來(lái)源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（微信ID：GoToLead）

作者丨Scott Weiss

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領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)：

當(dāng)我思考CEO必須完成的所有重要事情時(shí)，一個(gè)簡(jiǎn)明扼要、令人信服的 "故事 "的闡述是必不可少的。

本文作者 Scott Weiss，A16Z 合伙人。在從事VC工作前，他曾于 2001 年創(chuàng)辦網(wǎng)絡(luò)安全公司 IronPort Systems。

6 年間，該公司從最初的兩人創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)發(fā)展至 450 人規(guī)模，年?duì)I收達(dá)到 2 億美元。IronPort Systems 于 2007 年被思科收購(gòu)。

生平第一次當(dāng)上CEO，有時(shí)會(huì)坐在辦公桌前想："我今天應(yīng)該做什么？" 這種感覺(jué)在每一輪融資后都特別強(qiáng)烈。

種子輪融資（seed round）后，我們定義好了產(chǎn)品，然后交給工程師們開(kāi)發(fā)。我自己并沒(méi)有參與開(kāi)發(fā)。

在我聘請(qǐng)了高管團(tuán)隊(duì)并開(kāi)始授權(quán)之后，大部分的基礎(chǔ)工作都已經(jīng)有人在負(fù)責(zé)。

當(dāng)然，在創(chuàng)業(yè)公司里總有很多工作要做，CEO往往既是廚師又是洗碗工，但如何有效地分配時(shí)間這個(gè)問(wèn)題一直困擾著我。

我曾經(jīng)積極聯(lián)系其他CEO和創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師，我最常問(wèn)的一個(gè)問(wèn)題是："嘿，回想一下，當(dāng)你的公司處于我們現(xiàn)在這個(gè)初級(jí)階段時(shí)，你是如何分配時(shí)間的？"

有些建議是針對(duì)公司發(fā)展的某個(gè)特定階段的，比如 "準(zhǔn)備一份客戶(hù)名單 "或 "起草一份市場(chǎng)啟動(dòng)計(jì)劃"。

然而，也有一些建議是核心的、通用的，可以適用于公司的整個(gè)發(fā)展歷程。

01推動(dòng)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展

一旦你為每一位重要的副總裁職位找到了合適的人選，CEO就要不斷地創(chuàng)造挑戰(zhàn)，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)取得非凡的成績(jī)。以下是我曾經(jīng)做過(guò)的幾件事：

1，設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)：我們會(huì)為每個(gè)季度設(shè)定三個(gè)目標(biāo)，然后我會(huì)為我的每一個(gè)直接報(bào)告商議三個(gè)具體的、可衡量的目標(biāo)（比如 "為某項(xiàng)業(yè)務(wù)聘請(qǐng)一個(gè)總監(jiān) "或 "與20個(gè)客戶(hù)見(jiàn)面"）。

這些目標(biāo)將支持公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。每個(gè)人都需要在本職工作之外做更多的事情。

2，經(jīng)常提供反饋：除了進(jìn)行內(nèi)容廣泛的半年一次的績(jī)效評(píng)估外，我還經(jīng)常在會(huì)后把副總裁拉到一邊說(shuō)："我喜歡你處理那件事的方式 "或 "兄弟，那件事處理的有點(diǎn)不夠好"。

我總是牢記 "狗屎三明治"（The Shit Sandwich）這一招，在兩段具體而積極的反饋之間提供建設(shè)性的意見(jiàn)。

3，每周召開(kāi)管理會(huì)議：這不是那種常見(jiàn)的機(jī)械匯報(bào)，而是進(jìn)行討論，做出決定。每次會(huì)議結(jié)束后，我們都會(huì)給所有的管理者發(fā)一份決策清單和討論的要點(diǎn)。

4，每半個(gè)月安排一次一對(duì)一的談話(huà)：我通常會(huì)花一個(gè)小時(shí)的時(shí)間，不受干擾，全神貫注地回顧目標(biāo)的進(jìn)展情況。談話(huà)內(nèi)容是關(guān)于我可以如何幫助他們，他們團(tuán)隊(duì)中發(fā)生了什么事情等。談話(huà)的基調(diào)是積極的，語(yǔ)氣是積極的。但我不斷設(shè)置挑戰(zhàn)，讓團(tuán)隊(duì)能少花錢(qián)多辦事。

02共享愿景

在我完成第一輪融資后不久，我的聯(lián)合創(chuàng)始人斯考特·班尼斯特（Scott Bannister）找到我說(shuō)："我聽(tīng)過(guò)你對(duì)100個(gè)不同的人講述同一個(gè)故事的不同版本。我無(wú)法想象你花了這么多時(shí)間在這上面！"

他是對(duì)的，我一直在共享我們的愿景。

招募投資人和顧問(wèn)，簽約招聘人員和公關(guān)公司，招聘員工，簽約第一批客戶(hù)，召開(kāi)公司會(huì)議，說(shuō)服記者，以及與行業(yè)分析師交談......。所有這些人都需要一個(gè)令人信服的故事和充滿(mǎn)激情的敘述，而CEO需要參加這些重要的會(huì)議的第一線(xiàn)，因?yàn)檫@些會(huì)議可能是公司成敗的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

當(dāng)我思考CEO必須完成的所有重要事情時(shí)，一個(gè)簡(jiǎn)明扼要、令人信服的 "故事 "的闡述是必不可少的。但有一個(gè)問(wèn)題：講故事必須平衡真實(shí)性和激情。

03處理團(tuán)隊(duì)分歧
 

Half.com 的創(chuàng)始人兼CEO喬什·科佩爾曼（Josh Kopelman）曾經(jīng)告訴我，他作為CEO最大的煩惱之一，就是當(dāng)他最聰明的兩個(gè)員工意見(jiàn)不一致時(shí)，他不得不表態(tài)。

"這些意見(jiàn)經(jīng)常是不相伯仲，，而我被留下來(lái)去安慰‘失敗者’。”

他說(shuō)的沒(méi)錯(cuò)。處理這些團(tuán)隊(duì)分歧是CEO工作中最困難、最折磨人情緒的部分之一。

但有很多CEO干脆避而不談，一個(gè)推遲決策的CEO會(huì)滋生一種可怕的文化，而一個(gè)做出太多妥協(xié)的CEO則更糟糕。

我堅(jiān)信，如果副總裁們不定期地提出不同意見(jiàn)，那就是公司不夠積極進(jìn)去。例如，我們?yōu)槭裁床荒茉谙乱粋€(gè)版本中加入客戶(hù)想要的功能呢？

我們應(yīng)該在前面宣布新功能，然后全速前進(jìn)! 優(yōu)秀的銷(xiāo)售和市場(chǎng)副總裁總是在不斷地推動(dòng)工程、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)和產(chǎn)品去冒險(xiǎn)。

04走動(dòng)管理
 

MBWA(Management by Walking Around)是我在金融專(zhuān)業(yè)本科學(xué)習(xí)時(shí)記住的為數(shù)不多的縮寫(xiě)詞之一。

我清楚地記得在我的一本管理學(xué)教科書(shū)上看到這個(gè)詞，覺(jué)得它看起來(lái)太簡(jiǎn)單、太傻了。

然而多年以后，我開(kāi)始相信，這確實(shí)是CEO工作中非常重要的一部分。

我每周大概會(huì)花3-5個(gè)小時(shí)在這上面，并在日程表中留出時(shí)間。只要坐在員工的小隔間里問(wèn)一句 "在忙些什么呢"，就能帶來(lái)很多有價(jià)值的信息。

在瞬息萬(wàn)變的企業(yè)中，CEO必須能夠接觸到真正寫(xiě)代碼或與客戶(hù)交談的人，才能對(duì)很多棘手的問(wèn)題做出最終的決策，而這是你坐在辦公室里無(wú)法做到的。

05客戶(hù)溝通

一位稱(chēng)職的CEO應(yīng)該花至少30%的時(shí)間與客戶(hù)交談。但這并不意味著只和客戶(hù)的CIO或高級(jí)副總裁交談，他們可能根本不記得購(gòu)買(mǎi)過(guò)我們的產(chǎn)品。無(wú)論多么麻煩，我都堅(jiān)持與真正使用我們產(chǎn)品的人交談。

我想和那些在數(shù)據(jù)中心工作的人交談，"嘿，我知道你喜歡我們的產(chǎn)品，但我們?cè)鯓硬拍茏屗兊酶茫? 這些人會(huì)以提出新功能要求、他們發(fā)現(xiàn)的bug以及其他需要思考的事情打開(kāi)對(duì)話(huà)。

回想起來(lái)，我們一些最好的產(chǎn)品創(chuàng)意是在回程航班上產(chǎn)生的，沉浸在這些反饋過(guò)程中。

肯定還有很多其他重要的事情--比如籌集資金、建立企業(yè)文化、聘請(qǐng)高管--這些事情在很大程度上依賴(lài)于CEO，但上面列表中的五件事是我每周堅(jiān)持做的 "職責(zé)"。

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