來源丨礪石商業(yè)評論（微信號:libusiness）

作者丨田姍姍

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美團(tuán)創(chuàng)始人王興被稱為“九敗一勝”的天生創(chuàng)業(yè)者，他連續(xù)創(chuàng)業(yè)三次，兩次失敗。2005年，創(chuàng)辦校內(nèi)網(wǎng)；2007年，創(chuàng)辦中國最早類似Twitter的飯否網(wǎng)。兩個項目一個因資金緊張被賣，一個因政策原因被關(guān)停。2010年，他再次創(chuàng)業(yè)做美團(tuán)，如今是市值近2萬億港元的中國第三大互聯(lián)網(wǎng)公司，王興也從一名創(chuàng)業(yè)者蛻變?yōu)橐幻髽I(yè)家。

其實王興本人個性內(nèi)向，沒有天生自帶濾鏡光環(huán)的領(lǐng)袖魅力，不擅長溝通和管理。那他如何實現(xiàn)了這樣的成就？

今日資本合伙人徐新形容王興是“一臺深度學(xué)習(xí)機器”。紅杉資本全球執(zhí)行合伙人沈南鵬說，“王興是少有的對野蠻生長的中國互聯(lián)網(wǎng)格局有著清晰認(rèn)知的思考者，是將思辨精神運用到企業(yè)管理中最好的企業(yè)家之一”。

王興經(jīng)常說一句話，“對未來越有信心，對現(xiàn)在越有耐心”，他的耐心是建立在對自己所做事情的信心之上，信心來自他持續(xù)不斷、專注投入的學(xué)習(xí)?？焖賹W(xué)習(xí)能力和思考本質(zhì)的個人修養(yǎng)，讓王興在創(chuàng)業(yè)過程中鍛煉了很強的戰(zhàn)略能力，總能找到正確的方向。這是美團(tuán)通過團(tuán)購網(wǎng)站的“千團(tuán)大戰(zhàn)”、外賣大戰(zhàn)，進(jìn)入酒旅、電影、餐飲供應(yīng)鏈等多個領(lǐng)域并取得優(yōu)異成績的一個重要原因。

王興是如何培養(yǎng)快速學(xué)習(xí)能力的？

他說，“過去我看了大量的書，這對我經(jīng)營企業(yè)有很大的幫助”。

我們梳理了王興公開分享的閱讀書目，發(fā)現(xiàn)有9本書對他影響至深，而且跟美團(tuán)的關(guān)鍵抉擇互相映照。

1.互聯(lián)網(wǎng)啟蒙書：《數(shù)字化生存》

這本書是王興的互聯(lián)網(wǎng)啟蒙書。書中說互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是移動比特比移動原子的速度更快、成本更低，這影響了王興每次的創(chuàng)業(yè)選擇。校內(nèi)網(wǎng)降低了人們的社交成本，飯否網(wǎng)提升了信息傳播速度，而美團(tuán)讓消費者和商家更便利地獲取對方信息。從提供信息到服務(wù)交易再到提供配送，美團(tuán)在餐飲、酒旅、外賣、共享單車等領(lǐng)域為4.6億活躍用戶提供服務(wù)。

他還用本書的內(nèi)容來解釋過美團(tuán)的使命：“幫大家吃得更好，生活更好”。

這個世界可以分成原子和信息兩個部分，原子是物質(zhì)單位，比特是信息單位，互聯(lián)網(wǎng)可以有兩種表現(xiàn)：一種是用移動比特代替移動原子；一種是用移動比特輔助移動原子。

這些年美團(tuán)所從事的不是移動比特代替移動原子，而是移動比特輔助移動原子的事情。因為不管互聯(lián)網(wǎng)如何發(fā)達(dá)、網(wǎng)速如何快、手機CPU如何高、屏幕如何好，它都不能代替你咀嚼一塊牛肉或者按摩時候舒服的感覺......因為你最終還是需要吃飯，這里面的物質(zhì)無法被取代。但是美團(tuán)可以用移動比特輔助移動原子，幫助大家找到更好的餐館，知道點什么菜更好，得到更好的折扣或者更好的服務(wù)。

王興談到，“我們還可以想改變移動原子的方向，你自己開車去一個較遠(yuǎn)的地方吃東西，不如用外賣的方式，用一個更系統(tǒng)組織的方式把食物送到你面前。換一個組織模式效率更高，對資源消耗率更少，這樣總體資源使用率更高?！?/span>

“用移動比特輔助移動原子”視角來看美團(tuán)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張，可以解釋為什么美團(tuán)把社區(qū)團(tuán)購視為下一條增長曲線。社區(qū)團(tuán)購不僅改變了人們的日常消費方式，也對供應(yīng)鏈上下游產(chǎn)生著影響，屬于深層次連接。王興要的就是更深入地改變行業(yè)。

2.關(guān)于持續(xù)專注的快速學(xué)習(xí) ：《異類》

王興早年在美團(tuán)內(nèi)部推薦過這本書，書中提出了“十萬小時定律”，要成為某個領(lǐng)域的專家，需要投入十萬小時持續(xù)不斷的有效學(xué)習(xí)。

很多人評價王興是天生的創(chuàng)業(yè)者，看戰(zhàn)略方向很準(zhǔn)，其實背后是他在互聯(lián)網(wǎng)方向持續(xù)不斷的投入學(xué)習(xí)，專注研究的結(jié)果。商業(yè)作者李志剛評價說：“王興所表現(xiàn)出來的聰明是長期學(xué)習(xí)之后形成的結(jié)果。王興本人有三大特點：對世界充滿好奇，始終保持開放心態(tài)學(xué)習(xí)；獨立思考；長期專注于研究互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。”

王興內(nèi)心堅持相信互聯(lián)網(wǎng)可以改變一切，他關(guān)注的是能夠廣泛影響用戶、能夠給人與人之關(guān)系帶來深層次影響的事物。他的創(chuàng)業(yè)邏輯思維建立于這樣一套理念：尋找的新興事物要能夠觸發(fā)用戶需求的底層，所以他再次創(chuàng)業(yè)選擇互聯(lián)網(wǎng)方向時，做了深度思考，提出了三個理論。

2009年12月飯否關(guān)閉，王興決定重新創(chuàng)業(yè)。當(dāng)時有兩個基于LBS的創(chuàng)業(yè)模式很火，分別是用戶在線分享生活娛樂信息的Foursquare模式和團(tuán)購Groupon模式。王興思考過后，決定做團(tuán)購。

他當(dāng)時提出了預(yù)測互聯(lián)網(wǎng)未來發(fā)展方向的“四縱三橫”理論?！八目v”是指，互聯(lián)網(wǎng)用戶需求的發(fā)展方向：獲取信息、溝通互動、娛樂和商務(wù)；“三橫”是指互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)變革方向：搜索、社會化網(wǎng)絡(luò)、移動互聯(lián)網(wǎng)。這些交織在一起，構(gòu)成了互聯(lián)網(wǎng)上半場（2000年-2016年）發(fā)展的藍(lán)圖。他認(rèn)為團(tuán)購連接的是商務(wù)、社會化網(wǎng)絡(luò)和移動互聯(lián)網(wǎng)。

2011年，團(tuán)購行業(yè)掀起“千團(tuán)大戰(zhàn)”，王興從互聯(lián)網(wǎng)營銷的發(fā)展模式角度提出了團(tuán)購行業(yè)的盈利模式，也就是“金字塔”模式：互聯(lián)網(wǎng)營銷的發(fā)展模式，第一階段是門戶網(wǎng)站，盈利模式是展示廣告，目標(biāo)客戶是能投放昂貴廣告的大企業(yè)；第二階段是搜索引擎，服務(wù)中小型企業(yè)，幾萬塊錢就能買關(guān)鍵詞做廣告，投放門檻降低，但精準(zhǔn)度提高；第三階段是團(tuán)購網(wǎng)站，通過交易來對消費者進(jìn)行更精準(zhǔn)的推廣，服務(wù)的商家都是本地的小型企業(yè)。

團(tuán)購的盈利模式是減少商家的廣告投入，把這些費用讓利給消費者一部分，團(tuán)購網(wǎng)站也可以分享一部分。當(dāng)時團(tuán)購網(wǎng)站鼻祖Groupon走的是“高毛利率”贏利模式。Groupon認(rèn)為商家第一、消費者第二，在商家身上獲取價值，毛利率高達(dá)40%。但王興學(xué)習(xí)研究Groupon后，對比中國本土小商家，提出美團(tuán)必須走“低毛利”模式。因為先有消費者，才有小商家，所以消費者第一，商家第二，在消費者身上獲取價值，低毛利才能走通商業(yè)閉環(huán)，吸引和留住更多消費者。

在此基礎(chǔ)上，2012年王興提出團(tuán)購盈利的“三高三低”理論：高品質(zhì)，低價格；高效率，低成本；高科技，低毛利。王興對團(tuán)購網(wǎng)站盈利模式的洞察，保證了美團(tuán)在“千團(tuán)大戰(zhàn)”中沒有犯方向性的錯誤。

3.對競合的思考：《有限與無限的游戲：一個哲學(xué)家眼中的競技世界》

這是一本哲學(xué)書，書里面提出一個觀察世界的哲學(xué)視角，世界上有兩種游戲：有限游戲，以取勝為目的；無限游戲，以延續(xù)游戲為目的。

這本書對王興的影響很深，他給這本書的推薦語是，“有限游戲在邊界內(nèi)玩，無限游戲卻是在和邊界，也就和是‘規(guī)則’玩，探索改變邊界本身。實際上只有一個無限游戲，那就是你的人生，死亡是不可逾越的邊界。與之相比，其他的邊界并不是那么重要?！?/span>

這改變了他對商業(yè)競爭和合作關(guān)系的看法。他說，不要期望一家獨大，也不要期望結(jié)束戰(zhàn)爭，所有人都要接受競合才是新常態(tài)，太多思考邊界和終局是錯誤的，“哪有什么真正的終局？”

這種“沒有真正的終局，競合是新常態(tài)”的思維一直貫穿美團(tuán)擴(kuò)張的過程。字節(jié)跳動現(xiàn)在四處擴(kuò)張、不斷延伸業(yè)務(wù)邊界的狀態(tài)，也是美團(tuán)一直以來的狀態(tài)。

2010年，美團(tuán)從團(tuán)購起步，延伸到外賣、餐飲供應(yīng)鏈、酒旅、打車、金融、電影票務(wù)、新零售、社區(qū)團(tuán)購等等，在各個領(lǐng)域都遭遇了不同的競爭對手。美團(tuán)進(jìn)入網(wǎng)約車領(lǐng)域，也是毫不留情。滴滴的程維是王興好友，兩人中午一起吃飯，談笑風(fēng)生，晚上程維才知道美團(tuán)進(jìn)入打車領(lǐng)域，成了競爭對手了。有人戲謔稱，“半個互聯(lián)網(wǎng)圈都是王興的敵人”。

在王興看來，美團(tuán)擴(kuò)張關(guān)注的是核心，而非邊界。

王興說，“太多人關(guān)注邊界，而不關(guān)注核心。你可以把邊界理解成萬有引力，每一個物體因為質(zhì)量的存在，它會產(chǎn)生引力，會影響其它所有物質(zhì)。差別就在于——離核心越遠(yuǎn)，影響力越小，或者是它本身的質(zhì)量越小，變得影響力越小。萬物其實是沒有簡單邊界的，所以我不認(rèn)為要給自己設(shè)限。只要核心是清晰的——我們到底服務(wù)什么人？給他們提供什么服務(wù)？我們就會不斷嘗試各種業(yè)務(wù)?！?/span>

4.對競爭勝負(fù)的思考：《孫子兵法》

《孫子兵法》這本書幫助王興找到了競爭中取勝的關(guān)鍵點。他多次引用書中的話來解釋為什么美團(tuán)在“千團(tuán)大戰(zhàn)”中勝出。

“‘不可勝在己，可勝在敵’，團(tuán)購的事情不是我們打贏的，不是我們打倒了對手，是他們自己絆倒的?！薄?strong>‘勝可知，而不可為’，你做得足夠好，使自己立于不敗之地，但這不代表你能勝，只有當(dāng)你的對手做了愚蠢的事情，你才能勝。因為他們不夠有耐心?！?/span>

回頭來看美團(tuán)能在團(tuán)購大戰(zhàn)中幸存下來并贏得第一，靠的就是“勝可知，而不可為”的思維。

2011年，很多團(tuán)購網(wǎng)站融資之后大量砸錢做線下廣告，一線城市的公交站臺、地鐵上的移動電視等都是團(tuán)購網(wǎng)站的廣告。當(dāng)時團(tuán)寶網(wǎng)宣布在線下渠道投放5.5億元做廣告，糯米網(wǎng)宣布投放2億元，大眾點評網(wǎng)也宣布斥資3-4億元做廣告。與之相反，美團(tuán)網(wǎng)是當(dāng)時主要團(tuán)購網(wǎng)站中唯一沒有參加線下廣告大戰(zhàn)的，甚至美團(tuán)線下銷售團(tuán)隊都希望美團(tuán)能做廣告以“應(yīng)戰(zhàn)”。

面對競爭對手的廣告轟炸，王興和美團(tuán)“二把手”王慧文花了時間耐心分析線上線下廣告的效果，他們把線下廣告的作用分為商家和消費者兩部分。還向阿里巴巴前總裁關(guān)明生請教，關(guān)明生明確指出：面向商家的品牌廣告是無效的，在商家端投放再多的線下廣告都不如有執(zhí)行力的線下推廣有效。通過一段時間的在線廣告投放后，他們發(fā)現(xiàn)線上廣告性價比遠(yuǎn)大于線下廣告，70%的會員是通過朋友介紹加入的。

看清楚線下廣告和線上廣告的區(qū)別之后，王興決定不砸錢做線下廣告，而是做好兩個工作：

①做好在線營銷，精細(xì)化運營。每位用戶來自哪個渠道，一次消費情況、二次消費情況如何，渠道性價比如何，都要算清楚。如果要削減營銷費用，立馬知道該砍掉哪個渠道。王慧文說，“我們把在線投放的錢算清楚，不是每個同行都能算清楚的。沒有算清楚這筆賬的同行基本就會在這個環(huán)節(jié)上被淘汰了?！?/span>

②開發(fā)各種IT管理系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)，以支持線下地推高效招攬商家客戶，同時招各種技術(shù)人才以及高管，打造和建設(shè)團(tuán)隊。當(dāng)時不少商家、用戶都表示美團(tuán)的系統(tǒng)是最好用的。

王興把精力花在提高美團(tuán)自身實力上，決定了美團(tuán)為什么比別人走得更穩(wěn)、花的錢更少、效率更高。

5.關(guān)于大格局：《全球通史：從史前史到21世紀(jì)》

這本書研究的是對人類歷史進(jìn)程有重大影響的歷史運動、歷史事件和它們之間的相互關(guān)聯(lián)與相互影響。王興在內(nèi)部推薦這本書時表示，“這是一本歷史科普書，雖然沒有特別多學(xué)術(shù)上的創(chuàng)見，但有助于了解更宏觀的東西”。

了解宏觀是王興的喜好。他喜歡從宏觀視角看企業(yè)經(jīng)營和管理，從歷史中研究規(guī)律、對比現(xiàn)在進(jìn)行解讀，所以很多人說他有大格局。他曾用國際關(guān)系等來比喻美團(tuán)跟其他企業(yè)的關(guān)系。比如2017年，他用過去十幾年來中國在美蘇兩國之間的角色類比當(dāng)時美團(tuán)在騰訊、阿里巴巴之間的角色。

2017年，王興在美團(tuán)內(nèi)部分享了關(guān)于“互聯(lián)網(wǎng)下半場”的話題，從全球經(jīng)濟(jì)、政治、中美關(guān)系、資本投資方向、傳統(tǒng)行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展層層遞進(jìn)，闡述美團(tuán)的未來在于“供給側(cè)數(shù)字化”。

他說，“我的判斷是下一波中國互聯(lián)網(wǎng)如果想回暖的話，一個非常重要的方向是供應(yīng)鏈和To B行業(yè)的創(chuàng)新，是他們驅(qū)動的，所以這是供給側(cè)......這次供給側(cè)改革一個非常重要的驅(qū)動力就是讓整個中國的產(chǎn)業(yè)供給側(cè)實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化、數(shù)據(jù)化。我們要從產(chǎn)業(yè)角度出發(fā)來看我們這個產(chǎn)業(yè)要向哪里去。”

“我有一個判斷，我認(rèn)為整個中國的餐飲行業(yè)的成本和效率有25%左右的改善空間。這是一個很大的空間.......要通過互聯(lián)網(wǎng)和科技改造，為整個中國服務(wù)業(yè)的供給側(cè)改革這次升級提供驅(qū)動力，推動整個中國的服務(wù)業(yè)率先完成供給側(cè)改革。”

6.關(guān)于企業(yè)價值導(dǎo)向：《The Mission,The Men and Me》

這本書作者是美團(tuán)退役的特種兵指揮官，王興從中學(xué)到一個對企業(yè)經(jīng)營有指導(dǎo)意義的原則。

他說，“作者講了一個3M原則......首先思考Mission，也就是你的使命是什么？有時候達(dá)到目的可能要有人犧牲，但這是你必須接受的現(xiàn)實，要把使命放在最前面；其次就是Men，這幫兄弟跟著你出生入死，你要為他們的利益考慮；最后才是Me，也就是自己。這個3M原則我覺得也適用于指導(dǎo)經(jīng)營公司。”

美團(tuán)最初的價值觀排序是“消費者第一，商家第二，員工第三，股東第四，王興第五”，恰好符合“3M”原則。一個公司的價值觀必然是創(chuàng)始人人格的投射。

王興認(rèn)為，對美團(tuán)而言消費者和商家都屬于要服務(wù)好的客戶，但消費者第一，商家第二，因為有消費者才有商家。

“員工”排在第三，因為王興知道創(chuàng)業(yè)成功靠團(tuán)隊。一路創(chuàng)業(yè)從校內(nèi)、飯否到美團(tuán)，王興的同窗王慧文、穆榮均、陳亮、郭萬懷等人一直是美團(tuán)的核心管理層。大家跟隨王興的一個重要原因是他對商業(yè)的深刻洞察和快速學(xué)習(xí)能力，另一個重要原因是他有契約精神，值得信任。

最初王慧文、陳亮等加入美團(tuán)時只有口頭之約，沒有簽勞動合同和股權(quán)協(xié)議。當(dāng)時美團(tuán)正值高速增長、疲于應(yīng)對外界競爭的階段，團(tuán)隊忙得如陀螺般團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，沒有建立正式的管理流程。等正式流程確立之后，他們才坐下來明確勞動合同的事。王慧文是一年之后才想起來跟王興明確股權(quán)協(xié)議。可見，核心團(tuán)隊對王興的信任度之高。

“王興第五”是王興對自己的不斷提醒。不過他讀另一本書時，對創(chuàng)業(yè)者的自我修養(yǎng)有了更深的思考。

7.對創(chuàng)業(yè)者自我修養(yǎng)的思考：《大學(xué)》

王興認(rèn)為，四書五經(jīng)中《大學(xué)》里的“修身、齊家、治國、平天下”，是對創(chuàng)業(yè)者的自我修養(yǎng)極其好的建議。他在一次分享中提到了“需要修身后才能齊家，然后才能治國，然后才能平天下?！?/span>

平天下

先看“平天下”，你要徹底占領(lǐng)這個市場，而“天下”就是你的目標(biāo)市場，怎么定義你要干、能干的事非常重要。你要選擇正確的目標(biāo)市場，而且要有足夠的規(guī)模、有足夠的價值。

那么你怎么去“平天下”呢？你不可能自己去干每件事情，要有人寫代碼、做設(shè)計、談客戶，你需要“治國”，這里的“國”指的就是你的整個企業(yè)。

治國

一個公司一開始只有單一的業(yè)務(wù)，按職能部門分，后來業(yè)務(wù)多了，就要按事業(yè)部門分，再后面就要按事業(yè)群分，或者外面他們有投資公司，有生態(tài)鏈的各種合作伙伴，這才合成一個“國”去“平天下”。治國就是要設(shè)計好、治理好整個企業(yè)以及相關(guān)的生態(tài)體系。要怎么“治國”呢？先要“齊家”。

齊家

對創(chuàng)業(yè)者而言，家就是你的直接下屬，因為不管公司規(guī)模多大，CEO能直接管的人都是有限的，也就是七個左右，直接下屬就像你的家人一樣。個人精力是有限的，他們的質(zhì)量、投入度、成效對你治國平天下的計劃有著至關(guān)重要的影響。

那“齊家”怎么理解呢？有幾個意思：

①你要配齊這個團(tuán)隊，因為創(chuàng)業(yè)公司要做成一件事，需要不同的職能，很難有一個人各方面都是天才。

②團(tuán)隊十幾個人，人數(shù)很少，但是大家的想法不會是完全一致的。你要使大家的想法盡可能一致，也就是心要齊。大家用力的方向一致，才能把事情往前推。

③不管團(tuán)隊里的每個人在能力、態(tài)度上有什么區(qū)別，你對待他們的標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)該是一致的。這樣你才能把身邊的人帶好，讓他們很相信你，而且愿意投入，他們一層層地往下影響。這是“齊家”的意思。

那么怎么樣才能夠“齊家”呢？這就需要“修身”。

修身

作為CEO，你就是公司的支柱，也是公司的天花板。CEO要做很多很多的事情，但是其中有一項非常重要的就是修身，要每日三省吾身，不停地反省、不停地學(xué)習(xí)、不停地想辦法提升......在心力上要提升、在腦力上要提升、在體力上要提升。畢竟創(chuàng)業(yè)是個非常辛苦的事情，把一個事情做好，需要又猛又持之以恒。

從一切地方學(xué)習(xí)，從書本里學(xué)習(xí)，從身邊的人學(xué)習(xí)，從比你年長的人那里學(xué)習(xí)，從比你年幼的人那里學(xué)習(xí)，從你過去的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)里學(xué)習(xí)，或者更好的、成本更低的從別人的成功經(jīng)驗或失敗教訓(xùn)里面學(xué)習(xí)。

8.關(guān)于管理：《高產(chǎn)出的管理》（又名《給經(jīng)理人的第一節(jié)課》）

王興一直學(xué)習(xí)如何從一個技術(shù)人員轉(zhuǎn)換成一個好的管理者，他在這方面看了很多書，其中對他幫助很大的一本書是英特爾前CEO安迪·格魯夫?qū)懙摹陡弋a(chǎn)出的管理》。

王興說，“格魯夫本身是一個科學(xué)家、工程師出身，但他最后成為英特爾的CEO，是一位非常成功的管理者。他帶領(lǐng)英特爾經(jīng)歷過非常大的轉(zhuǎn)變，他可以從一個工程師的角度去理解管理的問題?！?/span>

王興從這本書中學(xué)到打造優(yōu)秀組織需要做好三點：

①產(chǎn)出導(dǎo)向：一個人的產(chǎn)出不是他個人的產(chǎn)出，是他帶領(lǐng)的或他所影響的整個組織結(jié)構(gòu)的產(chǎn)出。

②管理杠桿率：把精力花在杠桿效應(yīng)最大的地方。

③團(tuán)隊的高產(chǎn)能來自每個個體都各盡所能。

美團(tuán)從成立之初就是一家高速發(fā)展的企業(yè)，急需優(yōu)秀人才，但美團(tuán)堅持學(xué)習(xí)亞馬遜的謹(jǐn)慎招聘原則，招人水準(zhǔn)應(yīng)該比現(xiàn)有團(tuán)隊50%的人高，只要按照這個標(biāo)準(zhǔn)，整個團(tuán)隊會越來越強，團(tuán)隊產(chǎn)出和產(chǎn)能才會高。尤其是重要崗位的人才引進(jìn)，不引進(jìn)是零，引進(jìn)成功是一，引進(jìn)不成功是減一，一退一進(jìn)，差距就拉開了。秉持這個原則，在2011年團(tuán)購競爭最激烈的時候，王興花大精力引進(jìn)了一批業(yè)務(wù)高手，包括COO干嘉偉、負(fù)責(zé)移動端的陳亮等，每來一個高手，美團(tuán)的競爭實力就上一個臺階。

2013年，美團(tuán)員工已近4000人，管理體系尚未建立，管理混亂、權(quán)責(zé)不明、分工不明等問題造成員工高流失率，對團(tuán)隊沖擊很大。王興這時候才意識到建立管理體系的重要性。管理體系建立的越早，越有利于團(tuán)隊成長、業(yè)務(wù)發(fā)展，這是乘法效應(yīng)。

從2013年6月到2014年第一季度，王興花了近一年時間建立整個公司的核心價值觀，梳理公司的管理架構(gòu)，完善福利體系、薪酬制度、獎勵制度等。讓所有員工明白自己在公司內(nèi)有什么樣的晉升渠道，明白自己未來的成長路徑是怎樣的。

王興從那時開始學(xué)習(xí)做領(lǐng)導(dǎo)梯隊管理，他要求自己要盡量少做決策，把權(quán)力下放。他常說，為了執(zhí)行上的懶惰，愿意做戰(zhàn)略上的任何勤奮。有時候高管給他發(fā)三個Email都不回復(fù)，但是跟行業(yè)專家一談就是三五個小時?，F(xiàn)在占用他精力最多的兩件事，一是思考頂層業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，二是人才組織的成長。

9.關(guān)于組織人才培養(yǎng)：《領(lǐng)導(dǎo)梯隊：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型公司》

王興多次在內(nèi)部推薦學(xué)習(xí)這本書。在2013年到2014年，美團(tuán)建立管理體系時，王興就送這本書給管理層，組織大家研讀。開會討論某件事該如何處理時，他會說，我們用的是《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》里第X章第X節(jié)有關(guān)X問題的解決方法來討論這個問題。

2019年，美團(tuán)即將十周年之際，公司規(guī)模達(dá)到大公司級別，這時候公司需要建立順暢的領(lǐng)導(dǎo)人才梯隊、管理層迭代機制。王興再次推薦這本書。

2019年，王興在內(nèi)部溝通會上說：“我一直在思考下一個十年美團(tuán)應(yīng)該怎么樣，不變的是以客戶為中心，我們能服務(wù)哪些人，提供什么樣的服務(wù)，這是從業(yè)務(wù)的視角。更重要的是從組織使命出發(fā)，我們怎樣能讓組織不斷迭代、不斷增強，怎樣能有一波波的人才涌現(xiàn)出來。”

2020年初美團(tuán)啟動“領(lǐng)導(dǎo)梯隊培養(yǎng)計劃”，副總裁郭慶、副總裁李樹斌被增補為最高管理決策機構(gòu)S-team成員。2020年12月，美團(tuán)前聯(lián)合創(chuàng)始人、高級副總裁王慧文卸任，領(lǐng)導(dǎo)梯隊開始轉(zhuǎn)動。

在人才培養(yǎng)上，美團(tuán)做出兩個轉(zhuǎn)變：一是從過去以外部人才引進(jìn)為主轉(zhuǎn)變到培養(yǎng)和提拔內(nèi)部優(yōu)秀人才上來，未來人才要基于培養(yǎng)來實現(xiàn)，少空降。二是給予人才更多的發(fā)展和試錯空間，管理者通過幾次輪崗、失敗幾次，會更好地學(xué)習(xí)如何管理。

王興明白建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊，提升組織能力，需要長期有耐心，包括“組織對個人的耐心，個人對自己的耐心”。他最不缺的就是耐心，十多年創(chuàng)業(yè)歷程早讓他明白一件事，“對未來越有信心，對現(xiàn)在越有耐心”。

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