來源丨筷玩思維（ID：kwthink）
作者丨陳敘杰
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任何餐飲品牌都需要經(jīng)過基本發(fā)展階段，比如以長期的顧客盈門或門店排隊(duì)作為開端，待門店價值確立后逐漸成為周邊人群對特定品類的消費(fèi)首選之一，之后進(jìn)入連鎖發(fā)展階段，最后上升為整個產(chǎn)業(yè)鏈的多元化布局，我們將這整個階段稱為“品牌經(jīng)營價值的最大化”。

火鍋品類同樣如此。在過去數(shù)十年，火鍋店僅限于線下堂食，因此無論開出多少家店，品牌價值基本會受限于門店的發(fā)展效率與服務(wù)能力。而在近些年，參考海底撈、巴奴、小龍坎……我們可以看到火鍋門店的品牌價值越來越傾向于多元化。

甚至可以說，成功且成系統(tǒng)的多元化布局創(chuàng)造了更高的品牌價值發(fā)展路徑。

如何不局限于門店堂食消費(fèi)，這是一個關(guān)乎火鍋業(yè)態(tài)的基本命題

多元化其實(shí)是在培養(yǎng)品牌的多元競爭力/系統(tǒng)性競爭力，關(guān)于這點(diǎn)我們需要從基本競爭力說起。

一般我們以餐飲價值和營收價值這兩個維度來評估某一個品牌的基礎(chǔ)競爭力：有餐飲價值的品牌大概率上能成為商圈顧客消費(fèi)某品類的自然首選；有營收價值的品牌可以快速地創(chuàng)造更多的餐飲價值。營收價值和餐飲價值實(shí)則是相輔相成的。

實(shí)際上，并非所有的品牌都能同時實(shí)現(xiàn)餐飲價值和營收價值的相輔相成。以一家火鍋店為例，如果它只能經(jīng)營堂食，那么其營收價值其實(shí)限制于餐飲價值的最大化程度。

過去十年的火鍋店基本都是只經(jīng)營堂食的業(yè)態(tài)，即使在過去5年，大多數(shù)人的認(rèn)知也認(rèn)為火鍋確實(shí)就是堂食消費(fèi)。但2019年突如其來的疫情給純堂食模式敲響了警鐘，無論是為了應(yīng)對未來可能的黑天鵝還是應(yīng)對企業(yè)發(fā)展的更多需求，如何不局限于門店堂食消費(fèi)、如何讓品牌價值最大化，這是一個關(guān)乎火鍋業(yè)態(tài)的基本命題。

火鍋如何突破門店？以海底撈、小龍坎等品牌為例，除了經(jīng)營堂食，這些品牌更是開通了到家的業(yè)務(wù)，送火鍋上門。在原有空間既定的情況下，通過突破空間以帶來更大的品牌服務(wù)范圍，這是經(jīng)營價值對餐飲價值的實(shí)際超越。

雖然火鍋品牌經(jīng)營外賣已然是常態(tài)，但對于一些不具有品牌效應(yīng)的門店來說，則很難獲得入局外賣的門票，原因一是品牌效應(yīng)不夠，二是成本控制較難。

門店不是餐飲業(yè)的全部，更不是一個品牌營收與發(fā)展的全部

餐飲突破門店，并不僅僅是要做外賣。

比如小龍坎，當(dāng)其意識到火鍋是群體消費(fèi)，大多火鍋門店推出的外賣也同樣是群體消費(fèi)時，他們認(rèn)為除了市場已有的群體火鍋之外，單人火鍋需求也不應(yīng)該被忽視。而已有的麻辣燙、冒菜等實(shí)際并不完全等同于火鍋；再者，我國單身人口已突破2.4億，越來越多的年輕人需要獨(dú)立消費(fèi)的餐飲場景。

基于此，定位為“開啟小龍坎輕熱辣時代”的小龍坎MiniHoogo火鍋菜創(chuàng)立。據(jù)悉該品牌以外賣經(jīng)營模式為主并設(shè)置了堂食作為線下體驗(yàn)打卡地。該場景走的是小鍋輕餐路線，主要為一人食、工作餐、非正式小范圍餐聚等消費(fèi)需求提供服務(wù)(人均30元左右)。

說起小龍坎在火鍋品類之外的探索，龍小茶則比MiniHoogo火鍋菜更早誕生，其提出了“國風(fēng)新茶飲”概念，目前已經(jīng)投入約50個來進(jìn)行試點(diǎn)。公開資料可見，龍小茶的銷售額已占到其所在門店業(yè)績的3%。再者，火鍋+茶飲其實(shí)是餐+飲模式的補(bǔ)全，更重要的是，龍小茶的顧客群與小龍坎的顧客群有著極高的一致性。

我們再把時間線往前推，在2017年新零售大行其道的時候，諸多火鍋品牌就開始發(fā)展自有火鍋類零售食品，在這一年，小龍坎也推出了方便火鍋來搶占賽道。如今小龍坎零售食品已經(jīng)涵蓋自熱火鍋、牛油酸辣粉、火鍋底料等產(chǎn)品，在天貓等線上渠道，小龍坎食品也已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了年均上億的銷售額。

我們可以把小龍坎布局門店火鍋外賣、零售食品、龍小茶飲品、MiniHoogo火鍋菜一人食這一系列動作稱之為后端產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)。

在后端產(chǎn)業(yè)鏈方面，小龍坎也有自己的布局。

小龍坎的自有智慧工廠“漫味龍廚”在2019年投產(chǎn)，之后加入了可以對消費(fèi)者開放的全流程油料監(jiān)控系統(tǒng)，通過數(shù)字化工具，小龍坎每一小袋裝的火鍋底料都附有一個二維碼，顧客可以掃碼看到這一袋底料的生產(chǎn)、儲存、運(yùn)輸、到店及使用情況，通過一物一碼，小龍坎解決了生產(chǎn)端的食品安全溯源問題。

在2021年，小龍坎再次對該系統(tǒng)做了升級，新的升級主要是與下游餐廚廢棄油脂回收處理企業(yè)的信息化對接做了打通，這一來，消費(fèi)者掃碼不僅能往上游溯源，還可朝下游追蹤監(jiān)督，離店后依然可以看到這些廢油被什么企業(yè)回收以及是如何處理的。

從營收價值最大化到品牌價值最大化，火鍋品類的進(jìn)化才剛剛開始

從小龍坎案例可見，品牌發(fā)展除了持續(xù)開新店，完整產(chǎn)業(yè)鏈布局也是一個好招。

在當(dāng)下餐飲業(yè)，顧客盈門但門店并不盈利的案例并不少見，由此門店必須得考核自身的營收價值，也就是說，在這場消費(fèi)繁華之下，門店、員工、顧客、供應(yīng)商等都得實(shí)現(xiàn)多方共贏。

餐飲在單店階段，顧客盈門(餐飲價值確立)且門店能賺到錢(經(jīng)營價值確立)，這時候就可以進(jìn)入到連鎖發(fā)展階段并以此形成一定的品牌效應(yīng)。

品牌建立后，其發(fā)展規(guī)劃得重新梳理，不能單以餐飲價值和營收價值作為唯一評估。如果一直處于這個階段，品牌只能開更多分店，再去拼分店的存活率和營收疊加。

但不可否認(rèn)，這正是整個餐飲業(yè)發(fā)展情況的宏觀縮影，好在并非所有餐飲品牌都陷入到了餐飲價值和營收價值最大化的單一發(fā)展思路下，更多的品牌已經(jīng)開始往品牌價值最大化的方向邁進(jìn)。

品牌價值最大化體現(xiàn)在多元化產(chǎn)業(yè)鏈的布局方面，以外賣為例，更多的火鍋品牌逐步做起了外賣。雖然常見，但對數(shù)年前的火鍋品類而言還是難以想象的。再比如火鍋食品零售，小龍坎、海底撈、德莊等品牌都在門店、線上等零售渠道賣起了火鍋底料、自熱火鍋等。

小龍坎是系統(tǒng)布局火鍋產(chǎn)業(yè)鏈的一個案例，其以火鍋為核心、建立了數(shù)字化供應(yīng)鏈管理，同時售賣獨(dú)立小包裝且可以公開溯源的底料和零售產(chǎn)品；在門店端則推出龍小茶茶飲來搭配小龍坎火鍋，近期又再以火鍋消費(fèi)為核心升級MiniHoogo火鍋菜，以此來輻射到無法到店消費(fèi)的單人群體，解決了火鍋一人食的快餐式消費(fèi)需求。

綜合可見，以火鍋消費(fèi)作為發(fā)端，再以火鍋消費(fèi)品類作為閉環(huán)，這就是系統(tǒng)性的多元品牌價值最大化的典型案例。

對于整個火鍋品類而言，其外賣化率、零售化率都還沒過50%，再者，整個火鍋品類的系統(tǒng)化多元發(fā)展思維的需求比例也還比較低。這給品類發(fā)展指了一條新的道路：除了經(jīng)營門店、開更多的分店外，深耕品牌、多元化品牌產(chǎn)業(yè)鏈布局或許是一個可選方案。

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