來源 ｜ 領(lǐng)導(dǎo)者養(yǎng)成筆記「ID：GoToLead 」

作者 ｜ 郭士納  

郭士納：“我不確定我一定能汲取到別人應(yīng)用在實(shí)踐中的任何真理性認(rèn)識(shí)。某種程度上說，我的經(jīng)驗(yàn)都是一些類似常識(shí)的東西?！?br> 

對(duì)實(shí)業(yè)企業(yè)來說，或許實(shí)體經(jīng)濟(jì)的蹺蹺板、金融市場(chǎng)的過山車、互聯(lián)網(wǎng)的沖浪板，帶給我們的經(jīng)驗(yàn)是：大多好案例并不能讓我們復(fù)制成自己，它們存在的意義只是啟發(fā)我們回歸常識(shí)。本文也是。

路易斯·郭士納 ｜IBM前董事長兼CEO，畢業(yè)于哈佛大學(xué)商業(yè)學(xué)院，13年的麥肯錫磨煉使他成為一名光芒奪目的商界奇才，美國《時(shí)代》周刊評(píng)價(jià)他為“電子商務(wù)巨子”。

很少有個(gè)人或組織承認(rèn)自己缺乏專注力，即使是在進(jìn)行誠實(shí)的自我評(píng)估時(shí)也是如此。然而，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，缺乏專注力是平庸公司最常見的現(xiàn)象。它可以以多種形式表現(xiàn)出來，但主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面。

缺乏專注力之一“這山望著那山高”

這是危害最大的一種情況。

在我35年的從業(yè)經(jīng)歷中，看到很多企業(yè)在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)陷入困境的情況下，選擇到一個(gè)新的行業(yè)中去碰運(yùn)氣。比如施樂公司進(jìn)入金融服務(wù)行業(yè)；可口可樂公司進(jìn)入電影行業(yè)；柯達(dá)公司也進(jìn)入醫(yī)藥行業(yè)。我不想爭論這個(gè)觀點(diǎn)的基本前提，但我要說的是：一家為汽車制造無線電天線的公司要想變成飛機(jī)制造商是非常非常困難的。

太多的管理者不想打這場(chǎng)艱苦的戰(zhàn)斗（即恢復(fù)、復(fù)興和鞏固自己的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)），或者干脆過早地放棄自己的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)。當(dāng)IBM在經(jīng)歷80年代的動(dòng)蕩時(shí)，它把重心從它一直擅長的業(yè)務(wù)--制造龐大而強(qiáng)大的計(jì)算機(jī)--轉(zhuǎn)移開來，還收購了一家電話轉(zhuǎn)換器公司（ROLM）。丟掉了自己核心競爭力，這對(duì)于一個(gè)公司來說是常有的事，它的競爭對(duì)手為此感到欣喜并從此興旺起來，而這個(gè)公司則陷入無底的深淵。
 

其實(shí)，在大多數(shù)情況下，每個(gè)公司都有一套自己的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢(shì)。轉(zhuǎn)型或重塑現(xiàn)有業(yè)務(wù)是很艱難的，但相信我，這比拋開現(xiàn)有業(yè)務(wù)，重新進(jìn)入一個(gè)全新的行業(yè)還是要容易得多。歷史表明，真正偉大和成功的公司都能夠堅(jiān)持自己的基本業(yè)務(wù)，并在某些時(shí)候?qū)ψ约旱幕緲I(yè)務(wù)進(jìn)行艱難的自我更新。這些成功的公司不會(huì)貿(mào)然進(jìn)入一個(gè)全新的不知道深淺的行業(yè)大潮。

缺乏專注力之二“讓我們購并別的公司吧”

對(duì)于一家正在打造核心業(yè)務(wù)的公司來說，其能力的強(qiáng)弱很大程度上取決于是否敢于對(duì)并購熱潮說 "不"。

太多的高級(jí)經(jīng)理人患上了 "兼并傳染病"，當(dāng)讓他們?cè)?"努力恢復(fù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù) "和 "做一次大的兼并 "之間選擇時(shí)，大多數(shù)高級(jí)經(jīng)理人都會(huì)選擇后者。當(dāng)我回顧我在IBM的工作時(shí)，我發(fā)現(xiàn)我們成功的主要原因是我們沒有做所有不該做的事情。當(dāng)時(shí)，IBM有MCI、北電、康柏、SGI和Novell電信作為潛在的收購對(duì)象；而投資銀行家們也帶著厚厚的優(yōu)惠訂單簿，隨時(shí)準(zhǔn)備規(guī)劃一條上位之路，但這些意圖都沒有實(shí)現(xiàn)。

我可以講很多投資銀行家的故事，但給我印象最深的也許是那個(gè)提出讓IBM收購康柏的銀行家。整個(gè)合并過程的結(jié)局大概是這樣的。永遠(yuǎn)呈現(xiàn)出藍(lán)色的訂購書顯示出，IBM的股票價(jià)格將在購并過程完成后保持永遠(yuǎn)增長的勢(shì)頭。由于對(duì)這種過于樂觀的描述感到驚訝，我隨后仔細(xì)檢查了那本藍(lán)色訂單簿的附錄部分，發(fā)現(xiàn)IBM的利潤(稅后收入約為500億美元)將在未來5年內(nèi)被收購?fù)淌?，在整個(gè)過程中，我們將承受巨大的損失。當(dāng)我讓我的CFO去質(zhì)問那位銀行家，問他這個(gè)提案如何被投資界認(rèn)為是一個(gè)積極正面的并購提案時(shí)，我得到的回答是："哦，沒關(guān)系，投資者總是只看光明面。" 是的，如果投資人的提案是靈丹妙藥，那么CEO就再也不用擔(dān)心甚至不用工作了，可以整天去打高爾夫了!

然而，一旦你回到現(xiàn)實(shí)世界，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，過去20年的大量實(shí)證研究表明，并購成功的可能性遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于遭受失敗的可能性。這并不是說我認(rèn)為收購在公司的發(fā)展戰(zhàn)略中沒有地位，在我擔(dān)任CEO期間，IBM進(jìn)行了90次收購，最成功的收購是那些能夠融入公司發(fā)展計(jì)劃的收購。在數(shù)據(jù)庫業(yè)務(wù)上，我們與甲骨文公司不相上下，而另一家數(shù)據(jù)庫公司Informix已經(jīng)失去了發(fā)展勢(shì)頭和市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。我們不需要通過收購Informix來進(jìn)入數(shù)據(jù)庫業(yè)務(wù)，也不需要通過收購Informix來鞏固我們疲軟的市場(chǎng)地位，但我們確實(shí)需要更快速、更有效地獲得一系列客戶，而不是通過獨(dú)立的戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)。

其他一些成功的收購也大體相似：在這些收購中，我們基本上購買了本來需要自己開發(fā)的技術(shù)，但通過高度集中的收購方式，我們可以提高在該技術(shù)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)。換句話說，如果收購與公司現(xiàn)有戰(zhàn)略相結(jié)合，則收購成功的可能性最大。試圖通過收購獲得新的市場(chǎng)地位，以及試圖將兩家很小的公司合并的企圖，都很可能以失敗告終。

無懈可擊的戰(zhàn)略

底線。一個(gè)成功和專注的公司將是一個(gè)對(duì)客戶的需求、競爭環(huán)境和經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀有深刻理解和透徹分析的公司。而這種透徹的分析是制定具體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，并能轉(zhuǎn)化為日常活動(dòng)。

這聽起來很簡單，不是嗎？然而，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)真正能實(shí)事求是、客觀地進(jìn)行這種分析的情況并不多見（分析中往往有更多的愿望因素，而不是現(xiàn)實(shí)因素）；能夠?qū)⑦@種分析轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)計(jì)劃，并能按月跟進(jìn)的情況就更少了。

正如我在上一篇文章中所描述的那樣，或許最讓我不屑的評(píng)論就是公司遠(yuǎn)景規(guī)劃問題。當(dāng)我在麥肯錫公司擔(dān)任企業(yè)發(fā)展顧問時(shí)，我驚奇地發(fā)現(xiàn)，許多公司的高級(jí)經(jīng)理人把 "愿景 "等同于 "戰(zhàn)略"。為企業(yè)制定定一個(gè)公司遠(yuǎn)景規(guī)劃是一件很容易的事情，它簡單得就像大個(gè)子魯思（美國著名棒球運(yùn)動(dòng)員）成功地進(jìn)行防衛(wèi)一樣。

愿景可以給人帶來一種信心--一種安慰，但這種信心和安慰感是非常危險(xiǎn)的。愿景最具挑釁性，它們?cè)诮M織中也可以起到讓員工對(duì)愿景感到興奮和投入的作用。但就其本身和實(shí)質(zhì)而言，它們絲毫也沒有起到指路的作用，即沒有為一個(gè)組織機(jī)構(gòu)指出如何將充滿激情的遠(yuǎn)景規(guī)劃轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

同樣，好的戰(zhàn)略也是從大量的量化分析開始的--這是一項(xiàng)困難而艱巨的分析任務(wù)，需要智慧、洞察力和冒險(xiǎn)精神。

當(dāng)我剛到IBM時(shí)，我問："我們的客戶對(duì)我們的看法如何？讓我看看我們的客戶滿意度數(shù)據(jù)"。后來呈現(xiàn)在我面前的客戶滿意度數(shù)據(jù)顯示了一個(gè)積極的信號(hào)：從根本上說，我們的客戶還是喜歡我們IBM的。這些都是統(tǒng)計(jì)分析，看起來都很全面、很準(zhǔn)確，然而，隨著我們所有產(chǎn)品線市場(chǎng)份額的下降，這些積極的數(shù)據(jù)分析意義不大。

我花了一段時(shí)間才終于明白，我們?cè)贗BM衡量客戶滿意度的方法是讓我們的銷售人員挑選一些客戶，讓這些客戶幫助他們完成客戶滿意度調(diào)查，IBM不會(huì)雇用愚蠢的銷售人員，這些不那么愚蠢的銷售人員當(dāng)然會(huì)挑選一些最優(yōu)秀、最喜歡IBM的客戶來幫助自己完成調(diào)查任務(wù)。所以，一方面，我們得到的客戶滿意度數(shù)據(jù)分析越來越正面，另一方面，我們每天都生活在自欺欺人的狀態(tài)中。

如今，我們的綜合顧客滿意度調(diào)查只有14項(xiàng)，全部由獨(dú)立調(diào)查機(jī)構(gòu)管理。調(diào)查人員也是公司外部的，我們每年也會(huì)與大約10萬名客戶和非客戶人員見面。我們的客戶滿意度調(diào)查也是用13種不同的語言在全球55個(gè)國家進(jìn)行的，調(diào)查人員會(huì)將我們的客戶滿意度與我們的競爭公司進(jìn)行比較。更重要的是，調(diào)查數(shù)據(jù)每半周就會(huì)成為我們公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的一部分。

好戰(zhàn)略：事無巨細(xì)

公司管理團(tuán)隊(duì)最重要的增值功能是確保公司各經(jīng)營單位在務(wù)實(shí)分析的基礎(chǔ)上制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略，并確保這些戰(zhàn)略既具有遠(yuǎn)見卓識(shí)又具有可操作性。所有的關(guān)鍵假設(shè)--如價(jià)格和行業(yè)增長率，都需要經(jīng)過嚴(yán)格而務(wù)實(shí)的審查和分析。

為何所有這些對(duì)于公司的焦點(diǎn)問題來說，都是十分重要的方面呢？因?yàn)檎嬲齻ゴ蟮墓径紩?huì)制定可信的、可操作的戰(zhàn)略。那些急于進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)領(lǐng)域，試圖通過收購進(jìn)入一個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的公司，很少會(huì)對(duì)現(xiàn)有的發(fā)展戰(zhàn)略有信心，因?yàn)樗麄儧]有清楚地了解基礎(chǔ)行業(yè)成功的5-6個(gè)關(guān)鍵因素。這5 -6個(gè)關(guān)鍵性因素，就是公司必須每天都要提前進(jìn)行安排、衡量、調(diào)整以及重組的必備資源中的一些首要因素。

同樣，好的戰(zhàn)略是非常詳細(xì)的，但在愿景陳述中非常簡潔。這些好的戰(zhàn)略以非常具體和量化的方式制定了多年增長計(jì)劃：公司應(yīng)該追求的市場(chǎng)細(xì)分、必須占據(jù)的市場(chǎng)份額、必須管理的支出水平以及必須利用的資源。這些計(jì)劃要定期審查，并在一定程度上成為公司所有活動(dòng)的根本動(dòng)力。

難啃的骨頭：資源配置

最后，保證公司資源的合理配置是公司戰(zhàn)略中最關(guān)鍵的部分，也是最困難的部分。很多公司把戰(zhàn)略和運(yùn)營當(dāng)作兩個(gè)獨(dú)立的部分。戰(zhàn)略可以每年制定一次，之后還要經(jīng)過漫長的會(huì)議審核，并獲得一些高層領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)。而當(dāng)戰(zhàn)略最終獲得批準(zhǔn)后，公司里的每個(gè)人似乎都不買賬，繼續(xù)以和以前差不多的方式開展業(yè)務(wù)。

事實(shí)上，如果一個(gè)戰(zhàn)略確實(shí)需要一種與過去完全不同的做事方式，那么許多公司中的資源重組工作——即將資源從某些業(yè)務(wù)活動(dòng)中調(diào)撥走，以便重新分配給更具有優(yōu)先性的業(yè)務(wù)活動(dòng)之中，這個(gè)艱難的工作任務(wù)就并沒有真正得到很好的完成。

在一些公司中，這樣的一個(gè)平凡地融入到了日?；顒?dòng)之中，但又是公司戰(zhàn)略內(nèi)容所必需的項(xiàng)目，會(huì)因?yàn)樽陨淼臋?quán)衡和無法在短期內(nèi)與日常活動(dòng)結(jié)合而流產(chǎn)。我們必須努力工作，以保持這些項(xiàng)目的活力、資金和重點(diǎn)。我們成功了，但也提醒我們，要讓一個(gè)大型組織分配有意義的資源，并專注于那些短期利益很小或沒有利益，但卻能在長期成功中發(fā)揮關(guān)鍵作用的問題，是多么困難的一件事??！

不適者生存

關(guān)于公司發(fā)展的重點(diǎn)，我最后想說的是，達(dá)爾文的 "適者生存 "理念在很多公司的實(shí)踐中很不幸地沒有發(fā)揮作用。相反，“不適者生存”卻在許多公司中大行其道。如今成功的業(yè)務(wù)部門和產(chǎn)品線總是希望將現(xiàn)金和其他資源重新分配到現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)。對(duì)于一家公司的領(lǐng)導(dǎo)人來說，尋覓合適的資源以資助新的公司成長點(diǎn)和新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，是其最為艱難的一項(xiàng)任務(wù)。

專注力是一個(gè)組織成功的關(guān)鍵因素。如果一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)沒有搞好這一點(diǎn)，沒有認(rèn)真投資新的增長機(jī)會(huì)，那么很可能會(huì)誤入歧途，喝下兼并的苦酒，走上多元化發(fā)展的道路--直至最終失敗。

聲明：圖文源自網(wǎng)絡(luò)，版權(quán)歸原作者及來源所有，如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系刪除。

本文僅代表作者觀點(diǎn)，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請(qǐng)?jiān)谖闹凶⒚鱽碓醇白髡呙帧?/p>

免責(zé)聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請(qǐng)及時(shí)與我們聯(lián)系進(jìn)行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com