來源丨領(lǐng)教工坊（微信號：ClecChina）

作者丨杰米·羅卡

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通過在組織中創(chuàng)造員工聯(lián)結(jié)、團隊聯(lián)結(jié)和組織聯(lián)結(jié)，“聯(lián)結(jié)型管理者”們不必全方位地滿足所有人的需求，也不必成為所有問題的來源，就可以使個體最大限度地發(fā)揮潛力，同時提高他們的敬業(yè)度和忠誠度。

如果我們問任何一位管理者：“你應(yīng)該給員工提供經(jīng)常性的指導(dǎo)和反饋嗎？”得到的必然是肯定回答。

為員工的職業(yè)發(fā)展提供指導(dǎo)，提供關(guān)于多種技能的反饋通常被視為管理者工作的重要組成部分。

有明確的證據(jù)表明，員工收到關(guān)于如何改進的指導(dǎo)意見后會有更好的表現(xiàn)。

所以我們也不難理解，為什么許多企業(yè)都強調(diào)將持續(xù)指導(dǎo)和反饋作為績效管理工具，并要求管理者推行這種方法。

“管理者對員工培養(yǎng)工作的參與度”如今并不只是一種期待，也是必須完成的任務(wù)和應(yīng)盡的義務(wù)。

當(dāng)前，企業(yè)正面臨比以往任何時候都更加頻繁的變革和調(diào)整的需求，而在可預(yù)見的未來，企業(yè)為了應(yīng)對變幻莫測的宏觀形勢和日新月異的商業(yè)形態(tài)，進行變革的速度只會越來越快。

與此同時，技術(shù)創(chuàng)新和管理模式創(chuàng)新正在持續(xù)重塑企業(yè)的工作流程。

在此背景下，員工工作內(nèi)容的深度和廣度在日益增加，幫助員工為當(dāng)前和未來所需的技能做好準(zhǔn)備變得至關(guān)重要。

于是，今天管理者除了要應(yīng)對自己在職責(zé)轉(zhuǎn)變過程中感受到的壓力，還要對那些擔(dān)心自己技能脫節(jié)的員工做出回應(yīng)。

多數(shù)管理者感到分身乏術(shù)。他們被要求領(lǐng)導(dǎo)和倡導(dǎo)變革，指導(dǎo)和培養(yǎng)團隊，又被要求日常業(yè)務(wù)經(jīng)營不受干擾。

同時他們也發(fā)現(xiàn)，自己專業(yè)知識的局限性越來越難以滿足員工所需的指導(dǎo)和培養(yǎng)。

如何克服這一挑戰(zhàn)？《聯(lián)結(jié)型管理者》一書中提出了一種解決方案。通過在組織中創(chuàng)造三種聯(lián)結(jié)——員工聯(lián)結(jié)、團隊聯(lián)結(jié)和組織聯(lián)結(jié)。

“聯(lián)結(jié)型管理者”們不必時時刻刻監(jiān)督員工，也不需要提供員工所需的所有關(guān)鍵指導(dǎo)，就可以使個體最大限度地發(fā)揮潛力，成為企業(yè)進行變革與創(chuàng)新的中堅力量。

團隊聯(lián)結(jié)：通過創(chuàng)造一種認(rèn)可且鼓勵同儕指導(dǎo)的團隊氛圍，將員工與同儕聯(lián)系起來，共同成長。

組織聯(lián)結(jié)：幫助員工創(chuàng)造向組織內(nèi)外合適的個體學(xué)習(xí)或?qū)拥南嚓P(guān)機遇，以進行指導(dǎo)和培養(yǎng)。

通過建立三種聯(lián)結(jié)來構(gòu)建扁平化、進化型的新型組織，賦能員工與合作伙伴，激發(fā)組織活力，激發(fā)員工創(chuàng)造力以及生態(tài)協(xié)同創(chuàng)新力，是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中企業(yè)高層管理者需要著力解決的難題。

而在這三種聯(lián)結(jié)中，員工聯(lián)結(jié)又格外關(guān)鍵。

如果做不好這一步，就很難實現(xiàn)其他兩項聯(lián)結(jié)，因而，員工聯(lián)結(jié)這一環(huán)節(jié)最有力也最艱難，是管理者工作中最關(guān)鍵的部分。

如何與你的員工建立真正有效的聯(lián)結(jié)？無疑，這種聯(lián)結(jié)必須建立這樣一種基礎(chǔ)之上，即管理者對員工充分了解，并且愿意根據(jù)他們各自的情況提供不同的反饋和指導(dǎo)。

聯(lián)結(jié)型管理者一旦明確了員工的需求，就會制定個性化的培養(yǎng)方式；或是提供有針對性的反饋和指導(dǎo)；或是讓員工與更適合幫助他們的同事建立聯(lián)結(jié)；或是讓員工進一步發(fā)揮已有的優(yōu)勢。

和大多數(shù)管理者不同，聯(lián)結(jié)型管理者不是花大量時間不停地為每一位員工提供反饋，而是采取三個基本原則來打造更牢固的員工聯(lián)結(jié)。

聯(lián)結(jié)型管理者會通過建立信任、提出具體問題和聆聽下屬聲音，來理解下屬的需求、興趣和期望。

管理者特別容易掉進這樣的陷阱，對下屬進行假設(shè)和預(yù)判。

在很多情況下，他們曾經(jīng)處在員工的位置上，甚至做過同樣的工作，所以，他們實際上是根據(jù)自己的過往經(jīng)歷做出假設(shè)。

作為一名聯(lián)結(jié)型管理者，提出恰當(dāng)?shù)膯栴}有助于你理解所遇到的員工問題的根本原因。驗證對員工的假設(shè)，根據(jù)實際情況指導(dǎo)員工，采用個性化培養(yǎng)方式。

這里與大家分享“聯(lián)結(jié)型管理者工具包”中的“問題根源分析測評”，你可以利用這些反思性問題來評估員工問題的潛在根源，并確保你不會做出任何錯誤假設(shè)。

進行根源分析的管理者工具包

知識

目標(biāo)：評估員工是否缺少完成工作所需的關(guān)鍵信息。

你已經(jīng)掌握了勝任當(dāng)前職位所需的所有信息和資源了嗎？

你知道你的職位應(yīng)優(yōu)先處理哪些事項嗎？

是否對你的表現(xiàn)給予了足夠的反饋

技能

目標(biāo)：確定員工是否缺乏技能以及他們?nèi)绾慰s小差距。

你認(rèn)為你的技能組合在多大程度上與當(dāng)前職位所需相符？

你在過去是否完成過類似工作？

你有沒有參與過公司舉辦的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)活動？

動因

目標(biāo)：深入挖掘并了解什么能對員工的日常工作產(chǎn)生激勵以及工作之外他們有怎樣的目標(biāo)驅(qū)動。

是什么促使你接受了這個職位？

你認(rèn)為你的職位最令人激動的方面是什么？

你是否有志向在組織內(nèi)取得成功？

在工作之外有什么激勵著你的生活？

事業(yè)

目標(biāo)：發(fā)現(xiàn)員工是如何自我評價他們的長處和弱點的，以及為什么他們可能還未著眼于解決關(guān)鍵發(fā)展問題。

迄今為止，在你的職業(yè)生涯中，哪些能力是你成功的關(guān)鍵？

你目前的哪些技能會使你成為一個有力的外部候選人？

在你追求職業(yè)目標(biāo)前，哪些發(fā)展差距是你需要彌補的？

環(huán)境

目標(biāo)：發(fā)現(xiàn)項目管理、工作量、資源或溝通等方面的問題。

你感到很難平衡你的重要事項嗎？為什么？

組織是否為你能夠勝任自己的職位提供了充分的支持？

你是否能從組織內(nèi)持續(xù)獲得信息？

現(xiàn)在，我們先暫時后退一步。在你采用個性化指導(dǎo)方式之前，你必須先和員工建立互相信任的關(guān)系。

獲得員工信任

很少有員工會拖著不去解決自己在工作方面存在的問題。

更多時候，他們面臨更深層的問題，而且因為種種原因無法或不愿意向他人透露。

可能他們覺得不便告訴你，或者你對他們還不夠熟悉，無法提出恰當(dāng)?shù)慕ㄗh。

為了打破這層厚厚的隔膜，你需要與員工 形成一種基于信任和互惠的聯(lián)結(jié)，這種聯(lián)結(jié)能幫你正確判斷員工的需求。

為了建立信任，聯(lián)結(jié)型管理者會通過發(fā)問來鼓勵員工傾訴自己的需求、興趣和愿望。他們還會一直對員工表示支持。

然而，只提出問題和表示支持還不夠。

聯(lián)結(jié)型管理者會持續(xù)跟進， 通過自己的行動來表明自己信任員工，比如給予他們更多展示自己的機會或更大的決策權(quán)。

提出具體的問題

很多管理者在定期同員工進行工作交流時，更傾向于給出解決方案，而不是提出具體的問題。

但在指導(dǎo)中提出問題可以挖掘員工潛力，找到員工成功路上的阻礙因素或絆腳石。

提問同樣講究水平。像“最近怎么樣”這種過于籠統(tǒng)的問題常常會引發(fā)30分鐘嚴(yán)重跑題的個人情緒的宣泄。

要想獲得所需信息，管理者需要把問題設(shè)計得更有針對性。

以下問題通常會促成頗有成效的對話：

你覺得哪些工作內(nèi)容讓你興奮且有無窮的工作動力？（找到日常工作中能有效激勵員工的內(nèi)容和事項）

做出哪些改變可以讓你對當(dāng)前工作更滿意？（幫助員工思考問題的解決方案）

在工作之外，有什么事情能讓你保持生活的積極性？（找出員工工作之外的熱愛和興趣所在）

你從今天的對話中收獲了什么？（讓員工關(guān)注對話的成效）

經(jīng)過精心設(shè)計之后，這些問題應(yīng)該能夠使假設(shè)明晰，激發(fā)創(chuàng)造力，拓展可能性。

在實踐中，效果最差的是那些可以通過“是”或“不是”來回答的封閉式問題，以及用“哪些”“誰”“什么時候”“哪里”等開頭的問題。

當(dāng)然，你偶爾也需要這樣直截了當(dāng)?shù)匕l(fā)問，但這些問題無法讓你對員工有更深的了解，從而給出有效指導(dǎo)。

聯(lián)結(jié)型管理者傾向于提出開放式問題，即以“什么”“如何”“為什么”和“如果”開頭的問題。

圍繞人本身而非具體問題進行指導(dǎo)

在給下屬提供反饋和指導(dǎo)之前，一名聯(lián)結(jié)型管理者必須問自己兩個關(guān)鍵問題。

第一，員工需要獲得反饋或指導(dǎo)嗎？

第二，我本人是提供反饋或指導(dǎo)的最佳人選嗎？

聯(lián)結(jié)型管理者會問自己這兩個問題并根據(jù)答案采取不同行為。

如果確定自己是提供反饋或指導(dǎo)的最佳人選，就會根據(jù)每位員工的成長需求和接受能力采取相應(yīng)的指導(dǎo)方式。

根據(jù)員工準(zhǔn)備就緒程度進行調(diào)整

易貝（eBay）在2015年獨創(chuàng)了一個名為“成長準(zhǔn)備”的體系來幫助管理者判斷員工是否愿意承擔(dān)額外的工作，評估員工在當(dāng)前崗位上的成長潛力。

據(jù)易貝介紹，“成長準(zhǔn)備”由三個因素組成：

技能掌握程度：員工對當(dāng)前的工作掌握到什么程度？

學(xué)習(xí)敏銳度：員工理解和應(yīng)用新概念或新技能的速度有多快？

自驅(qū)力：綜合考慮工作和生活因素，員工承擔(dān)額外工作的能力和意愿有多大？

根據(jù)每個員工在以上三方面的得分，可以把員工分成以下三種類型：

穩(wěn)定準(zhǔn)備狀態(tài)

加速準(zhǔn)備狀態(tài)

最佳準(zhǔn)備狀態(tài)

管理者會根據(jù)每個員工的需求和分組提供不同的成長指導(dǎo)。

易貝意識到員工的興趣、期望和成長需求會隨著時間的推移發(fā)生變化，所以鼓勵管理者和員工保持對話，掌握員工的實際情況。

不過，易貝沒有規(guī)定管理者以固定頻率和員工進行對話，或是“無時無刻、事無巨細(xì)地提供指導(dǎo)”，而是為管理者提供了四種指導(dǎo)情境，分別和員工績效周期的不同階段相對應(yīng)。

我們把這些階段稱作“員工指標(biāo)”，表明指導(dǎo)應(yīng)根據(jù)員工的具體情況而定，而不是僅由管者決定。

對易貝來說，這四種指標(biāo)分別是：

這種情境化、個性化的方法能幫助管理者為團隊成員確定合適的成長速度。

根據(jù)員工接受度進行調(diào)整

如果你擔(dān)任過一段時間的管理者、導(dǎo)師或教練，你可能會發(fā)現(xiàn)，接受指導(dǎo)的員工與抵觸指導(dǎo)的員工之間有很大的不同。

很顯然，為心態(tài)開放、希望聽取各類反饋的員工提供指導(dǎo)更容易。對于有抵觸心理的員工，管理者將面臨雙重挑戰(zhàn)。

首先，管理者需要讓員工意識到并承認(rèn)自己存在的問題；其次，管理者需要他們采取行動以解決問題。

有一個方法被證明適用于存在抵觸心理的員工，即通過提問，讓員工意識到自己面臨的挑戰(zhàn)和需要提升的領(lǐng)域。

提出不帶評判性的問題，比如，“你分配工作的方式是什么？”或“如果同事在不征求你意見的情況下把工作分配給你，你會怎么想？”

根據(jù)員工的成長準(zhǔn)備和接受度進行調(diào)整是踐行“指導(dǎo)對象是人而不是問題”原則的兩種方式。

了解員工所想會讓你更容易找到對每個人最有效的管理方式，同時鞏固員工聯(lián)結(jié)。

提供積極反饋，

但做好提供嚴(yán)厲反饋的準(zhǔn)備

聯(lián)結(jié)型管理者會在給出指導(dǎo)和反饋時更強調(diào)員工的強項。他們希望通過員工擅長的方面來增強員工的自信、強調(diào)員工的潛力。

但聯(lián)結(jié)型管理者也需要給出嚴(yán)厲的反饋。在必要時，他們不會畏懼進行嚴(yán)厲的一對一交流。

如果此前已經(jīng)建立起信任和支持的堅實基礎(chǔ)，也能這樣的對話顯得沒那么尷尬。

給出批評性反饋很難，尤其是對新的或沒有經(jīng)驗的管理者、更注重人際關(guān)系或?qū)ο聦偾榫w非常敏感的管理者來說。

就事論事是一種非常有效的技巧，可以降低引發(fā)抵觸反應(yīng)的風(fēng)險。

不要問“你覺得你本可以采取哪些不同的做法？”，而是問“你覺得你在哪些方面可以做得更好？”

給出具體可行的反饋，無論是正面反饋還是負(fù)面反饋，這種做法會顯著降低給出負(fù)面反饋的難度。

針對某項業(yè)務(wù)目標(biāo)而不是個人錯誤給出建議能減輕接受者的挫折感，降低個人針對性，讓想傳達的信息被順利接受。

管理者和下屬的一對一交流能夠為員工聯(lián)結(jié)奠定基礎(chǔ)。馬上行動起來，避免簡單猜測，深入理解每個人的需求。

久而久之，管理者將能夠在恰當(dāng)?shù)臅r機為員工提供恰到好處的指導(dǎo)或反饋，建立起牢固的員工聯(lián)結(jié)，邁出成為聯(lián)結(jié)型管理者的第一步。

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