來源丨劉潤（ID：runliu-pub）

作者丨劉潤

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衣食住行這些傳統(tǒng)大行業(yè)，門檻低，門道深。競爭慘烈，做好很難。

越是關(guān)乎民生的行業(yè)，什么才是你的護城河？

經(jīng)營效率才是你永恒的護城河。

今天我們以傳統(tǒng)線下服裝零售行業(yè)為例，講講如何生挖一條護城河。

分三步：

第一步，定痛點，找到經(jīng)營效率的關(guān)鍵指標(biāo)。

第二步，選工具，探索行之有效的商業(yè)模式。

第三步，固城池，穩(wěn)扎穩(wěn)打，始終追求效率。

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原價售罄率

第一步，定痛點，找到經(jīng)營效率的關(guān)鍵指標(biāo)。

先看線下門店，再看服裝行業(yè)。

線下門店的痛點是什么？

如何來衡量一家線下店的經(jīng)營效率？

純電商，看“人效”，即“每個人每年創(chuàng)造的收入”。

傳統(tǒng)零售，看“坪效”，即“每平方米每年創(chuàng)造的收入”。

人效和坪效越高，表示企業(yè)的經(jīng)營效率越高，盈利能力也越好。

賣手機的蘋果專賣店，坪效是40.2萬人民幣；Tiffany珠寶的坪效是21.4萬；戶外瑜伽品牌Lululemon的坪效是11.3萬。

商品屬性不同，導(dǎo)致坪效差異巨大；每個行業(yè)無法突破的“坪效極限”，就是商業(yè)模式的天花板。

線下門店的痛點，就是“坪效”。

坪效=線下總收入/單店總面積

所以要提高坪效，靠增加線下總收入和縮減面積來降低租金成本。

那服裝行業(yè)的痛點在哪兒？

此刻，環(huán)顧四周，看看你身邊的人們。

這些人，年齡、身材、風(fēng)格，都不一樣。

服裝行業(yè)有一個特征，每個人的尺寸大小都不一樣。即便尺寸有標(biāo)準(zhǔn)，但每個人的偏好又不一樣。

橫向看，品類多，縱向看，品類深。很深。

深的意思是，你在每一個商店，貨架上36-40碼數(shù)得備全，各種顏色要展示、長袖、短袖、無袖。

一家店的貨，要準(zhǔn)備多少，上架多少。

如果全國有1000家店，再乘以1000倍，把這些貨全部堆起來，想想這畫面多壯觀。

你為100萬人準(zhǔn)備了衣服，結(jié)果銷量5萬，剩下95萬是庫存，更是壓力。

服裝零售行業(yè)的一大痛點，就是庫存。

那如果這一季的衣服，倉庫還有40%的貨沒有賣掉，怎么辦？

留到明年賣可以嗎？

可以。但這樣做占用流動資金了。庫存哪怕低價售出，也可以回籠一部分資金，留到第二年賣，對資金要求非常高。

最常見的辦法是，打折銷售。

走“下水道”的方式處理。奧特萊斯。唯品會。

但是，打折和利潤之間，有乘數(shù)效應(yīng)。

假設(shè)你的毛利是20%，即使打10%的折扣，9折，利潤不是減10%，而是50%。利潤減半。如果打8折，最后可能一分錢沒賺。

這種情況下，即使全賣完，也不一定代表盈利了。

一旦庫存打折銷售，對利潤的影響是巨大的。

庫存處理不好，會把企業(yè)拖垮的。

所以，衡量一家服裝企業(yè)運營的好不好，有一個非常重要的指標(biāo)：原價售罄率。

什么叫原價售罄率？

就是一件衣服，上架之后，有多少原價賣掉？

中國的品牌，平均不到50%。阿迪達(dá)斯是55%-60%，耐克是75%，Zara特別高，高達(dá)80%-90%。

現(xiàn)在，我們找到了線下門店的痛點是“坪效”，服裝行業(yè)的痛點是“庫存”，衡量一家傳統(tǒng)服裝企業(yè)經(jīng)營效率的指標(biāo)是“原價售罄率”。

找到痛點和衡量指標(biāo)后，怎么辦？

— 2 —

SPA商業(yè)模式

第二步，選工具，探索行之有效的商業(yè)模式。

那些原價售罄率特別高的企業(yè)，他們怎么做到的？

SPA模式。

SPA（Specialty retailer of Private label Apparel），即自有品牌專業(yè)零售商經(jīng)營模式。

具體什么意思？

1，自主品牌，東西是我的；

2，專營，店也是我的，不加盟，只做直營；

3，上下游一體，從商品策劃、制造到零售垂直整合的銷售形式。

自有品牌，專營直銷，上下游一體。

我的店只賣我的東西，我的東西也只在我的店賣。

1969年的一天，費雪與妻子多麗絲逛街，想買一條簡單的牛仔褲，卻總找不到滿意的，于是決定自己開一家。

一開始，衣服賣別人的品牌，定價和款式自己說了不算，但是庫存積壓的問題卻得自己負(fù)責(zé)。

費雪意識到，應(yīng)該推出自己的品牌。

可是當(dāng)時，從紡織、印染、設(shè)計、縫紉，整個加工流程是由不同的企業(yè)分工完成，所以一件衣服從策劃到上市時間很長，中途一旦流行變了，這些正在生產(chǎn)的服裝，還沒等開賣就變庫存了。

這非常挑戰(zhàn)。自己做服裝，非常挑戰(zhàn)。

費雪想了很多辦法。為了降低成本，把生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包到亞洲；增加鋪設(shè)店鋪，增大訂單總量，拉低成本，而且店鋪之間可以調(diào)換貨，銷量高的店用來消化庫存。

更瘋狂的是，每隔兩個月必須推出新款，優(yōu)化供貨管理，庫存周期不斷降低。

款式簡約，性價比高的服裝，吸引了越來越多的年輕消費者。

最后，費雪的店也從一家服裝零售商，變成了“設(shè)計-制造-銷售”一體的綜合服務(wù)商（SPA)。

這個品牌就是Gap。

它開創(chuàng)了服裝平價“快時尚”，也開創(chuàng)了服裝行業(yè)的SPA模式。

后來的優(yōu)衣庫、Zara等公司也是用這個模式。

曾經(jīng)有一位浙江做服裝企業(yè)的朋友，一年20多億的規(guī)模，他曾經(jīng)告訴我：

“做服裝最重要的是，一定不能直營，一定要把貨賣給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商也必須真金白銀地把貨買走?！?/span>

為什么？

因為只有經(jīng)銷商真金白銀掏出來了，他才會拼命地把東西賣出去。而為了把貨賣出去，他又必須在進(jìn)貨時謹(jǐn)慎判斷。

這樣你面對未知市場的時候，有這么多經(jīng)銷商來幫你判斷，又拿命銷售，這樣做服裝才有可能成功。

聽起來很有道理。但這和SPA直營的邏輯完全不同。

直營的挑戰(zhàn)是什么？

首先，店員不是老板，他是否會努力幫你賣東西，和總收入直接相關(guān)。這涉及到激勵相容制度的設(shè)計，管理問題。

其次，直營店，你必須自己開店，資金投入很大。

所以，直營店是非常難做的。

那為什么這些公司要選擇直營？SPA有什么好處？

有一個故事，某國貨品牌曾經(jīng)用一把大火把積壓的貨都燒了。

全部燒掉，慘痛。為什么燒？

這品牌早期加盟的形式，導(dǎo)致渠道里堆積了很多貨。當(dāng)你想主推一件商品時，加盟商不聽。你沒法要求加盟商按照你的意愿來。

必須改革。于是把加盟商積壓的貨，自己用低價買回來，集中處理。每關(guān)掉一家加盟店，就開一家直營店。

多么痛的代價。

直營店很“重”，重在資金和管理，這是缺點；但直營店又很“近”，離消費者很近，這是優(yōu)點。

“顧客至上”，要離消費者近，越近就越能直接感受到他們的需求、變化。

這是SPA模式的優(yōu)勢，能快速從消費者那邊得到反饋，從而減少最后被低價出售的庫存，提高原價售罄率。

那，怎么快速呢？

中國很多企業(yè)，半年前設(shè)計，冬天設(shè)計夏款，夏天設(shè)計冬款，到上架、賣完，周期有3~6個月。

這意味著，在3~6個月之前要預(yù)測這件衣服能不能賣出去，這可能需要賭運氣了。

很多品牌每年春季和秋季辦兩場新品發(fā)布會，其實是一個采購活動，把部分庫存壓力轉(zhuǎn)移給經(jīng)銷商，也為了預(yù)測市場反應(yīng)。

一旦賭輸了，就變成了庫存。能不能不賭？

SAP模式的“快時尚”公司，就在減小預(yù)測的比率。快速獲得市場反饋，然后開始補單生產(chǎn)。

從下單一件衣服到上架銷售，縮短到只有14天。

足夠快，就不需要預(yù)測了。

所以，SPA模式的關(guān)鍵是補單的速度，縮短返單期。

一開始少生產(chǎn)一些，如果在門店銷售好，企業(yè)再生產(chǎn)、補貨也來得及。

這樣，庫存就大大降低了。

原價售罄率提高，利潤空間加大，從而又可以壓低價格來獲得競爭優(yōu)勢。

疫情后，雖然Zara在全球關(guān)了很多店，但不是SPA模式的錯。

SPA模式是值得學(xué)習(xí)的，它的先進(jìn)性在提高效率，核心解法是縮短返單期。

— 3 —

經(jīng)營效率

第三步，固城池，穩(wěn)扎穩(wěn)打，始終追求效率。

所有公司都在經(jīng)營效率上努力。前段時間帶企業(yè)家學(xué)員參訪時，剛好參訪了一家中國的服裝企業(yè)，熱風(fēng)。

熱風(fēng)在全國有800家線下門店，集中在一二線和省會城市，產(chǎn)品定倍率也很低，在疫情沖擊下如何活下來的？

我很好奇。

原來熱風(fēng)，用的就是SPA模式。

為了活下來，必須一直提高效率。不僅是縮短返單期，他們想盡了一切辦法。

其中有三個讓我深受震撼，我總結(jié)為：

黃河南北、錯峰配比、周一周三。

什么意思？

1，黃河南北，這是中國獨具特色的地理優(yōu)勢，中國南北方是存在氣候差異的。

今天上一個夏裝，在中國黃河以南和黃河以北，有可能會差一個月的時間。

那么，一款夏裝可以優(yōu)先在深圳上架，如果銷量很好，就一路北上。上海，北京，黑龍江。

同樣，羽絨服先在東北上新，一路向南。

這個辦法從某一個維度上，降低了庫存的風(fēng)險，提高了原價售罄率。

2，錯峰配比，指的是錯峰配置店員，用來排班的。

每周五對下周的人員進(jìn)行排班，根據(jù)每天進(jìn)店人數(shù)，高峰期多配幾人。

如果某個門店所在商場有大型活動，活動時多調(diào)派幾名店員，或者臨時工。

錯峰，可以不需要為了滿足高峰期服務(wù)的水平，而時時頂配，實現(xiàn)錯峰配置帶來的效率優(yōu)勢。

這是對人力資源效率的優(yōu)化。

3，周一周三，指周一開會，周三調(diào)整。

一年52周，以周為單位管理。

每周一開會，看數(shù)據(jù)，對上一周的銷售結(jié)果。

有三種可能性，比上周預(yù)期好，不如預(yù)期，以及預(yù)期差不多。

如果不行，立刻要有動作的調(diào)整，且周三必須發(fā)生變化。這里主要是翻單的決策，哪些品類要做多少，每家店要做多少生意等。

周一不行，周三就調(diào)整，預(yù)判和驗證不斷對比，這是保持團隊高效運營的核心。

這種高效，就像開飯店、做酒店一樣，是靠一天天一點點細(xì)扣的功夫，苦出來的。

哪個環(huán)節(jié)效率稍微差一點，這家店可能就虧了。

今天熱風(fēng)800家門店，4500名店員，就是靠基本功，穩(wěn)扎穩(wěn)打，死守效率的防線，活下來的。

服裝零售，真不容易。

這是用效率，一步一步生挖出來的護城河。

最后的話

拳擊比賽，同一級別，比技巧、比耐力。這在實力不懸殊時有用。高重量級選手對戰(zhàn)輕量級選手，幾乎是壓倒性的勝利。

在超級實力面前，你以為的十八般武藝只是花拳繡腿。

有時候，我們看一家公司，當(dāng)它的基本功扎實到可怕的程度，技巧反而顯得沒那么重要了。

所以，今天的企業(yè)，比創(chuàng)意，一時行。比效率，才能贏。

經(jīng)營效率，是企業(yè)最深的護城河。

傳統(tǒng)行業(yè)，非常不容易。

入場門檻低、做好門道深。

不管外界如何變，篤定為效率而戰(zhàn)，這才是你的護城河。

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