來(lái)源丨創(chuàng)業(yè)黑馬學(xué)院（微信號(hào):heima_ying）

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創(chuàng)業(yè)6年，我犯過的3個(gè)常識(shí)性錯(cuò)誤

之所以說(shuō)是“常識(shí)性錯(cuò)誤”，是因?yàn)檫@些錯(cuò)誤背后的道理看起來(lái)都太簡(jiǎn)單了。不過，故事都是真實(shí)的，犯過的錯(cuò)都是血淋淋的。

1.不關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

牛逼的公司都很喜歡這么說(shuō)。亞馬遜的創(chuàng)始人貝索斯很多場(chǎng)合都半開玩笑地說(shuō)：“不要關(guān)注你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)樗麄冇植唤o你錢?！?nbsp;

微信的創(chuàng)始人張小龍，最近在點(diǎn)評(píng)“子彈短信”APP的時(shí)候也說(shuō)：“看了一眼截圖，還不值得我安裝體驗(yàn)一下。我們將來(lái)會(huì)落后的原因可能是因?yàn)椴涣私庥脩?，而不是因?yàn)槲覀儾涣私飧?jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！?nbsp;

聽起來(lái)都特別有道理，對(duì)不對(duì)？我曾經(jīng)也是這么覺得的。 因?yàn)槲覀児咀龅挠螒蛟?jīng)也在中國(guó)的“APP暢銷榜第一”待過一年。那個(gè)時(shí)候，我也從來(lái)不看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的游戲。

直到有一天，我下了一堆友商的產(chǎn)品體驗(yàn)了一下，才大吃一驚：原來(lái)友商的產(chǎn)品畫面、玩法的進(jìn)化程度，已經(jīng)大大超過了我的想象。

于是我才明白：了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其實(shí)是非常好的了解用戶的途徑。而不關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其實(shí)是一種鴕鳥心態(tài)，把自己封閉起來(lái)，然后自我感覺良好。

用戶喜歡什么、需要什么，他們不一定有機(jī)會(huì)用自己的嘴巴告訴你，但是，他們一定會(huì)用自己的錢和時(shí)間投票。

如果某個(gè)競(jìng)品的市場(chǎng)表現(xiàn)好，一定說(shuō)明了它在某些方面更符合用戶的需要。 

關(guān)注和了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后，初級(jí)的方法是：照抄。

而高級(jí)一點(diǎn)的方法是：洞察用戶在使用產(chǎn)品背后的需求，找到更好的解決方案，融入到自己的產(chǎn)品里。 

貝索斯沒有告訴我們的是，其實(shí)他的公司有個(gè)“競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)組”（Competitive Intelligence）。在美國(guó)職場(chǎng)人脈網(wǎng)站LinkedIn上面一搜，就可以搜到亞馬遜在招聘很多這樣的職位。

而他們的主要工作，就是在其他電商網(wǎng)站上大量購(gòu)買商品，評(píng)測(cè)它們的各種服務(wù)，然后匯報(bào)給貝索斯。

2.不想花大力氣招聘關(guān)鍵人才

設(shè)想一下，公司要開展一項(xiàng)具有挑戰(zhàn)性的全新業(yè)務(wù)，需要一個(gè)新的負(fù)責(zé)人，如果你是CEO，你會(huì)從已有的得力干將里提拔一個(gè)，還是從市場(chǎng)上招聘一個(gè)有類似經(jīng)驗(yàn)的人？ 

過去幾年，我大部分時(shí)候都選擇了前者。為什么呢？因?yàn)檫@樣做最輕松啊。

但最后的結(jié)果往往不盡人意。團(tuán)隊(duì)往往需要浪費(fèi)很多時(shí)間，走很多彎路，才能最終走到正確的方向上。

究其原因，對(duì)不熟悉的領(lǐng)域，我們常常低估了做成的難度，而又高估了學(xué)習(xí)的速度。 

舉例來(lái)說(shuō)，同樣是拍電影，文藝片和商業(yè)片、愛情片和動(dòng)作片、動(dòng)畫片和真人片，需要的導(dǎo)演、團(tuán)隊(duì)都是完全不一樣的，其中的差異不能忽視。
 

3.不相信管理

這點(diǎn)說(shuō)起來(lái)特別可笑，但確實(shí)是真事。 

我曾經(jīng)在騰訊工作了近4年，但混得特別差，沒有帶過任何人，沒有任何管理經(jīng)驗(yàn)。

在我離職前一年的一次考評(píng)中，我甚至被打了“C”，幾乎是勸退的意思。 

我創(chuàng)業(yè)之初的幾個(gè)重要伙伴，也都是來(lái)自騰訊。但是因?yàn)槲以隍v訊的資歷比較淺，所以我找來(lái)的人，也都沒什么管理經(jīng)驗(yàn)。如果他們當(dāng)時(shí)就知道我被打了C，估計(jì)都不會(huì)跟我一起創(chuàng)業(yè)。 

但是好死不死，創(chuàng)業(yè)的第一個(gè)項(xiàng)目居然做成了。一堆沒有任何管理經(jīng)驗(yàn)的人，也能做成事，這讓我更相信了一件事：管理不重要。

一個(gè)認(rèn)為管理不重要的人，會(huì)把公司做成什么樣子呢？

答案就是一團(tuán)糟。

① 我會(huì)對(duì)所有自己看不爽的事情，甚至各種執(zhí)行細(xì)節(jié)指手畫腳，美其名曰“扁平化”管理。

公司人少的時(shí)候，問題還不嚴(yán)重?？晒旧狭藥装偃说臅r(shí)候，問題立刻出來(lái)了：因?yàn)槲沂裁词虑槎伎赡芄?，所以很多?fù)責(zé)人對(duì)業(yè)務(wù)缺少完整的決策權(quán)。

沒了權(quán)力，責(zé)任也模糊了。 

更嚴(yán)重的是，時(shí)間久了，大家都不把事情當(dāng)自己的事，只把事情當(dāng)成是“老板的事情”。

現(xiàn)在，我對(duì)扁平化有了更深的理解：

可以向所有人了解情況，但是只跟少數(shù)人討論決策。 

② 選擇關(guān)鍵崗位負(fù)責(zé)人時(shí)，我不看重管理經(jīng)驗(yàn)，只看重專業(yè)能力

結(jié)果就是我選中的這個(gè)負(fù)責(zé)人，經(jīng)常把自己累個(gè)半死，但是團(tuán)隊(duì)的整體產(chǎn)出完全不行。

帶團(tuán)隊(duì)，真的是需要經(jīng)驗(yàn)的。專業(yè)能力，和帶團(tuán)隊(duì)能力，是兩種關(guān)聯(lián)性比較低的能力。前者是對(duì)事情的理解，而后者需要對(duì)人的理解，完全不是一回事。 

③ 我拒絕在公司搞績(jī)效考評(píng)和職級(jí)評(píng)估

前面說(shuō)了，因?yàn)槲易约壕褪强?jī)效考評(píng)的受害者，所以我不想在自己的公司里搞這套。但是后來(lái)同事們不干了：他們需要來(lái)自公司的反饋，他們需要可預(yù)期、有節(jié)奏的成長(zhǎng)反饋。

所以2017年，公司到了300人的時(shí)候，我才在同事們的壓力下，把績(jī)效考評(píng)補(bǔ)上。

終于有一天我明白了，如果我覺得自己的管理理念很先進(jìn)、很時(shí)尚，那一定是錯(cuò)覺，那只是因?yàn)楣拘《选?/span>

如果公司人數(shù)多了，就應(yīng)該老老實(shí)實(shí)學(xué)習(xí)大公司的做法。

管理是一門很復(fù)雜的科學(xué)，沒有足夠經(jīng)驗(yàn)時(shí)就想搞創(chuàng)新，太難了。

2、創(chuàng)業(yè)6年，我犯過的幾個(gè)高級(jí)錯(cuò)誤

錯(cuò)誤既然有低級(jí)，那就應(yīng)該有高級(jí)。接下來(lái)就寫寫高級(jí)錯(cuò)誤。 

所謂高級(jí)錯(cuò)誤，就是這些錯(cuò)誤背后的道理并非顯而易見。有些我今天認(rèn)為錯(cuò)誤的事情，還在被國(guó)內(nèi)一些商學(xué)院被作為正面案例。 

1.錯(cuò)用KPI驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)

KPI（Key Performance Indicator），簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是把薪酬、獎(jiǎng)金跟一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)掛鉤。

關(guān)鍵指標(biāo)可能是收入、利潤(rùn)、股價(jià)、活躍用戶數(shù)、增長(zhǎng)率等等。

這是一種相當(dāng)流行的做法。我在騰訊上班的前同事經(jīng)常發(fā)一張很搞笑的表情圖，圖上是馬化騰瞪著眼睛看著你，下面寫著一行字：“KPI完成了嗎？” 

但是，用KPI來(lái)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)會(huì)帶來(lái)什么問題呢？有2個(gè)。 

① 短視

2016年，我非常希望公司的海外業(yè)務(wù)能快速增長(zhǎng)。有一次，我把產(chǎn)品和市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人叫到一起開會(huì)，討論怎樣才能在一個(gè)季度里做到收入增長(zhǎng)30%。團(tuán)隊(duì)表示非常困難。 

也許是那天我情緒上來(lái)了，也許是受到了那段時(shí)間流行的“狼性文化”的影響，我要求團(tuán)隊(duì)必須達(dá)成目標(biāo)。并且，為了增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的動(dòng)力，我承諾了一筆數(shù)額不菲的獎(jiǎng)金。 

結(jié)果你猜怎么樣？

團(tuán)隊(duì)果然達(dá)成了30%的增長(zhǎng)目標(biāo)。但同時(shí)，也帶來(lái)了另外一個(gè)后果：

產(chǎn)品數(shù)據(jù)在接下來(lái)的幾個(gè)月里顯著下滑。 

等我仔細(xì)回顧時(shí)，才發(fā)現(xiàn)，為了達(dá)成目標(biāo)、獲得獎(jiǎng)金，團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品做了非常短視的改動(dòng)：

把一些商品做了大幅的打折，并且把一些過去非常稀缺、從不售賣的商品，以很低的價(jià)格賣出去了。

于是我才明白：

制定短期目標(biāo)，并且讓目標(biāo)跟獎(jiǎng)金強(qiáng)掛鉤，就是在逼團(tuán)隊(duì)變得短視。 

一個(gè)季度太短，那一年夠長(zhǎng)嗎？有時(shí)候也不夠。有些投資人會(huì)要求被投公司對(duì)賭利潤(rùn)，這也會(huì)讓公司變得短視。 

亞馬遜和Google在近兩年的公開文件中顯示，他們都不再把高管的薪酬跟業(yè)績(jī)指標(biāo)掛鉤。這兩個(gè)公司都是“長(zhǎng)期主義”的堅(jiān)定擁護(hù)者。

但是蘋果的CEO庫(kù)克的薪酬，卻與股價(jià)高度掛鉤。如果喬布斯還在，相信應(yīng)該不會(huì)是這樣的。

② 動(dòng)作變形

如果醫(yī)院有一個(gè)很強(qiáng)的KPI是降低死亡率，會(huì)導(dǎo)致什么結(jié)果？會(huì)導(dǎo)致醫(yī)院拒絕接受真正有生命危險(xiǎn)的病人。顯然，這與醫(yī)院救死扶傷的初衷相違背。 

大部分理發(fā)店會(huì)給理發(fā)師提供辦卡收入的提成。這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是，理發(fā)師一定會(huì)一邊剪頭發(fā)，一邊喋喋不休地勸你辦卡。 

我國(guó)很多的法院，以“調(diào)解率”作為法官的重要考核指標(biāo)。法官的基本職責(zé)，從公正審判，變成了調(diào)解矛盾，類似居委會(huì)大媽的角色。

所以，即使是看起來(lái)很好的初衷，在KPI的強(qiáng)指引下，也會(huì)導(dǎo)致動(dòng)作變形。 

綜上所述，KPI是一無(wú)是處嗎？

也不是。如果要完成的目標(biāo)非常清晰，且完全知道該怎么做的情況下，是可以用KPI的。

我有個(gè)在招商銀行工作的朋友，KPI有20多個(gè)，甚至還有“級(jí)差地租系數(shù)”這樣非人類能理解的指標(biāo)。

如果KPI能定成這樣，也許是有效的。 

2.錯(cuò)以差異化、創(chuàng)新為目標(biāo)

2014年~2016年間，我在公司成立了一個(gè)名為“孵化中心”的部門，專門做各種新項(xiàng)目的預(yù)研工作。這些新項(xiàng)目，都有一個(gè)明確的立項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：

一定要?jiǎng)?chuàng)新，一定要差異化，否則不做。 

我為什么會(huì)把創(chuàng)新看得這么重呢？一方面，我把過去的成功歸因到創(chuàng)新上；另一方面，我也在中歐商學(xué)院聽到了一種非常吸引人的理論：

與其更好，不如不同。 

可是，把創(chuàng)新看得重，以創(chuàng)新為目標(biāo)，對(duì)嗎？錯(cuò)了，且這是一個(gè)新手非常容易犯的錯(cuò)。

做公司，本質(zhì)就是要做出符合他人需要的產(chǎn)品和服務(wù)。他人就是一切。

而“創(chuàng)新”，是一個(gè)從自己的主觀視角出發(fā)的描述。

他人需要的，不是創(chuàng)新。他人需要的，只是“更好”。 

我去現(xiàn)場(chǎng)看過幾次錘子手機(jī)的發(fā)布會(huì)。每次看完，都會(huì)為羅永浩捏一把汗。因?yàn)殄N子手機(jī)在“創(chuàng)新”上投入得實(shí)在太多，而在“更好”上投入得卻又太少。 

作為一個(gè)每天被使用六七個(gè)小時(shí)的隨身設(shè)備，用戶需要的不是“無(wú)限屏”、“TNT大屏操作系統(tǒng)”這樣不太實(shí)用的創(chuàng)新，用戶需要的，就是更好的屏幕、更高清的攝像頭，更流暢的系統(tǒng)。 

所謂創(chuàng)新并不代表更好?，F(xiàn)有的產(chǎn)品之所以流行，說(shuō)明本身就不是很差。

一個(gè)創(chuàng)新的，但不比現(xiàn)有產(chǎn)品更好的東西，實(shí)際上是非常糟糕的。

這也是為什么，我們公司“孵化中心”曾經(jīng)做出來(lái)的產(chǎn)品，雖然是創(chuàng)新的，但大部分都非常失敗。 

為什么說(shuō)這是一個(gè)新手容易犯的錯(cuò)呢？因?yàn)樾率趾苋菀滓宰晕覟橹行??；蛘哒f(shuō)，大部分正常人都是以自我為中心。 

“我創(chuàng)新，所以我牛逼。你們不喜歡，只是因?yàn)槟銈兤肺短睢！边@是每一個(gè)創(chuàng)新者的內(nèi)心獨(dú)白。 

翻看我年初寫的公眾號(hào)，現(xiàn)在有些已經(jīng)看不下去了：因?yàn)榇_實(shí)有些文章寫的太自我、太矯情了，完全沒考慮讀者的接受度。站在用戶視角來(lái)思考，需要經(jīng)過長(zhǎng)期的訓(xùn)練。甚至同樣的人，換一個(gè)領(lǐng)域，這種訓(xùn)練都還要再來(lái)一遍。

那么“差異化”這個(gè)詞對(duì)不對(duì)呢？

只有一種差異化是對(duì)的：用戶定位的差異化。

比如別人的手機(jī)是賣給年輕人的，我的手機(jī)是專門賣給老年人的，所以把字體設(shè)計(jì)得特別大，這是對(duì)的。

或者我的手機(jī)是專門賣給非洲人的，針對(duì)黑人做了面部識(shí)別和美顏，這也是對(duì)的。

除此之外，所有刻意地追求差異化都是錯(cuò)的。 

與其差異化，不如更好。這是一個(gè)非常痛的領(lǐng)悟。

3、創(chuàng)業(yè)6年，關(guān)于人的4點(diǎn)領(lǐng)悟

1.CEO最常犯的錯(cuò)誤，就是高估自己 

為什么CEO會(huì)常常高估自己呢？有2個(gè)原因： 

① 身邊真正的批評(píng)聲音少

人都喜歡被表?yè)P(yáng)，不喜歡被批評(píng)，這是本性。

而且，我們大部分時(shí)候根本分不清：當(dāng)別人在說(shuō)“yes”的時(shí)候，到底是思考后的認(rèn)同，還只是在迎合、拍馬屁？

如果不是特別注意，時(shí)間一久，CEO身邊就會(huì)很容易聚集一堆拍馬屁的人。

當(dāng)一個(gè)人發(fā)現(xiàn)自己說(shuō)什么都對(duì)的時(shí)候，那他很快就會(huì)飄起來(lái)，開始高估自己。

② CEO的正確判斷力常常是通過信息優(yōu)勢(shì)獲得的，而大部分人沒有意識(shí)到這一點(diǎn)

前幾天，我在湖畔大學(xué)聽阿里巴巴的一個(gè)高管分享。他說(shuō)阿里巴巴之所以能很快速地成長(zhǎng)，其中一個(gè)重要原因就是：

馬云很早就不再騎馬打仗，而是在全球范圍內(nèi)進(jìn)行高段位的交流。

可以想象，如果每天跟你聊天的都是各國(guó)元首、一流經(jīng)濟(jì)學(xué)家、全球最成功公司的CEO，那你一定會(huì)變得很厲害。

當(dāng)然，大部分人做不到馬云那樣。但是即便如此，大多數(shù)CEO可獲得的信息來(lái)源，質(zhì)量也是全公司里最高的。

所以，當(dāng)CEO做出高質(zhì)量決策的時(shí)候，很容易產(chǎn)生自己比其他人聰明的幻覺。

我是怎么意識(shí)到自己有這個(gè)幻覺的呢？是通過打游戲認(rèn)識(shí)到的。 

爐石傳說(shuō)、守望先鋒、吃雞，都是公平競(jìng)技的游戲。這些游戲一出，我也跟著同事們一起玩。我本來(lái)覺得自己很聰明，一定能玩得比別人好。

但我很快發(fā)現(xiàn)：其實(shí)我只是中等水平而已。在信息完全公平的情況下，我根本做不到比別人好。而且很多同事能夠做出來(lái)的復(fù)雜操作，我根本做不出來(lái)。 

認(rèn)識(shí)到自己并不是最牛逼、最聰明的人，是CEO開始關(guān)注他人、授權(quán)他人的第一步。

2.開展新業(yè)務(wù)，應(yīng)該優(yōu)先找人，而不是優(yōu)先想解決方案 

這里的“找人”并不是找一般的專業(yè)人員，而是要找真正有全局視角的領(lǐng)導(dǎo)者。

開展新業(yè)務(wù)的時(shí)候，我們最常犯的錯(cuò)誤，就是以為自己很懂，以為新業(yè)務(wù)看起來(lái)沒什么難的，然后找來(lái)一些工程師，或者找來(lái)一些二三流業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，就開始指揮。 

之所以會(huì)犯這種錯(cuò)誤，歸根結(jié)底還是因?yàn)橛X得自己比別人聰明，對(duì)自己不熟悉的行業(yè)缺少敬畏心，覺得自己想到了別人沒想到的破局點(diǎn)。 

前兩天我看到美團(tuán)開始也做游戲了。招聘網(wǎng)站上放出了一些“游戲策劃”、“游戲開發(fā)工程師”的職位，但是沒有看到“游戲制作人”或者“游戲業(yè)務(wù)負(fù)

責(zé)人”這樣的高級(jí)職位。

面對(duì)媒體的好奇，美團(tuán)的王慧文回應(yīng)說(shuō)：“我就試試，別多想?！?nbsp;

我相信，以王興、王慧文的厲害和成熟程度，是絕對(duì)不可能犯這種“以為自己比別人聰明”的錯(cuò)誤的。 

3.不能過分依賴自己的學(xué)習(xí)能力

有一次，我跟一個(gè)知名創(chuàng)業(yè)公司的CEO聊天。他說(shuō)了一句非常震驚我，且絕對(duì)不會(huì)在公開場(chǎng)合說(shuō)的話：“我們公司在創(chuàng)立之初就定下一條規(guī)則，就是不培養(yǎng)人?！?nbsp;

后來(lái)我才理解了他的話。不培養(yǎng)人，其實(shí)就是倒逼自己，找到與業(yè)務(wù)最匹配的人。這個(gè)做法對(duì)員工來(lái)說(shuō)未必好，但對(duì)公司來(lái)說(shuō)，卻是短期內(nèi)性價(jià)比最高的方案。 

這個(gè)CEO的做法有些極端，與我曾經(jīng)的做法剛好相反。我曾經(jīng)以為，人可以在很短時(shí)間內(nèi)學(xué)會(huì)自己不熟悉的領(lǐng)域。

所以我投入很大精力在培訓(xùn)上，而對(duì)招聘的投入明顯不足。 

他和我的這兩種做法，哪種更好？

短期來(lái)看，顯然是招聘到對(duì)的人成本更低。因?yàn)榕囵B(yǎng)一個(gè)人，存在巨大的不確定性，且有著最貴的成本：時(shí)間。 

但從長(zhǎng)期來(lái)看，員工的能力發(fā)展對(duì)公司的成長(zhǎng)也至關(guān)重要。因?yàn)槭袌?chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)都是動(dòng)態(tài)變化的，今天有效的打法，過三個(gè)月也許就沒用了。

一個(gè)沒有學(xué)習(xí)能力的團(tuán)隊(duì)會(huì)很快被淘汰?，F(xiàn)在的我同樣重視培訓(xùn)，重視學(xué)習(xí)。

但同時(shí)，我也深刻地意識(shí)到：學(xué)習(xí)能力，只是一種錦上添花；業(yè)務(wù)的展開，不能依賴人的學(xué)習(xí)能力。  

4.人不需要變得全面、完美

最懂業(yè)務(wù)、最懂技術(shù)的人，常常不懂得怎么帶好團(tuán)隊(duì)；邏輯思考能力很強(qiáng)的人，對(duì)他人的感知力常常很差。

一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)常常是一體的，就好像是硬幣的正反面。 

但成為一個(gè)好的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，常常既需要對(duì)業(yè)務(wù)的深刻理解，又需要強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力；既需要絲絲入扣的邏輯思考，也需要無(wú)微不至的用戶感知。

這樣的人有嗎？有。但太少了。

這個(gè)時(shí)候，就需要身邊有其他的人來(lái)幫他補(bǔ)足。比如，業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)的負(fù)責(zé)人，常常需要搭配一個(gè)管理、規(guī)劃能力很強(qiáng)的副手。 

當(dāng)然，如果有些短板能自己補(bǔ)上，那就更好。但這種改變，往往需要更多的耐心和時(shí)間。

我有個(gè)朋友，曾經(jīng)在工作溝通中很不注意他人的感受，導(dǎo)致很難跟他人展開配合。但是她后來(lái)成了人妻，又生了小孩，漸漸變得溫柔多了。

最近我和幾個(gè)好朋友，也是其他公司的CEO，進(jìn)行了年底相互批評(píng)的活動(dòng)。

我的朋友犀利地指出了我的兩個(gè)缺點(diǎn)：愛裝逼，以及容易滿足。

有朋友能說(shuō)真話批評(píng)，是一件非常幸運(yùn)的事。因?yàn)槿秉c(diǎn)只有被指出來(lái)，才有被改正的機(jī)會(huì)。

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