來源 ｜ 領(lǐng)導者養(yǎng)成筆記「ID：GoToLead 」

作者 ｜ 郭士納  

郭士納：“我不確定我一定能汲取到別人應用在實踐中的任何真理性認識。某種程度上說，我的經(jīng)驗都是一些類似常識的東西?！?br> 

對實業(yè)企業(yè)來說，或許實體經(jīng)濟的蹺蹺板、金融市場的過山車、互聯(lián)網(wǎng)的沖浪板，帶給我們的經(jīng)驗是：大多好案例并不能讓我們復制成自己，它們存在的意義只是啟發(fā)我們回歸常識。本文也是。

路易斯·郭士納 ｜IBM前董事長兼CEO，畢業(yè)于哈佛大學商業(yè)學院，13年的麥肯錫磨煉使他成為一名光芒奪目的商界奇才，美國《時代》周刊評價他為“電子商務巨子”。

很少有個人或組織承認自己缺乏專注力，即使是在進行誠實的自我評估時也是如此。然而，根據(jù)我的經(jīng)驗，缺乏專注力是平庸公司最常見的現(xiàn)象。它可以以多種形式表現(xiàn)出來，但主要表現(xiàn)在兩個方面。

缺乏專注力之一“這山望著那山高”

這是危害最大的一種情況。

在我35年的從業(yè)經(jīng)歷中，看到很多企業(yè)在基礎(chǔ)業(yè)務陷入困境的情況下，選擇到一個新的行業(yè)中去碰運氣。比如施樂公司進入金融服務行業(yè)；可口可樂公司進入電影行業(yè)；柯達公司也進入醫(yī)藥行業(yè)。我不想爭論這個觀點的基本前提，但我要說的是：一家為汽車制造無線電天線的公司要想變成飛機制造商是非常非常困難的。

太多的管理者不想打這場艱苦的戰(zhàn)斗（即恢復、復興和鞏固自己的基礎(chǔ)業(yè)務），或者干脆過早地放棄自己的基礎(chǔ)業(yè)務。當IBM在經(jīng)歷80年代的動蕩時，它把重心從它一直擅長的業(yè)務--制造龐大而強大的計算機--轉(zhuǎn)移開來，還收購了一家電話轉(zhuǎn)換器公司（ROLM）。丟掉了自己核心競爭力，這對于一個公司來說是常有的事，它的競爭對手為此感到欣喜并從此興旺起來，而這個公司則陷入無底的深淵。
 

其實，在大多數(shù)情況下，每個公司都有一套自己的基礎(chǔ)業(yè)務競爭優(yōu)勢。轉(zhuǎn)型或重塑現(xiàn)有業(yè)務是很艱難的，但相信我，這比拋開現(xiàn)有業(yè)務，重新進入一個全新的行業(yè)還是要容易得多。歷史表明，真正偉大和成功的公司都能夠堅持自己的基本業(yè)務，并在某些時候?qū)ψ约旱幕緲I(yè)務進行艱難的自我更新。這些成功的公司不會貿(mào)然進入一個全新的不知道深淺的行業(yè)大潮。

缺乏專注力之二“讓我們購并別的公司吧”

對于一家正在打造核心業(yè)務的公司來說，其能力的強弱很大程度上取決于是否敢于對并購熱潮說 "不"。

太多的高級經(jīng)理人患上了 "兼并傳染病"，當讓他們在 "努力恢復基礎(chǔ)業(yè)務 "和 "做一次大的兼并 "之間選擇時，大多數(shù)高級經(jīng)理人都會選擇后者。當我回顧我在IBM的工作時，我發(fā)現(xiàn)我們成功的主要原因是我們沒有做所有不該做的事情。當時，IBM有MCI、北電、康柏、SGI和Novell電信作為潛在的收購對象；而投資銀行家們也帶著厚厚的優(yōu)惠訂單簿，隨時準備規(guī)劃一條上位之路，但這些意圖都沒有實現(xiàn)。

我可以講很多投資銀行家的故事，但給我印象最深的也許是那個提出讓IBM收購康柏的銀行家。整個合并過程的結(jié)局大概是這樣的。永遠呈現(xiàn)出藍色的訂購書顯示出，IBM的股票價格將在購并過程完成后保持永遠增長的勢頭。由于對這種過于樂觀的描述感到驚訝，我隨后仔細檢查了那本藍色訂單簿的附錄部分，發(fā)現(xiàn)IBM的利潤(稅后收入約為500億美元)將在未來5年內(nèi)被收購吞噬，在整個過程中，我們將承受巨大的損失。當我讓我的CFO去質(zhì)問那位銀行家，問他這個提案如何被投資界認為是一個積極正面的并購提案時，我得到的回答是："哦，沒關(guān)系，投資者總是只看光明面。" 是的，如果投資人的提案是靈丹妙藥，那么CEO就再也不用擔心甚至不用工作了，可以整天去打高爾夫了!

然而，一旦你回到現(xiàn)實世界，你就會發(fā)現(xiàn)，過去20年的大量實證研究表明，并購成功的可能性遠遠小于遭受失敗的可能性。這并不是說我認為收購在公司的發(fā)展戰(zhàn)略中沒有地位，在我擔任CEO期間，IBM進行了90次收購，最成功的收購是那些能夠融入公司發(fā)展計劃的收購。在數(shù)據(jù)庫業(yè)務上，我們與甲骨文公司不相上下，而另一家數(shù)據(jù)庫公司Informix已經(jīng)失去了發(fā)展勢頭和市場領(lǐng)導地位。我們不需要通過收購Informix來進入數(shù)據(jù)庫業(yè)務，也不需要通過收購Informix來鞏固我們疲軟的市場地位，但我們確實需要更快速、更有效地獲得一系列客戶，而不是通過獨立的戰(zhàn)略來實現(xiàn)。

其他一些成功的收購也大體相似：在這些收購中，我們基本上購買了本來需要自己開發(fā)的技術(shù)，但通過高度集中的收購方式，我們可以提高在該技術(shù)領(lǐng)域的優(yōu)勢。換句話說，如果收購與公司現(xiàn)有戰(zhàn)略相結(jié)合，則收購成功的可能性最大。試圖通過收購獲得新的市場地位，以及試圖將兩家很小的公司合并的企圖，都很可能以失敗告終。

無懈可擊的戰(zhàn)略

底線。一個成功和專注的公司將是一個對客戶的需求、競爭環(huán)境和經(jīng)濟現(xiàn)狀有深刻理解和透徹分析的公司。而這種透徹的分析是制定具體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，并能轉(zhuǎn)化為日?；顒?。

這聽起來很簡單，不是嗎？然而，根據(jù)我的經(jīng)驗，企業(yè)真正能實事求是、客觀地進行這種分析的情況并不多見（分析中往往有更多的愿望因素，而不是現(xiàn)實因素）；能夠?qū)⑦@種分析轉(zhuǎn)化為具體的行動計劃，并能按月跟進的情況就更少了。

正如我在上一篇文章中所描述的那樣，或許最讓我不屑的評論就是公司遠景規(guī)劃問題。當我在麥肯錫公司擔任企業(yè)發(fā)展顧問時，我驚奇地發(fā)現(xiàn)，許多公司的高級經(jīng)理人把 "愿景 "等同于 "戰(zhàn)略"。為企業(yè)制定定一個公司遠景規(guī)劃是一件很容易的事情，它簡單得就像大個子魯思（美國著名棒球運動員）成功地進行防衛(wèi)一樣。

愿景可以給人帶來一種信心--一種安慰，但這種信心和安慰感是非常危險的。愿景最具挑釁性，它們在組織中也可以起到讓員工對愿景感到興奮和投入的作用。但就其本身和實質(zhì)而言，它們絲毫也沒有起到指路的作用，即沒有為一個組織機構(gòu)指出如何將充滿激情的遠景規(guī)劃轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實。

同樣，好的戰(zhàn)略也是從大量的量化分析開始的--這是一項困難而艱巨的分析任務，需要智慧、洞察力和冒險精神。

當我剛到IBM時，我問："我們的客戶對我們的看法如何？讓我看看我們的客戶滿意度數(shù)據(jù)"。后來呈現(xiàn)在我面前的客戶滿意度數(shù)據(jù)顯示了一個積極的信號：從根本上說，我們的客戶還是喜歡我們IBM的。這些都是統(tǒng)計分析，看起來都很全面、很準確，然而，隨著我們所有產(chǎn)品線市場份額的下降，這些積極的數(shù)據(jù)分析意義不大。

我花了一段時間才終于明白，我們在IBM衡量客戶滿意度的方法是讓我們的銷售人員挑選一些客戶，讓這些客戶幫助他們完成客戶滿意度調(diào)查，IBM不會雇用愚蠢的銷售人員，這些不那么愚蠢的銷售人員當然會挑選一些最優(yōu)秀、最喜歡IBM的客戶來幫助自己完成調(diào)查任務。所以，一方面，我們得到的客戶滿意度數(shù)據(jù)分析越來越正面，另一方面，我們每天都生活在自欺欺人的狀態(tài)中。

如今，我們的綜合顧客滿意度調(diào)查只有14項，全部由獨立調(diào)查機構(gòu)管理。調(diào)查人員也是公司外部的，我們每年也會與大約10萬名客戶和非客戶人員見面。我們的客戶滿意度調(diào)查也是用13種不同的語言在全球55個國家進行的，調(diào)查人員會將我們的客戶滿意度與我們的競爭公司進行比較。更重要的是，調(diào)查數(shù)據(jù)每半周就會成為我們公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的一部分。

好戰(zhàn)略：事無巨細

公司管理團隊最重要的增值功能是確保公司各經(jīng)營單位在務實分析的基礎(chǔ)上制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略，并確保這些戰(zhàn)略既具有遠見卓識又具有可操作性。所有的關(guān)鍵假設--如價格和行業(yè)增長率，都需要經(jīng)過嚴格而務實的審查和分析。

為何所有這些對于公司的焦點問題來說，都是十分重要的方面呢？因為真正偉大的公司都會制定可信的、可操作的戰(zhàn)略。那些急于進入一個新的行業(yè)領(lǐng)域，試圖通過收購進入一個新的業(yè)務領(lǐng)域的公司，很少會對現(xiàn)有的發(fā)展戰(zhàn)略有信心，因為他們沒有清楚地了解基礎(chǔ)行業(yè)成功的5-6個關(guān)鍵因素。這5 -6個關(guān)鍵性因素，就是公司必須每天都要提前進行安排、衡量、調(diào)整以及重組的必備資源中的一些首要因素。

同樣，好的戰(zhàn)略是非常詳細的，但在愿景陳述中非常簡潔。這些好的戰(zhàn)略以非常具體和量化的方式制定了多年增長計劃：公司應該追求的市場細分、必須占據(jù)的市場份額、必須管理的支出水平以及必須利用的資源。這些計劃要定期審查，并在一定程度上成為公司所有活動的根本動力。

難啃的骨頭：資源配置

最后，保證公司資源的合理配置是公司戰(zhàn)略中最關(guān)鍵的部分，也是最困難的部分。很多公司把戰(zhàn)略和運營當作兩個獨立的部分。戰(zhàn)略可以每年制定一次，之后還要經(jīng)過漫長的會議審核，并獲得一些高層領(lǐng)導機構(gòu)的批準。而當戰(zhàn)略最終獲得批準后，公司里的每個人似乎都不買賬，繼續(xù)以和以前差不多的方式開展業(yè)務。

事實上，如果一個戰(zhàn)略確實需要一種與過去完全不同的做事方式，那么許多公司中的資源重組工作——即將資源從某些業(yè)務活動中調(diào)撥走，以便重新分配給更具有優(yōu)先性的業(yè)務活動之中，這個艱難的工作任務就并沒有真正得到很好的完成。

在一些公司中，這樣的一個平凡地融入到了日?；顒又?，但又是公司戰(zhàn)略內(nèi)容所必需的項目，會因為自身的權(quán)衡和無法在短期內(nèi)與日?；顒咏Y(jié)合而流產(chǎn)。我們必須努力工作，以保持這些項目的活力、資金和重點。我們成功了，但也提醒我們，要讓一個大型組織分配有意義的資源，并專注于那些短期利益很小或沒有利益，但卻能在長期成功中發(fā)揮關(guān)鍵作用的問題，是多么困難的一件事??！

不適者生存

關(guān)于公司發(fā)展的重點，我最后想說的是，達爾文的 "適者生存 "理念在很多公司的實踐中很不幸地沒有發(fā)揮作用。相反，“不適者生存”卻在許多公司中大行其道。如今成功的業(yè)務部門和產(chǎn)品線總是希望將現(xiàn)金和其他資源重新分配到現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場。對于一家公司的領(lǐng)導人來說，尋覓合適的資源以資助新的公司成長點和新的業(yè)務領(lǐng)域，是其最為艱難的一項任務。

專注力是一個組織成功的關(guān)鍵因素。如果一個管理團隊沒有搞好這一點，沒有認真投資新的增長機會，那么很可能會誤入歧途，喝下兼并的苦酒，走上多元化發(fā)展的道路--直至最終失敗。

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