、利潤等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，也不僅僅限于員工數(shù)量、滿意度，而是需要綜合評估，在軟硬兩方面7個(gè)要素能夠很好地溝通和協(xié)調(diào)的情況下，企業(yè)才能獲得成功。

Part3: 組織診斷，不止“楊三角” 和“六個(gè)盒子”

組織診斷是幫助企業(yè)經(jīng)營決策層班子成員在組織經(jīng)營管理和發(fā)展過程中，解決問題或組織變革前，對組織現(xiàn)狀進(jìn)行判斷的方法論，這項(xiàng)專業(yè)工作，本是咨詢公司顧問的標(biāo)準(zhǔn)工作內(nèi)容，是一個(gè)組織發(fā)展和變革的咨詢輔導(dǎo)項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)工作。隨著這些年中國企業(yè)的成長，很多組織開始設(shè)置OD的崗位，組織診斷也在慢慢變成了OD的工作職責(zé)之一。

近年來，在組織診斷專業(yè)領(lǐng)域，大家比較熟悉的組織診斷模型有楊國安教授的組織能力“楊三角”模型，以及因?yàn)樵诎⒗锇桶蛯?shí)踐非常成功而被大家廣為人知的組織診斷工具“六個(gè)盒子”模型。

組織能力“楊三角”模型

“楊三角”模型是中歐楊國安教授提出來的，楊教授在提出企業(yè)成功=戰(zhàn)略×組織能力的基礎(chǔ)上，針對如何打造組織持續(xù)成功的組織能力的三個(gè)支柱，用非常通俗的語言總結(jié)為：員工思維（愿不愿？）、員工能力（能不能？）、員工治理（容不容許？）。

第一個(gè)支柱為員工思維，愿不愿。要建立所需的組織能力，公司員工需要建立怎么樣的思維模式？員工思維層面是每天上班最關(guān)心的、最重視的、最追求，組織需要解決員工的工作意愿問題，思想文化層面，員工思維不是掛在墻上的核心價(jià)值觀，而是嵌入內(nèi)心的使命目標(biāo)和意愿。

第二個(gè)支柱是員工能力，能不能。要建立所需的組織能力，我們公司需要和擁有怎么樣的人才？組織是否有相應(yīng)的能力，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。假如現(xiàn)在公司核心能力是優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，比如海底撈或麗嘉酒店，需要耐心、親和力高、外向、細(xì)心這樣的人。

第三個(gè)支柱是員工治理，容不容許。要建立所需的組織能力，公司應(yīng)提供怎么樣的員工管理環(huán)境？員工治理由制度體系作為載體，從幾個(gè)層面去思考。1）足夠的權(quán)責(zé)。包括授權(quán)程度。2）制定流程。把創(chuàng)新做好往往不是員工一個(gè)人可以把控的，需要?jiǎng)e人的支持。制定好相關(guān)流程非常關(guān)鍵。3）提供相關(guān)落地信息。員工想做好服務(wù)，但他可能不了解客戶信息。比如說，是否可以有一個(gè)整合的客戶資料庫，讓員工了解客戶的個(gè)性化，讓他能及時(shí)全面地為客戶提供服務(wù)。

在楊教授的研究里，組織能力（organizationalcapibility）指的不是個(gè)人能力，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)（不管是10人、100人或是100萬人）所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)（或組織）競爭力的DNA，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)在某些方面能夠超越競爭對手、為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力。組織能力有以下特點(diǎn)：

獨(dú)特性、深植于組織內(nèi)部、不依賴于個(gè)人、可持續(xù)性；

為客戶創(chuàng)造價(jià)值；

超越競爭對手

優(yōu)秀的公司往往在兩三方面展示出眾所周知的組織能力。打造組織能力時(shí)必須配合戰(zhàn)略，需要專注于兩三項(xiàng)。如果什么都做，反而無法集中資源建立優(yōu)勢，容易變成四不像，樣樣都不專不精。組織能力也不是集中在幾個(gè)人身上或幾個(gè)部門內(nèi)部，它必須是全員行動(dòng)，是整個(gè)組織所具備的能力。而且判斷公司組織能力比較客觀的裁判是客戶，而不是管理團(tuán)隊(duì)自身。

組織能力診斷“六個(gè)盒子”模型

六個(gè)盒子最開始是1970S 韋斯伯德總結(jié)的咨詢顧問工具，2010年六盒模型被引入支付寶團(tuán)隊(duì)使用，經(jīng)過阿里OD/HRG的具體實(shí)踐，之后在阿里被廣泛應(yīng)用，并得到實(shí)踐的迭代優(yōu)化，讓這個(gè)工具成為被廣大HR熟知的工具模型。阿里內(nèi)部有句話：“不管業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)怎么變，六個(gè)盒子跑一遍”，可以想見，“六個(gè)盒子”在阿里的應(yīng)用多么深入和廣泛。

六盒模型是以組織內(nèi)部視角、不斷檢視業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)過程的利器，它可以幫助組織“盤點(diǎn)現(xiàn)狀”、“打開未來”，以及搭建起現(xiàn)實(shí)與未來的橋梁。韋斯伯德將他的模型比喻成雷達(dá)屏幕，適時(shí)告訴我們組織發(fā)生了什么，為了明了什么是組織當(dāng)下最需要突破的，不僅要關(guān)注獨(dú)立閃爍的光點(diǎn)，還要關(guān)注整個(gè)屏幕。該模型主要應(yīng)用場景：組織診斷、組織健康度評估、組織變革、團(tuán)隊(duì)盤點(diǎn)、業(yè)務(wù)溝通、管理提升等。

“六個(gè)盒子”是一種對組織現(xiàn)狀盤點(diǎn)的實(shí)操工具，也是一種與業(yè)務(wù)對話的溝通邏輯。它從六個(gè)維度展開診斷：

Box1-使命/目標(biāo)：使命與目標(biāo)是組織的起點(diǎn)，沒有這個(gè)盒子就沒有組織；公司是否有清晰的使命？員工是否理解并認(rèn)同公司的使命？

Box2-組織/架構(gòu)：組織架構(gòu)如何能夠支持使命/目標(biāo)的達(dá)成，需要怎樣的架構(gòu)去支持目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？

Box3-關(guān)系/流程：組織中誰應(yīng)該和誰在一起工作，做什么？主要看流程有沒有，從架構(gòu)和業(yè)務(wù)流看關(guān)系/彼此之間的關(guān)系；

Box4-幫助機(jī)制：支持組織工作的系統(tǒng)機(jī)制是哪些？哪些機(jī)制可以幫助團(tuán)隊(duì)成員完成目標(biāo)？

Box5-獎(jiǎng)勵(lì)/激勵(lì)：明確的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)向員工傳遞組織真正的期待。組織如何激發(fā)員工動(dòng)力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？

Box6-領(lǐng)導(dǎo)/管理：盒子6位于模型的中心，韋斯伯德認(rèn)為這個(gè)盒子最為重要。領(lǐng)導(dǎo)者們是如何平衡其他5個(gè)盒子？若失衡時(shí)要采取怎么樣的行動(dòng)及時(shí)修正？。

“六個(gè)盒子”診斷模型，在實(shí)際操作中，可以組織為工作坊的形式：將團(tuán)隊(duì)管理者、關(guān)鍵崗位成員、一線員工組織在一起，以團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)的方式展開，這是一個(gè)促進(jìn)組織澄清的對話，目的呈現(xiàn)事實(shí)而不是尋找解決方案，要相信看見的力量，相信團(tuán)隊(duì)有自愈的能力。

也有公司在實(shí)踐中將其整合為問卷，通過問卷形式收集大家對于組織的意見，從而發(fā)現(xiàn)組織中的問題，尋求解決方案。

組織診斷，不止“楊三角”

無論麥肯錫的7個(gè)S，還是阿里巴巴的“六個(gè)盒子”，以及楊國安教授的三個(gè)角，這樣的組織診斷是針對企業(yè)的組織能力這個(gè)大系統(tǒng)進(jìn)行的診斷工具。這些工具比較適合用于咨詢公司從整體視角了解企業(yè)全貌，便于咨詢顧問了解企業(yè)組織能力現(xiàn)狀，進(jìn)而撰寫匹配組織現(xiàn)狀的咨詢解決方案。同時(shí)，組織診斷的過程，和產(chǎn)出成果也就是診斷報(bào)告的內(nèi)部研討和宣導(dǎo)，也是一個(gè)咨詢變革項(xiàng)目啟動(dòng)前思想發(fā)動(dòng)工作。

But，組織診斷，顯然不止這一個(gè)視角和維度，針對組織里出現(xiàn)的某些問題，進(jìn)行信息收集并形成結(jié)論，據(jù)此形成解決問題的方案，這是組織診斷的定位。而對在組織里面工作的OD或HR來說，組織里出現(xiàn)的各類問題太多了，不止從組織能力大系統(tǒng)視角去看，更多的問題是從組織的微觀視角切入的。

故，展開來說，員工滿意度的調(diào)查、敬業(yè)度的調(diào)查，或者針對某一事業(yè)部/分公司展開的離職率調(diào)查……等等，也是組織診斷的內(nèi)容。

譬如，因?yàn)槿A為的成功實(shí)踐，來自于IBM的BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型，也同樣是一個(gè)經(jīng)典的組織診斷的模型，只不過，BLM鎖定的重點(diǎn)是在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行。

BLM模型（Business Leadership Model），一般翻譯為“業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型”，源自IBM在2003年基于兩位教授的研究成果整合而成的一套完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論，它之所以在中國的企業(yè)界廣為人知，是因?yàn)槿A為花了3000萬引入，成為每一個(gè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略研討和落地執(zhí)行的方法論，獲得了巨大成功而得到了廣泛傳播。

BLM的主體為兩部分，第一部分為戰(zhàn)略規(guī)劃的環(huán)節(jié)，第二部分為戰(zhàn)略的執(zhí)行部分，通過一個(gè)完整的戰(zhàn)略管理閉環(huán)，最終取得市場結(jié)果，也就是組織的業(yè)績差距（基于問題）和機(jī)會差距（基于目標(biāo)）。

組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，也同樣不能忽略兩個(gè)核心要素，也就是BLM模型中的另外兩個(gè)部分：一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)力，公司的轉(zhuǎn)型和發(fā)展歸根結(jié)底在內(nèi)部是由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力來驅(qū)動(dòng)。一個(gè)是價(jià)值觀，這是企業(yè)組織發(fā)展的根基。

BLM模型認(rèn)為企業(yè)的戰(zhàn)略制訂分為四個(gè)層面，分別為戰(zhàn)略意圖、市場洞察、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)：

1、戰(zhàn)略意圖。好的戰(zhàn)略規(guī)劃，起始于好的戰(zhàn)略意圖的陳述和戰(zhàn)略目標(biāo)的表達(dá)，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。

2、市場洞察。市場洞察力決定了戰(zhàn)略思考的深度，其目的是為了清晰地知道未來的機(jī)遇和企業(yè)可能碰到的挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)，理解和解釋市場上正在發(fā)生著什么，以及對公司未來的影響。

3、創(chuàng)新焦點(diǎn)。把創(chuàng)新作為戰(zhàn)略思考的焦點(diǎn)，其目的是為了捕獲更多的思路和經(jīng)驗(yàn)。好的創(chuàng)新體系是企業(yè)與市場進(jìn)行同步的探索和實(shí)驗(yàn)，而不是獨(dú)立于市場之外的閉門造車。

4、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。戰(zhàn)略思考要?dú)w結(jié)到業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)中。即要判斷如何利用企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的資源，創(chuàng)造可持續(xù)的戰(zhàn)略控制點(diǎn)。好的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)要回答兩個(gè)基本的問題：新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)能否建立在現(xiàn)有能力基礎(chǔ)上;否則，能否獲得所需要的新能力。

BLM模型認(rèn)為企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行也有四個(gè)層面，分別為關(guān)鍵任務(wù)、氛圍與文化、人才和正式組織：

5、關(guān)鍵任務(wù)。關(guān)鍵任務(wù)統(tǒng)領(lǐng)執(zhí)行的細(xì)節(jié)，是聯(lián)接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸線點(diǎn)，給出了執(zhí)行的關(guān)鍵任務(wù)事項(xiàng)和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，并對企業(yè)的流程改造提出了具體的要求。

6、正式組織。執(zhí)行的保障。在展開新業(yè)務(wù)的時(shí)候，一定要舍得投入人力和資源。同時(shí)要建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理制度、管理系統(tǒng)以及考核的標(biāo)準(zhǔn)。否則執(zhí)行的結(jié)果往往會大打折扣。

7、人才。人才要有相應(yīng)的技能去完成戰(zhàn)略的執(zhí)行。包括技能的描述，以及獲得、培養(yǎng)、激勵(lì)和保留人才的措施。

8、氛圍與文化。常見的管理風(fēng)格包括強(qiáng)制式、身先士卒式、教練式和授權(quán)式，在知識密集型經(jīng)濟(jì)時(shí)代，大多數(shù)成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)，最終都逐漸形成了開放、授權(quán)、共享的氛圍和文化。

2005年，華為發(fā)現(xiàn)IBM的BLM工具可以彌補(bǔ)業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略落地的缺失，促進(jìn)業(yè)務(wù)和人力資源戰(zhàn)略的有效連接，于是將BLM模型引入到研發(fā)并推廣。華為基于兩個(gè)考慮：一保證業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略從制定到落地。BLM核心在于戰(zhàn)略制定后要通過組織、人才、氛圍來支撐戰(zhàn)略的成功。二如何保證人力資源與業(yè)務(wù)緊密關(guān)聯(lián)。以前華為制定戰(zhàn)略的時(shí)候，人力資源是不被邀請的。唯一參與的是，有時(shí)候在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略里需要補(bǔ)充1-2頁人力資源規(guī)劃，也就是說，HR來填個(gè)空就行了?，F(xiàn)在運(yùn)用BLM模型之后，在戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)，HRBP是引導(dǎo)員，成為主力。比如業(yè)務(wù)部門做80X規(guī)劃的時(shí)候，就有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略兩個(gè)部分，并形成了例行的機(jī)制，在各部門推行。人力資源管理和業(yè)務(wù)管理不再是割裂的兩張皮。

如今，BLM已經(jīng)成為華為每一個(gè)業(yè)務(wù)單元、代表處制訂和執(zhí)行戰(zhàn)略的方法論，這套工具成功指導(dǎo)了華為終端BG業(yè)務(wù)的快速崛起，讓“華為”和“榮耀”兩個(gè)品牌，成為全球領(lǐng)先的手機(jī)終端品牌。

不能忽略的企業(yè)成長階段模型

即便是針對一個(gè)企業(yè)的組織能力診斷，僅僅從組織經(jīng)營管理各個(gè)要素去分析，如，僅僅依靠“楊三角”和“六個(gè)盒子”的模型，對組織問題的澄清診斷來說，依舊是不足夠的。如果要更有針對性的做出科學(xué)有效的診斷結(jié)果，至少需要增加兩個(gè)維度的評估調(diào)研：

第一個(gè)維度是行業(yè)，不同行業(yè)的經(jīng)營管理特點(diǎn)不一樣，制造業(yè)有制造業(yè)的特點(diǎn)，流通業(yè)有流通業(yè)的特殊，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的基因，對組織的診斷必須考慮行業(yè)的特點(diǎn)。這個(gè)不難容易理解；

第二個(gè)維度是企業(yè)的成長階段。企業(yè)在不同的成長階段，需要關(guān)注的經(jīng)營和管理的核心要素完全不一樣，我們在做組織診斷的時(shí)候，需要基于不同階段的特點(diǎn)去評估做出判斷。

對于中國企業(yè)來說，大部分企業(yè)的成長階段可以區(qū)分為四個(gè)：艱苦創(chuàng)業(yè)階段、快速成長階段、管理規(guī)范階段、創(chuàng)新管理階段。不同階段的管理要素完全不一樣：

1. 艱苦創(chuàng)業(yè)階段：基于某市場機(jī)會和產(chǎn)品開發(fā)，建立企業(yè)的盈利模式，攫取成長的第一桶金。

2. 快速成長階段：將市場認(rèn)可的產(chǎn)品迅速擴(kuò)大，占領(lǐng)市場，建立起成熟業(yè)務(wù)運(yùn)營體系，在市場上占據(jù)一定的地位。

3. 管理規(guī)范階段：在產(chǎn)品體系開發(fā)和運(yùn)營管理的基礎(chǔ)上，進(jìn)行管理規(guī)范上的提升，從能人驅(qū)動(dòng)到系統(tǒng)化規(guī)范驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)變。

4. 創(chuàng)新管理階段：企業(yè)發(fā)展到一定階段，持續(xù)提升，文化和知識系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長，企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化和全球化。

親，說到這里，提到組織診斷，您還會把“楊三角”或“六個(gè)盒子”當(dāng)作組織診斷的代名詞嗎？

Part4: 五個(gè)步驟輕松搞定組織診斷

既然，任何一個(gè)組織診斷都是針對解決特定的組織問題而設(shè)計(jì)的，因此，我們不能“拿”來“楊三角”、“六個(gè)盒子”套用。最最最少，我們需要把“楊三角”等經(jīng)典的工具做改造，把這些工具改造為適合本企業(yè)的特點(diǎn)，以及聚焦到組織變革的目標(biāo)！

一個(gè)完整的組織診斷流程步驟如下：

1.確定診斷的目標(biāo)：組織診斷的目標(biāo)，來自組織變革的需求。譬如，組織要提升內(nèi)部員工的滿意度，那組織診斷的目標(biāo)就是評估現(xiàn)狀下員工對于組織經(jīng)營/管理環(huán)境的滿意程度；如果組織要推行一個(gè)流程再造項(xiàng)目，那組織診斷的目標(biāo)就是尋找流程的優(yōu)化點(diǎn)；如果組織要提升人才效能，那組織診斷的目標(biāo)就是人才的效能評估……

2.架構(gòu)理論模型：組織診斷的理論模型，來自組織診斷的目標(biāo)，和相關(guān)的專業(yè)理論。譬如，“楊三角”和“六個(gè)盒子”是針對組織能力的系統(tǒng)的理論模型架構(gòu)，楊國安教授從員工思維/員工意愿/員工治理三個(gè)角架構(gòu)的理論模型；而“六個(gè)盒子”則是從使命/目標(biāo)、組織/架構(gòu)、關(guān)系/流程、幫助機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)力/管理六個(gè)層面架構(gòu)的組織能力模型……同樣的道理，針對人才效能的評估診斷，就需要架構(gòu)一個(gè)人才效能模型。在理論模型的指導(dǎo)下，開發(fā)和設(shè)計(jì)診斷/調(diào)研的工具，收集信息，形成診斷報(bào)告。

3.設(shè)計(jì)診斷計(jì)劃：針對診斷的目標(biāo)和理論模型，設(shè)計(jì)診斷的計(jì)劃，對開發(fā)工具和實(shí)施診斷進(jìn)行分工/合作；

4.開發(fā)診斷工具（問卷、訪談、資料分析、工作坊、觀察…）：基于診斷的模型，設(shè)計(jì)合理的診斷工具，如調(diào)研問卷、訪談提綱、二手資料清單、工作坊、觀察計(jì)劃….等等，有一些調(diào)研，還可以設(shè)計(jì)暗訪等形式收集信息；

5.小樣本測試：開發(fā)出來的調(diào)研工具，往往要經(jīng)過小樣本測試，安排在某一范圍內(nèi)試測，在此基礎(chǔ)上優(yōu)化；

6.方案定稿：方案優(yōu)化定稿后，再組織大規(guī)模實(shí)施；

7.實(shí)施調(diào)研：組織診斷調(diào)研的實(shí)施，往往會組建一個(gè)項(xiàng)目組進(jìn)行；實(shí)施前，項(xiàng)目組織成員需要經(jīng)過必要的培訓(xùn)，如調(diào)研目標(biāo)和理論模型的宣導(dǎo)、訪談的技巧培訓(xùn)、問卷數(shù)據(jù)分析的培訓(xùn)…等等

8.數(shù)據(jù)分析；

9.撰寫報(bào)告；

10.診斷結(jié)果應(yīng)用：診斷報(bào)告給出后，往往會安排在一定范圍內(nèi)的宣導(dǎo)，然后根據(jù)調(diào)研結(jié)果，重新確定組織變革的目標(biāo)，優(yōu)化方案，制定行動(dòng)計(jì)劃、對相關(guān)的人員進(jìn)行宣導(dǎo)培訓(xùn)…

舉一個(gè)真實(shí)案例

這是我在神州數(shù)碼集團(tuán)DCMS主管人力資源中心工作時(shí)的一個(gè)真實(shí)的案例：針對銷售人員銷售能力提升的Case，從需求的提出，到組織診斷，找到問題點(diǎn)，設(shè)計(jì)解決方案，最終實(shí)施方案，產(chǎn)出成果。

說明一下，這個(gè)案例，我已經(jīng)在《OD學(xué)習(xí)路徑圖：OD是如何煉成的？》微課中引用過，在上一個(gè)課程中，我重點(diǎn)說明的是銷售的學(xué)習(xí)路徑圖開發(fā)過程中的技術(shù)工具：工作分析2.0的示例。在本案例中，我重點(diǎn)說明一下前面的組織診斷部分，通過對組織現(xiàn)場的調(diào)研診斷，我們設(shè)計(jì)了針對銷售人員的學(xué)習(xí)路徑圖，設(shè)計(jì)了銷售訓(xùn)練營項(xiàng)目，開發(fā)了十幾門課程，培養(yǎng)了120位講師，在全國五個(gè)大區(qū)輪訓(xùn)入職3-6個(gè)月銷售經(jīng)理，助力公司組織能力發(fā)展。

這個(gè)case的需求，來源于業(yè)務(wù)部門。在某一次總裁辦公會議上，華南區(qū)營銷副總裁提出來一個(gè)問題，公司現(xiàn)在銷售人員流失率過大，影響了公司的營銷端的產(chǎn)單效率。希望人力資源中心就此做一個(gè)組織診斷，找到問題，提出解決方案。

人力資源中心就此立項(xiàng)，針對營銷體系的員工流失率展開調(diào)研，為此，項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了員工離職理論模型，基于引發(fā)員工流失的要素，設(shè)計(jì)了調(diào)研計(jì)劃，開發(fā)了訪談和數(shù)據(jù)分析為主的調(diào)研診斷工具，就此收集信息，尋找問題原因。

通過飯談和員工流失率數(shù)據(jù)分析， 我們得出來的發(fā)現(xiàn)（也是診斷的結(jié)論）是：

公司銷售人員流失率最高的人群是在公司工齡一年左右的員工，也就是司齡6個(gè)月員工流失率很低，一年以后特別是3年以上的司齡的員工流失率也很低；

通過訪談，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)流失率跟公司針對銷售人員的績效考核制度，和軟件解決方案行業(yè)銷售的特點(diǎn)有關(guān)：公司所處的行業(yè)是軟件解決方案：ERP、OA、HER……一個(gè)銷售小白，要掌握針對B端大客戶的銷售技巧，熟悉公司的產(chǎn)品和解決方案，實(shí)現(xiàn)銷售成交，至少要學(xué)習(xí)歷練一年以上，才會熟悉公司產(chǎn)品、掌握銷售技巧，建立專業(yè)影響力；而另一方面，公司設(shè)立了為期半年針對銷售經(jīng)理新人的保護(hù)期，在半年內(nèi)不做業(yè)績考核，但超過半年銷售經(jīng)理就會感受到考核的壓力……

我們的組織診斷結(jié)論是：因?yàn)樾袠I(yè)銷售和人才成長周期特點(diǎn)，因?yàn)楣镜臉I(yè)績考核壓力，公司一年左右的銷售人員因?yàn)闆]有產(chǎn)單的能力，在業(yè)績考核壓力下，導(dǎo)致離職！

我們的解決方案是：針對3-6個(gè)月的銷售新人，我們設(shè)計(jì)一個(gè)銷售能力快速提升的學(xué)習(xí)路徑圖，加速銷售體系的新人能力成長，從而在一年內(nèi)有業(yè)績產(chǎn)單能力，這樣員工保留率就會提升！

以上，就是一個(gè)完整的組織診斷的案例。

如果將以上的組織診斷的流程精簡一下，可以凝練為五大步驟：

1. 確定診斷目標(biāo)；

2. 設(shè)計(jì)診斷模型；

3. 開發(fā)診斷工具；

4. 收集診斷信息；

5. 撰寫診斷報(bào)告。

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