來(lái)源丨企業(yè)家在線課堂（ID：sxsxy100）

作者丨程成

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已經(jīng)過(guò)去的2020年，對(duì)旅游業(yè)來(lái)說(shuō)，像不愿意再回憶的噩夢(mèng)。

一整年，國(guó)內(nèi)旅游大受影響，國(guó)際旅游幾乎歸零。

旅游行業(yè)除了面對(duì)蕭條外，還有很多公司因疫情而產(chǎn)生的大規(guī)模賠付，整個(gè)行業(yè)都面臨生死考驗(yàn)。

聯(lián)合國(guó)世界旅游組織發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2020年全球旅游業(yè)收入損失達(dá)到：1.3萬(wàn)億美元。損失驚人。

但就是這么一個(gè)旅游產(chǎn)業(yè)哀鴻遍野的年份，一家旅游公司逆勢(shì)而上，成功在港交所敲響了上市的鑼。
 

這家公司叫做攜程，創(chuàng)始人耳熟能詳，互聯(lián)網(wǎng)史上著名的攜程四君子：梁建章、季琦、沈南鵬、范敏。

事實(shí)上，這并不是攜程第一次上市，作為一個(gè)時(shí)代的見(jiàn)證者，攜程的兩次上市都彰顯著四個(gè)字：絕地反擊！

第一次上市的鐘聲在2003年敲響，彼時(shí)非典疫情結(jié)束，年僅4歲的攜程在美國(guó)納斯達(dá)克敲鐘；第二次上市是今年，2021年，新冠肺炎肆虐全球，旅游經(jīng)濟(jì)還未全面恢復(fù)。

對(duì)攜程來(lái)說(shuō)：最艱難的時(shí)刻已經(jīng)過(guò)去。

攜程2020全年財(cái)報(bào)顯示，2020年，攜程凈營(yíng)業(yè)收入為183億元，同比下降49%。

全年?duì)I業(yè)虧損14億元，歸屬攜程集團(tuán)股東的凈虧損為32億元，相比2019年?duì)I業(yè)利潤(rùn)和凈利潤(rùn)分別為50億元和70億元。

面對(duì)困難，52歲的梁建章說(shuō)：“我們對(duì)旅游行業(yè)沒(méi)有絲毫的動(dòng)搖”。

不動(dòng)搖，就是梁建章的創(chuàng)業(yè)準(zhǔn)則，攜程的創(chuàng)業(yè)歷史就要從他這里追溯起。

1

梁建章：攜程的開始

梁建章從小天賦凜然，是被“神童”之光籠罩的孩子。

12歲時(shí)，梁建章便對(duì)計(jì)算機(jī)產(chǎn)生了極大的興趣，曾廢寢忘食地學(xué)完了高中理科課程。

13歲時(shí)，梁建章出于興趣學(xué)習(xí)編程，半年之后就設(shè)計(jì)了一個(gè)計(jì)算機(jī)詩(shī)詞創(chuàng)作系統(tǒng)程序，拿下了全國(guó)中學(xué)生計(jì)算機(jī)程序設(shè)計(jì)大賽金獎(jiǎng)。

16歲以初中生的身份考入復(fù)旦大學(xué)，20歲讀完了美國(guó)喬治亞理工學(xué)院電腦系的本科加碩士，22歲攻讀博士的梁建章認(rèn)為學(xué)不到最先進(jìn)的東西，加入甲骨文擔(dān)任研發(fā)工程師。

梁建章的人生，就是典型的“別人家的孩子”。

世紀(jì)之交時(shí)，中國(guó)創(chuàng)業(yè)市場(chǎng)鬧得火熱，梁建章通過(guò)一次回國(guó)探親，看到了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)，就此，萌生了創(chuàng)業(yè)的心思?？礈?zhǔn)了時(shí)機(jī)的梁建章回到中國(guó)，謀劃創(chuàng)業(yè)。

在朋友介紹下，梁建章結(jié)識(shí)了季琦。當(dāng)時(shí)，季琦有一家“協(xié)成”創(chuàng)業(yè)公司，做著系統(tǒng)集成方向的業(yè)務(wù)。梁建章懂技術(shù)，季琦懂銷售和管理。有著相同創(chuàng)業(yè)心的兩個(gè)人，一拍即合。

梁建章和季琦又邀請(qǐng)從事金融的沈南鵬和從事旅游行業(yè)的范敏加入創(chuàng)業(yè)。

技術(shù)、銷售和管理、財(cái)務(wù)和旅游行業(yè)，方向都齊了，每個(gè)人都在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域發(fā)光發(fā)熱，攜程的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)，就以這么一個(gè)熱血但恰到好處的方式構(gòu)筑起來(lái)了。

這年5月，攜程旅行網(wǎng)在上海落地，揚(yáng)起風(fēng)帆向中國(guó)潛力巨大的旅游市場(chǎng)進(jìn)發(fā)。

崛起于互聯(lián)網(wǎng)草莽時(shí)代的攜程，一路走來(lái)并不容易，融資和團(tuán)隊(duì)，舉步維艱。

彼時(shí)，大家互聯(lián)網(wǎng)意識(shí)淡薄，通過(guò)網(wǎng)站預(yù)定住宿、票務(wù)和景區(qū)門票鮮有人知。創(chuàng)業(yè)初期發(fā)生過(guò)這么一件事：攜程拿到了上海龍華寺千禧年敲鐘門票的網(wǎng)上分銷權(quán)，結(jié)果平臺(tái)一張都沒(méi)賣掉，最后，全體員工冒著寒風(fēng)跑出去推銷發(fā)小卡片，當(dāng)起了“票販子”。

梅花香自苦寒來(lái)，這之后的故事，是一次次被逼到絕境，而后又轉(zhuǎn)危為安。

眼看著公司到了倒閉的邊緣，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)四處想招：蛇吞象收購(gòu)了幾家國(guó)內(nèi)公司，成為中國(guó)最大的賓館分銷商；在互聯(lián)網(wǎng)投資泡沫破碎之前，得到了IDG和軟銀的投資，得以熬過(guò)資本寒冬。

在“寒冬”里，攜程做了什么，一邊采用地推模式，開拓消費(fèi)群體，另一方面，手工錄入消費(fèi)者信息，建立數(shù)據(jù)庫(kù)，以便之后在電話溝通中能迅速對(duì)客戶基本信息及需求有高效反饋。

在當(dāng)時(shí)的時(shí)代，這種數(shù)據(jù)思維，堪稱超前的創(chuàng)舉。

2003年經(jīng)歷過(guò)非典的洗禮，攜程業(yè)務(wù)開始報(bào)復(fù)性反彈，一舉登上了美國(guó)納斯達(dá)克資本市場(chǎng)，一時(shí)間風(fēng)光無(wú)兩。

時(shí)隔18年，攜程再次上市。開啟全新旅程。此次IPO，攜程發(fā)行價(jià)268港元，高開4.8%報(bào)281港元，總市值1700億港元。

攜程是什么一次次變強(qiáng)的？把每一次的危機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)樯鷻C(jī)，才構(gòu)筑了一條又寬又深的護(hù)城河。

2

攜程為什么能絕地反擊

取之長(zhǎng)，補(bǔ)其短，攜程的發(fā)展可以給企業(yè)一些啟示和警醒：

一、亂中求變

經(jīng)歷了2020年初的措手不及后，攜程增長(zhǎng)停滯，戰(zhàn)略也不得不變化。

借助這個(gè)時(shí)代的“新基因”，攜程摸索出了一套創(chuàng)新性變革。

其中一個(gè)趣聞就是：梁建章的“拼命”精神。梁建章開啟的攜程旅游復(fù)興“V計(jì)劃”中，有一項(xiàng)就是親自下場(chǎng)帶貨直播。

在公眾和員工面前，梁建章將“激情”徹底攤開，扮成了唐伯虎，變身為蘇東坡，穿起溫泉浴袍，貼假胡須成尋寶俠，改編酒店版貫口相聲。

什么是旅游復(fù)興V計(jì)劃，攜程攜手地方政府、旅游企業(yè)，開啟攜程“旅游復(fù)興V計(jì)劃”，通過(guò)攜程平臺(tái)發(fā)放給用戶旅行補(bǔ)貼，激活用戶旅游的活性，同時(shí)在直播中加上預(yù)售的形式，通過(guò)優(yōu)惠、促銷等手段吸引購(gòu)買。還推出一系列無(wú)條件的退酒店條款，保障用戶權(quán)益不受損失。

截至2020年底，攜程直播共進(jìn)行了118場(chǎng)，有2億消費(fèi)者在攜程的直播間預(yù)訂了旅行，撬動(dòng)攜程預(yù)售總GMV超過(guò)50億元。

及時(shí)的戰(zhàn)略調(diào)整，收獲了一大批的好感，也帶來(lái)了很好的成績(jī)反彈。

后來(lái)，梁建章又將攜程的戰(zhàn)略調(diào)整為“深耕國(guó)內(nèi)、心懷全球”。

“我看到了企業(yè)家精神，可以高高在上，也可以在泥地里打滾。”

但泥地里打滾絕不是攜程逆勢(shì)而上的本因，本因是一家企業(yè)求變革的心。

而今年3月，梁建章又再次提出“旅游營(yíng)銷樞紐”的戰(zhàn)略，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，梁建章希望通過(guò)星球號(hào)，打造一個(gè)旅游商家、內(nèi)容創(chuàng)作者在攜程上的一個(gè)“整合營(yíng)銷平臺(tái)”，通過(guò)一切官方容許的方式，包括開直播、發(fā)圖文、創(chuàng)作短視頻、發(fā)起話題互動(dòng)、挑戰(zhàn)活動(dòng)等，為自己的品牌、產(chǎn)品、理念等造勢(shì)營(yíng)銷。

梁建章說(shuō)：“盡管這場(chǎng)疫情影響不容小視，但是一定會(huì)迎來(lái)難關(guān)過(guò)后的強(qiáng)勢(shì)恢復(fù)，我們有這個(gè)信心?！?/span>

信心來(lái)源哪里，就是在絕地之后，洞悉趨勢(shì)，把握趨勢(shì)，亂中求變，永不停止變革能力。

二、科技投入

在企業(yè)發(fā)展中，科技都是一把重劍，從地基開始構(gòu)筑企業(yè)壁壘。

2018年至2020年，攜程在產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用上的總支出三年累計(jì)達(dá)280億元，占比高達(dá)33%。

33%，這是什么概念，蘋果公司研發(fā)占營(yíng)收比例一般也就是在5%-15%之間。華為的研發(fā)占比在15%左右。攜程的比重約是華為的兩倍。

移動(dòng)應(yīng)用程序的自動(dòng)化支持、人工智能、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算和虛擬現(xiàn)實(shí)等方面的技術(shù)，憑借著高額的投入，領(lǐng)先行業(yè)同類。 

高科技的技術(shù)給攜程構(gòu)筑了行業(yè)壁壘。不僅為給攜程本身的運(yùn)營(yíng)提供了支撐，對(duì)合作伙伴而言也有巨大的吸引力。如定制化的綜合技術(shù)解決方案和優(yōu)異系統(tǒng)，以及供應(yīng)鏈融資等，讓供應(yīng)端跟攜程的關(guān)系更加緊密。為鎖定高端提供養(yǎng)分。 

為什么攜程能好好活下來(lái)，因?yàn)樗鼌^(qū)別于傳統(tǒng)的旅游企業(yè)，以科技含量非常高的高科技企業(yè)而存在，這是攜程與一眾旅游平臺(tái)的“差異化”。

技術(shù)構(gòu)筑的“差異化”成為攜程超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最有力殺手锏。

三、鎖定高端

“商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)兩條路，一條是價(jià)值創(chuàng)新，中小企業(yè)的唯一出路，就是鎖定高端?！?/strong>

——行動(dòng)教育董事長(zhǎng)李踐。

攜程上的高凈值用戶，為其建立了天然的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

攜程平臺(tái)中等及以上消費(fèi)水平人群占比，高達(dá)82.2%。而且近幾年來(lái)，在平臺(tái)上每年支出超過(guò)5000元的用戶，平均年增長(zhǎng)率達(dá)到29%。（易觀千帆）

為了留住高凈值用戶，公司做到了什么：

高星酒店覆蓋率高、精品私家團(tuán)的供應(yīng)鏈能力強(qiáng)、高品質(zhì)的服務(wù)。

鎖定高端把價(jià)值創(chuàng)新滲透到業(yè)務(wù)的方方面面。

20年，從784位用戶發(fā)展到4億用戶；20年，從每年2單到每月1單；20年，效率從4小時(shí)訂票到7秒出票；20年，用戶從商務(wù)出行到休閑度假……

以變應(yīng)變，鎖定高端之路，也是不條不斷給用戶創(chuàng)造價(jià)值之路。

四、苦練內(nèi)功

2020年3月，攜程CEO孫潔發(fā)布內(nèi)部信，稱梁建章和其從當(dāng)月開始0薪；公司高管層也提出自愿降薪，最低半薪，直至行業(yè)恢復(fù)；其他員工暫緩漲薪。

相似的故事在2003年也上演過(guò)一次。

非典期間，攜程堅(jiān)持不裁員，為降低運(yùn)營(yíng)成本，管理人員和部分部門每天只上半天班，發(fā)60%的工資。市場(chǎng)合作部在原有業(yè)務(wù)歸零的情況下，受命開拓新的業(yè)務(wù)，此為自救。

在當(dāng)時(shí)眾多為人稱道的小故事中，還有很多動(dòng)人的細(xì)節(jié)，彼時(shí)，受到非典沖擊，攜程業(yè)務(wù)量變得很小，這段時(shí)間里，攜程開始苦練內(nèi)功，抓緊修改完善了企業(yè)規(guī)章制度，梳理和改進(jìn)了業(yè)務(wù)流程。

人事培訓(xùn)部專門為員工開設(shè)了許多進(jìn)修的課程，讓不少員工在非典期間重拾書本重回課堂。

攜程的客服人員，趁著空閑，每天加緊背誦各種業(yè)務(wù)資料，例如話術(shù)、流程、地圖等。

機(jī)會(huì)是留給有準(zhǔn)備的人，2020年的攜程，料想也在苦練內(nèi)功，運(yùn)作效率的提升，人員素質(zhì)的提升，是攜程騰飛的基礎(chǔ)，成為攜程上市的加速器。

3

打敗困難，比困難之前做的更好

上市的攜程，其實(shí)也并未脫離險(xiǎn)境。

據(jù)招股書，攜程2020年?duì)I收為183.16億元，較上一年幾乎攔腰斬?cái)?。更為兇險(xiǎn)的是，一批跨界玩家正陸續(xù)攻入攜程的腹地，例如王興的美團(tuán)，使得攜程業(yè)務(wù)大受沖擊攜程，腹背受敵。

但攜程能應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)么？現(xiàn)在看來(lái)，仍是有信心的。

復(fù)盤過(guò)去的歷程，能在大環(huán)境良好時(shí)乘風(fēng)而上，能在遇到困難時(shí)轉(zhuǎn)危為機(jī)，這樣的企業(yè)在未來(lái)面臨威脅時(shí)也能充滿底氣和實(shí)力。

攜程CEO孫潔說(shuō)：”風(fēng)暴之后攜程會(huì)更好，行業(yè)會(huì)更好，我們國(guó)家也是會(huì)更強(qiáng)?！?/span>

攜程為什么能做到絕地反擊？

面對(duì)困難，打敗困難，然后比困難之前做得更好。

參考文章：

《攜程四君子：中國(guó)最美創(chuàng)業(yè)故事》何加鹽

《攜程今天敲鐘：市值1700億，梁建章迎戰(zhàn)王興》天天IPO

《非典時(shí)攜程差點(diǎn)垮掉，年底卻成功上市，梁建章做對(duì)了什么？》何加鹽
《攜程盛宴：新建一個(gè)旅游星球》華商韜略

來(lái)源丨贏商云智庫(kù)（ID：sydcxy2014）

作者丨張文景

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品類，零售商業(yè)世界的微小組成單元，是人們消費(fèi)需求的具化載體?！镀奉愌芯俊废盗?，展示傳統(tǒng)品類的應(yīng)時(shí)之變，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)洪流中裂變而出的“新”品類。此篇為，小酒館。

高調(diào)祭出千店計(jì)劃后，海倫司小酒館赴港上市的野心也藏不住了。

據(jù)最新消息，國(guó)內(nèi)最大的線下連鎖酒館「海倫司」（Helen’s）于3月30日正式向港交所遞交招股說(shuō)明書，擬主板掛牌上市。

而在今年2月，其剛剛完成首筆融資約2億元，最新招股書稱“2023年底全國(guó)增至2200家店”。一路狂奔的它，3月新開了17家新店，計(jì)劃4月將再開35家。屆時(shí)，海倫司門店數(shù)或?qū)⒊?00家。

那些還沒(méi)被“安排”的城市，粉絲熱望“搖骰子的快樂(lè)酒局”，紛紛評(píng)論呼吁。最亮眼的是許多被籠統(tǒng)稱為“小鎮(zhèn)”的三四線城市，如寧鄉(xiāng)、錦州、大同、鶴壁、鹽城、蚌埠、聊城、揭陽(yáng)、臨沂……

手握巨額資本，海倫司已不再低調(diào)。花了10年時(shí)間，它從一個(gè)背包客精神棲息地，活成了中國(guó)萬(wàn)千單體小酒館規(guī)模化成長(zhǎng)的范本。而與日本居酒屋接軌，或由此開始。

一、海倫司，小酒館中的優(yōu)等生

小酒館，不僅“有酒有肉有故事”，而且是城市里溫情擔(dān)當(dāng)，承擔(dān)了年輕人的夜生活。

海倫司無(wú)疑是其中的佼佼者。

2009年創(chuàng)立之初，海倫司主要面向外國(guó)游客和留學(xué)生，主打“咖啡+西餐+酒吧”模式，圍繞高校開店，積累了一定口碑，卻始終難做大規(guī)模，8家店似乎就是“天花板”。

2012年，創(chuàng)始人徐炳忠突然意識(shí)到，年輕人應(yīng)該也會(huì)喜歡小酒館。于是，海倫司將目標(biāo)客群轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)年輕人。

截止目前，海倫司在全國(guó)有接近400家門店，分布在90多個(gè)城市。門店數(shù)TOP3的省份是廣東、湖南、湖北，分別為17家、17家、14家。

由上圖可知，去年海倫司新開小酒館主要集中在二線城市，如武漢、長(zhǎng)沙、杭州、鄭州等，這些城市近年經(jīng)濟(jì)發(fā)展較快，不少已邁入“新一線”，商業(yè)資源豐富，消費(fèi)力得到釋放，成為各家零售商爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)。

能活成小酒館業(yè)態(tài)中極少有的規(guī)?；放疲@得3300萬(wàn)美元融資（約2億元），提交上市申請(qǐng)，海倫司的成功原因是多方面的，門店運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品及供應(yīng)鏈、營(yíng)銷等缺一不可。

1、直營(yíng)門店，深化場(chǎng)景、服務(wù)

在海倫司官方微信輸入“加盟”二字，系統(tǒng)自動(dòng)彈出一串文字，核心關(guān)鍵詞是“目前還不開放加盟”。

據(jù)海倫司招股說(shuō)明書稱，公司于2018年確立直營(yíng)模式，直營(yíng)門店比例由2018年51.9%提升至2020年96.0%。

與加盟模式相比，直營(yíng)更利于標(biāo)準(zhǔn)化，海倫司通過(guò)自主開發(fā)的Future BI系統(tǒng)，有效鏈接ERP和CRM，提高前臺(tái)和后臺(tái)的管理效率，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理。

但標(biāo)準(zhǔn)化并不意味著雷同，海倫司通過(guò)服務(wù)的差異化形成“千店千面”，而這背后離不開中央音樂(lè)管理系統(tǒng)。對(duì)于小酒館來(lái)說(shuō)，音樂(lè)是標(biāo)配。通過(guò)中央音樂(lè)管理系統(tǒng)，海倫司僅需5名員工就實(shí)現(xiàn)了對(duì)全國(guó)所有門店背景音樂(lè)的精準(zhǔn)控制，做到在不同時(shí)段、針對(duì)不同人群，播放合適的音樂(lè)曲目。

而且海倫司每天會(huì)提供備選歌單，由顧客通過(guò)微信小程序投票，選擇當(dāng)日門店播放的歌曲，與顧客形成互動(dòng)，增強(qiáng)用戶粘性。

此外，實(shí)行半自助模式，可掃碼點(diǎn)餐；不強(qiáng)制最低消費(fèi)，可自帶小吃，成為年輕人聚會(huì)交友、喝酒、吃肉、聊天的圣地。

2、高頻上新，主打自有品牌

名曰小酒館，酒是基本產(chǎn)品，是氛圍催化劑，更是營(yíng)收利器?！翱抠u酒掙錢”，幾乎已成行業(yè)共識(shí)。

從產(chǎn)品清單可知，海倫司酒飲的自有品牌化率極高，這與大多數(shù)單體、或小微連鎖酒館只能靠差價(jià)賣酒，有本質(zhì)區(qū)別。

據(jù)招股說(shuō)明書顯示，海倫司自有酒飲產(chǎn)品有海倫司扎啤、海倫司精釀、海倫司果啤、海倫司奶啤等，第三方產(chǎn)品有百威、科羅娜、1664、野格等。

從收入看，2018年、2019年、2020年，自有酒飲銷售收入占比分別為68.4%、64.2%、 69.8%。

從毛利率看，自有品牌毛利率由于繞過(guò)中間商而獲得更高毛利率。招股說(shuō)明書顯示，海倫司自有酒飲品牌于2018年、2019年及2020年各年度的毛利率分別為71.4%、75.3%、 78.4%，顯著高于同期第三方產(chǎn)品的毛利率39.2%、52.8%、51.5%。

此外，海倫司還能做到產(chǎn)品快速上新。翻閱官微發(fā)現(xiàn)，去年海倫司自4月起，共上新7次，即平均每月一次。新品以輕飲果酒為主，包括草莓酒、青梅酒、白桃味啤酒等，緊扣“微醺”生意火爆之勢(shì)。其中一款“可樂(lè)桶”，爆紅抖音，沖上熱榜第一名。

相比其他小酒館，海倫司不僅產(chǎn)品豐富、上新快，還一直堅(jiān)持高性價(jià)比定價(jià)策略。對(duì)此，創(chuàng)始人徐炳忠解釋道，“把因?yàn)橐?guī)模帶來(lái)的每一塊、每一毛的成本下降回饋給顧客”。

從海倫司官方商城看，啤酒、果啤類產(chǎn)品價(jià)格普遍低于10元/瓶。小紅書上關(guān)于海倫司的探店筆記有“人均50的夜生活”、“好吃不貴”、“性價(jià)比高”，勾勒出粉絲對(duì)這家小酒館的共同的印象。

招股說(shuō)明書顯示，在啤酒類中，海倫司精釀275ml售價(jià)為7.8元╱瓶，第三方產(chǎn)品百威275ml售價(jià)為9.8元╱瓶，而據(jù)弗若斯特沙利文，同行業(yè)內(nèi)該款百威啤酒的平均售價(jià)為15~30元╱瓶，價(jià)格優(yōu)勢(shì)十分明顯，而這源自海倫司的規(guī)模化帶來(lái)的議價(jià)優(yōu)勢(shì)。

3、擅長(zhǎng)私域流量運(yùn)營(yíng)，抓住年輕人

海倫司成為年輕人的社交圣地，還離不開長(zhǎng)期的私域流量運(yùn)營(yíng)，不僅賣酒，更重要的是經(jīng)營(yíng)用戶的感情賬戶，增強(qiáng)品牌忠誠(chéng)度。

目前，以“Helens海倫司小酒館”為傳播ID，搭建了微信公眾號(hào)、官方抖音、官方微博新媒體矩陣，同時(shí)建有官方淘寶、官方京東商城、微信官方商城，形成千萬(wàn)級(jí)別用戶的私域流量和管理后臺(tái)。

在官方微信公眾號(hào)，海倫司隨便一條優(yōu)惠促銷、新店開業(yè)、上新推文，都會(huì)招徠一長(zhǎng)串粉絲留言。以“好基友”角色，與粉絲互扔段子，這和網(wǎng)紅品牌太二很像。

整體而言，海倫司通過(guò)一系列變革，從單體小酒館，蛻變成規(guī)?；放疲碛袕?qiáng)品牌號(hào)召力。不過(guò)，海倫司只是行業(yè)中極其特殊和幸運(yùn)的一個(gè)。其高光背后，中國(guó)萬(wàn)千小酒館，還面臨著種種生存難題。

二、小酒館面臨規(guī)模擴(kuò)張困境

海倫司代表了中國(guó)時(shí)下小酒吧的基本形態(tài)——與清吧類似，以各種小資格調(diào)音樂(lè)為主，沒(méi)有喧囂勁爆的DISCO或者熱舞女郎，比較安靜，約上三五好友，篩子、可樂(lè)桶、斗酒就能消遣一宿。

小酒館的興起，與中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和消費(fèi)轉(zhuǎn)型，有著強(qiáng)關(guān)聯(lián)。

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，第三產(chǎn)業(yè)的GDP比重從1978年的24.6%上升到2020年54.5%。40多年間，中國(guó)人均GDP翻了數(shù)倍。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換，民眾財(cái)力增加，享受型、娛樂(lè)型消費(fèi)逐漸興起。

工作之余，白天坐咖啡館，晚上泡吧，成為年輕人常見(jiàn)的生活狀態(tài)?！白砩鷫?mèng)死”的酒吧日漸失寵，無(wú)負(fù)擔(dān)、不過(guò)度的清吧、小酒吧風(fēng)頭正盛。

小酒館需求升溫的另一個(gè)側(cè)面寫照是，“微醺”風(fēng)漸起?！?020果酒創(chuàng)新趨勢(shì)報(bào)告》指出，拉動(dòng)果酒品類增長(zhǎng)的主要客群為18-34歲的女性。低度潮飲的甜味和果味，增加適口性，同時(shí)“微醺”的可控性，讓人不會(huì)有不適感。

有需求就有市場(chǎng)，有市場(chǎng)就有資本。2020年，資本對(duì)低度潮飲關(guān)注度暴增，多個(gè)低度酒飲品牌獲得融資，如利口白、MissBerry、冰青等。押注微醺生意，緩解了資本因咖啡、茶飲賽道相對(duì)飽和而產(chǎn)生的焦慮。

不過(guò)，需求真實(shí)存在，資本入場(chǎng)助力，但跑出來(lái)的如海倫司、貳麻酒館這樣的連鎖小酒館品牌卻不多。當(dāng)前，該業(yè)態(tài)仍以單店經(jīng)營(yíng)者眾。

反觀咖啡、奶茶、火鍋成長(zhǎng)路徑，穩(wěn)定的供應(yīng)鏈體系、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)是實(shí)現(xiàn)品牌連鎖經(jīng)營(yíng)的前提。這些因素，小酒館業(yè)態(tài)當(dāng)前難以集齊，主要原因有以下幾點(diǎn)：

1、“飲酒”文化斷層，小酒館市場(chǎng)小

中國(guó)“酒桌文化”聞名世界。老一輩人就著高度白酒，推杯換盞，觥籌交錯(cuò)。這種傳統(tǒng)的社交應(yīng)酬“習(xí)慣”，非當(dāng)下年輕人所好。故，投后者所愛(ài)的低度酒RIO，近年才得以生長(zhǎng)。

換言之，想做中國(guó)年輕人生意的小酒館，還算是個(gè)小眾生意。而對(duì)照隔壁的日本，酒飲文化則成熟許多。

據(jù)日本女性雜志《Cancam》2018年的調(diào)查顯示，20歲到69歲的日本人，有61%非常喜歡喝酒；每周都喝酒的人比例超過(guò)44%。單看20多歲群體，這一比例甚至高達(dá)71%。

覆蓋人群廣、飲用頻率高，日本飲酒場(chǎng)所的繁榮、細(xì)分可見(jiàn)。日本總務(wù)省2019年的經(jīng)濟(jì)普查基礎(chǔ)調(diào)查結(jié)果顯示，日本專門的飲酒場(chǎng)所有5類，分別是居酒屋、啤酒屋、酒吧、歌舞廳及夜店，占日本餐飲店總數(shù)的37.8%。

而中國(guó)專門的飲酒場(chǎng)所主要為酒吧，其規(guī)模難以與咖啡、奶茶、火鍋等品類相比。

大眾點(diǎn)評(píng)數(shù)據(jù)顯示，全國(guó)清吧數(shù)量最多的城市是成都，共有2252家。若以成都15.4萬(wàn)家餐飲場(chǎng)數(shù)據(jù)（來(lái)源《2018中國(guó)城市商業(yè)魅力排行榜》）測(cè)算，清吧數(shù)量占比不足2%，存在感弱。

2、翻臺(tái)概率低、場(chǎng)景限制性強(qiáng)

小酒館主張“慢生活”，從都市喧囂中抽離出來(lái)，重在社交和解壓。“小酒小菜慢慢聊”聽起來(lái)美好，但卻導(dǎo)致翻臺(tái)率低。并且，小酒館場(chǎng)景限制性強(qiáng)——普遍只做夜間生意，白天沒(méi)人。如何留住客戶，提高翻臺(tái)率是小酒館普遍面臨的難題。

3、門檻低、競(jìng)爭(zhēng)激烈

中國(guó)小酒館主要以啤酒和果酒為主，上游議價(jià)能力有限。雖多數(shù)打出“自釀”招牌，但味道差別不大，而且新品容易被模仿。

貳麻酒館主打“餐+酒”模式，以川菜、江湖菜為主，以酒為輔，護(hù)城河低，諸如呷哺呷哺、海底撈、星巴克、奈雪等品牌一抬腳就能跨界進(jìn)入。

而以海倫司為代表的偏酒型酒館，以賣酒為主，輔以炸雞翅等小吃。在小紅書筆記中，“小吃偏少”是海倫司常見(jiàn)標(biāo)簽。雖可允許自帶，但還是降低用戶體驗(yàn)。

可以看出，單純的小酒館競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，行業(yè)壁壘低，同時(shí)要面對(duì)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)，生存壓力大。而上述提及的一系列問(wèn)題，或可在日本居酒屋身上，找到破局之法。

三、小酒館破局，還看日本居酒屋

中國(guó)語(yǔ)境下的小酒館，在日本對(duì)應(yīng)的是“居酒屋”。從日本居酒屋發(fā)展歷史看，品類擴(kuò)張和女性消費(fèi)者加入是行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

居酒屋起源于江戶時(shí)期，早期被稱為“酒屋”，只釀酒、賣酒。

17世紀(jì)后期，開始提供“居酒”服務(wù)，并售賣配酒小菜。明治維新后，西洋文化進(jìn)入日本，居酒屋開始售賣牛肉及各種串燒。

上世紀(jì)70年代，日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)入戰(zhàn)后飛速發(fā)展期，接地氣的居酒屋美食種類從沙拉、刺身，到炸物、烤物，再到主食、甜點(diǎn)，無(wú)所不有。居酒屋的平民文化屬性，愈加凸顯，為其日后的爆發(fā)、成熟打下基礎(chǔ)。

也正是自這個(gè)時(shí)候起，居酒屋中不再只有男性，女性也開始鉆進(jìn)居酒屋飲酒吃飯。于是，居酒屋店內(nèi)裝飾設(shè)法迎合大眾——包含女性和家庭。

經(jīng)過(guò)幾百年的發(fā)展，當(dāng)前日本主要有12種居酒屋存世。

從上表可以看到，除了酒場(chǎng)這一類，日本小酒館普遍“餐”的屬性較重，“酒”為輔。按經(jīng)營(yíng)特色，可劃分為兩類，各有特點(diǎn)及生存之道。

1、連鎖居酒屋：客群廣、產(chǎn)品豐富、低成本

連鎖居酒屋，普遍店面大、價(jià)格低，如和民、白木屋、甘太郎、磯丸水產(chǎn)、鳥貴族等。

1980年代，以便利店為代表的零售連鎖化成主流。居酒屋也加入了此浪潮，酒菜價(jià)錢大眾化，品類豐富化，緣此成為聚集、暢聊、消遣好去處，學(xué)生、公司職員或朋友經(jīng)常結(jié)伴而來(lái)，舉行“簡(jiǎn)單的宴會(huì)”。

于這類居酒屋而言，客群廣、產(chǎn)品豐富、服務(wù)親民，是成功的關(guān)鍵。

居酒屋的產(chǎn)品線豐富，單說(shuō)酒類就有啤酒、日本清酒、燒酒、梅酒、日式雞尾酒等。再看低度酒，三得利的“和樂(lè)怡”、麒麟的“冰潔”均有十多種口味，而且不同酒的喝法眾多。

除了各式酒飲，還有熱乎乎的食物，如炸物、烤物、煮物、主食等。酒飽之后，再來(lái)上一碗茶泡飯或?yàn)醵妗⑷帐嚼?，人生暢意?/span>

連鎖居酒屋中，往往還主打海鮮——和酒一樣，也是毛利較高的產(chǎn)品。這也是日本居酒屋的翻臺(tái)率相對(duì)較低，但卻能活下去的主要原因之一。

2、單體小店，老板本身就是秘密

特色單店，通常規(guī)模很小，小到員工僅有老板一人。比起酒和料理，老板的個(gè)性、人品、待客技巧才是居酒屋存活的秘訣。

老板從不批量制作菜肴，酒也經(jīng)過(guò)精心挑選，氣氛輕松自然，是在倍感孤獨(dú)的時(shí)候，一個(gè)人也能安心入內(nèi)的地方。由此，單體居酒屋靠著以人情為粘合劑的自主經(jīng)營(yíng)，提升復(fù)購(gòu)率，經(jīng)營(yíng)難度較小。

這種居酒屋更像是一種精神寄托，比酒和菜更吸引人的，是人和氛圍。

壓力大、社會(huì)責(zé)任感強(qiáng)，是日本人典型畫像，而居酒屋恰恰給“打工人”一個(gè)卸下枷鎖的好去處。下班后在居酒屋閑敘工作和生活，和老板拉拉家常，不僅是《深夜食堂》的經(jīng)典畫面，更是日本社會(huì)的真實(shí)寫照。

四、結(jié)語(yǔ)

總結(jié)來(lái)看，國(guó)內(nèi)小酒館要想生存下去，要在“餐”和“服務(wù)”上下功夫——以豐富的菜品和酒品吸引顧客，用溫情的服務(wù)，提升客戶粘性，增加復(fù)購(gòu)率。

而狂奔上市的海倫司，似乎是中國(guó)小酒館爆發(fā)的前夜?！坝芯朴腥庥泄适隆钡慕?，才剛剛開始。

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