來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨Isabel Hazan
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領(lǐng)導(dǎo)者說：

我們往往以為我們只要做到足夠的理性和客觀，然后通過充分的信心，會做出一個非?！巴昝馈钡臎Q策，但事實上，由于人的決策大量的依賴事實和信息，而我們并不總是掌握全部的事實和信息，因此會總被“一些偏見”所影響和控制，從而做出錯誤的決策；

作者Isabel Hazan從丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）的暢銷著作《思考，快與慢》（Thinking Fast and Slow）中截取了影響我們決策的三種認知偏見

時刻提防思維偏見是件很辛苦的事情，但如果因此避免了代價高昂的錯誤，付出這種努力顯然是值得的。——丹尼爾·卡尼曼《思考，快與慢》

盡管大多數(shù)情況下，領(lǐng)導(dǎo)者們會認為他們“獨立思考、理性決策”，通常會認為，我們是根據(jù)完整的信息做出了明智的決定，我們看世界沒有任何偏見，我們運用自己的判斷，而不是其他人和事的影響。

但是，正如丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）在他的書《思考，快與慢》中描述的那樣，我們以為的“自主決策”是大錯特錯，事實上，我們在做決策的時候更容易受到各種事物和因素的影響，而且這些影響我們的因素比我們清楚的，以及我們愿意承認的要多得多。

01

我們的大腦就像一個報社

卡尼曼指出了幾種妨礙領(lǐng)導(dǎo)者做出清晰、理性決定的認知偏差。這個過程的起點是，我們的大腦做出決策的思維被分拆成兩套系統(tǒng):

系統(tǒng)一：快速決策能力

系統(tǒng)二：慢速決策能力

卡納曼將我們的大腦比作報社。

思維系統(tǒng)一，是發(fā)現(xiàn)社會故事的記者，他們快速地把獲得信息寫出來，而在不經(jīng)過核實事實的情況下把它交給編輯---也就是思維系統(tǒng)二。

 

思維系統(tǒng)二，以編輯的角色檢查事實，核實無誤的情況下發(fā)表文章。

然而，往往為了追求時效性，編輯們往往沒有足夠的時間來核實事實，以及通過專業(yè)的水平批判性地分析所有的信息和文章。他們最終不得不盲目而迅速地發(fā)表這些報道，當(dāng)出現(xiàn)問題時，他們不得不為那些事實真實有效性上有缺陷的文章辯護，因為這些信息已經(jīng)出現(xiàn)在媒體上了。

人類事實上就是這么做出決策的，對于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，限于個人精力的影響，做出這種帶有偏差性質(zhì)的決策往往更多，其帶來的影響也更大。

人們通過總是迅速做出判斷，在沒有仔細調(diào)查的情況下迅速做出承諾，然后不經(jīng)查實的情況下就為這些觀點進行辯護。雖然領(lǐng)導(dǎo)者都更愿意相信自己是謙遜的、堅忍的、思想開放的人，認為即使出現(xiàn)了錯誤，也是理所當(dāng)然（非人為）的——但事實并非如此。

我們經(jīng)常為一些我們可能并不真正同意的事情辯護，而辯論的起因僅僅是因為別人和我們爭論。

當(dāng)我們回顧過去做決定的經(jīng)驗時，我們很快就會發(fā)現(xiàn)有很多我們以前可能沒有注意到的因素會影響我們的決定?？{曼指出了導(dǎo)致我們跳過思維系統(tǒng)二、滑向快速決策（思維系統(tǒng)一）的三個主要偏見：

02

頻繁曝光偏見(Frequent Exposure Bias)

讓人們相信謊言的可靠方法，就不斷的是重復(fù)它，因為人們很難在熟悉感和真相之間做出區(qū)分。——丹尼爾·卡尼曼《思考，快與慢》

你一遍又一遍看到和聽到的事物和信息，你更可能有信賴感，這是市場營銷的入門知識。這種策略經(jīng)常被有意無意地用來操縱我們的決定。

在一次員工晉升的選拔中，如果領(lǐng)導(dǎo)者對候選人沒有特別的偏好，那么領(lǐng)導(dǎo)人員更可能投票給他聽到或看到最多名字的候選人（從而錯過了真正有實力但是并不了解或者未曾聽到過的人才）。

點餐時，人們更可能點可口可樂，而不是菜單上的其他飲料，因為我們經(jīng)常聽到看到可口可樂。通常我們很難注意到我們做決策的過程被“頻繁曝光偏見”控制了，因為我們堅持認為“我們完全是自主做的決定”，而事實上，我們選擇A而不是B的主要原因，是因為我們更熟悉A。

為了避免“頻繁曝光偏見”，我們必須問自己這個問題:

這個決定是怎么產(chǎn)生的?

通過審視我們做出決定、習(xí)慣、偏好和信念的本質(zhì)，我們可以發(fā)現(xiàn)背后真正的細微之處：我們之所以相信/經(jīng)常做某件事是因為我們習(xí)慣了聽到或看到它。只有在偶然的接觸中，我們才會開始認同某些東西——它對我們的影響太大，以至于無法引起我們的注意，但他們非常值得我們關(guān)注。

當(dāng)我們意識到這一點時，我們可以反思一些管理工作中的日常認知偏差：比如我們更信賴自己的助理而不是一些高級管理人員，僅僅是因為助理人員幾乎每天都和我們在一起，幫助我們處理大量的瑣碎的事，盡管這些事未必比高層管理人員的工作更有價值，而我們可能會比較多的和助理交流大量的甚至不會告訴高層管理人員的信息，因為他們頻繁的曝光在我們身邊，以至于讓我們的決策思維系統(tǒng)走向了非理性決策的“系統(tǒng)一”。

再比如，你在一場會議上聽到一個新的創(chuàng)意或者想法，你能夠給予更多“肯定”或“否定”的主要驅(qū)動因素，往往并不是創(chuàng)意的本身，最多的根源是，你對提出這個創(chuàng)意的人熟悉程度以及心理偏好程度。對于“頻繁曝光”的人，你會更熟悉的人，也因為熟悉，所以你給予的信賴更多，你會給予更多的耐心，更nice的態(tài)度，更有利于對方表達的溝通狀態(tài)，最終這一切全都給對方提出的創(chuàng)意增加了額外的“光環(huán)”，讓你更愿意給予支持而不是反對，最終你以為你得到了“最好的結(jié)論”。這在某種程度上是因為“頻繁曝光”導(dǎo)致了“暈輪效應(yīng)”（Halo Effect）。

反之，如果是完全陌生的同事，由于陌生感的存在，缺失了這些“光環(huán)”，你不會給出額外的時間，耐心以及可能非常糟糕的溝通狀態(tài)（領(lǐng)導(dǎo)壓迫式的感覺），導(dǎo)致對方不能很好的發(fā)揮，你給予的不再是贊賞或支持，而是大量的質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，即使對方做出了很好的發(fā)揮，你也未必能夠客觀的做出評價。

在諸如要晉升一名管理人員這些重要的決策之前，我們應(yīng)該問問自己：

如果我從來沒有見過或聽說過這個人，我真的還會如此支持他么？

03

維持現(xiàn)狀偏見（Status Quo Bias）

人們自己選擇不快樂，甚至不確定性。——蒂姆·菲利斯（Tim Ferriss）

為什么很多人會一直做自己完全不喜歡或者沒有遠大前途的工作？為什么另一些人即使受盡折磨也要維持對自己有害的感情或社交關(guān)系？原因是：

人們傾向于認為我們擁有的比我們可能擁有的更好或更安全。我們過于擔(dān)心未知的事物，把可能的損失看的很重，而我們已經(jīng)擁有的東西又看的如此重視，以至于我們陷在過去，注定要維持現(xiàn)狀。

我們無法清晰地思考，無法誠實而全面地權(quán)衡各種選擇，因為我們不斷受到維持現(xiàn)狀偏見的影響。

那些拒絕接受現(xiàn)狀的人，會讓自己擁有更多的可能性、創(chuàng)造力、自由和新奇感。

如果你總是和別人步調(diào)一致，就不能取得進步。

一個人很難完全抗拒他人的影響。對我們大多數(shù)人來說，當(dāng)我們打破維持現(xiàn)狀偏見，完全根據(jù)自己的真實意圖行事時，我們的大腦就會全速運轉(zhuǎn)。

為了創(chuàng)新，我們需要向前看，打破維持現(xiàn)狀偏見，問自己:

如果我繼續(xù)這樣下去，我有什么損失?

這個問題可以讓我們獨立思考，突破思維，做出不帶偏見的決定。正是這種自省和不斷的反思，讓我們走在一條積極的道路上，不用管我們周圍的標準是什么。

當(dāng)我快高中畢業(yè)時，我對“維持現(xiàn)狀偏見”沒有任何抵觸。我完全接受了社會的規(guī)范，而不是獨立思考。我擅長數(shù)學(xué)和科學(xué)，但我不確定我在大學(xué)想學(xué)什么，但這似乎沒什么大不了的，因為我在STEM有很大優(yōu)勢，最自然的決定是去科學(xué)或工程。我當(dāng)時沒有意識到，我在人文和社會科學(xué)方面也很優(yōu)秀，而且我在創(chuàng)造方面可能比在數(shù)學(xué)方面要好得多(盡管當(dāng)時沒有人認可或表揚我)。我最終選擇了工程專業(yè)，因為數(shù)學(xué)最好的學(xué)生都選這個專業(yè)。這就是“現(xiàn)狀”。

 

每個人都告訴我，一個文科學(xué)位不會多么有前景，也不會給我?guī)矶啻蟮纳鐣曂?，也許他們是對的。但是他們不會告訴你的是，選擇一個你不喜歡的專業(yè)甚至是痛苦和危險的——即使一個專業(yè)是枯燥無聊的，但它對一些人來說可以是有趣的，至少是可以忍受的。我？工程對我來說是個討厭的東西。我必須上一些我不感興趣難度又很大課程，這讓我更難獲得學(xué)分，更不用說得高分了。

 

我感覺我自己被“現(xiàn)狀”困住了。我可以有什么選擇？大三換專業(yè)重新開始?在我看來這似乎不可能。所以我繼續(xù)學(xué)習(xí)工程學(xué)，現(xiàn)在我拿到了我的工程學(xué)學(xué)位。

我永遠不會知道如果我在選擇本科專業(yè)的時候打破了現(xiàn)狀，我現(xiàn)在會是什么樣子。

現(xiàn)在，我開始在一個與工程無關(guān)的領(lǐng)域工作，我想在寫作上充分發(fā)揮我的創(chuàng)造力，我開始學(xué)習(xí)社會上我真正感興趣的東西。但在很多方面，我的工程學(xué)位仍然是一個難得的學(xué)習(xí)經(jīng)驗，它教給我的最重要的一課是：

不要讓社會替你做生活中的重大決定。如果你討厭維持現(xiàn)狀的代價，那這個現(xiàn)狀就不值得你維持。

04

“眼見為實”偏見（“What You See Is All There Is” Bias）

我們常?？紤]不到我們沒有獲得對判斷至關(guān)重要的證據(jù)的可能性，但總是認為眼見即為事實。——丹尼爾·卡尼曼《思考，快與慢》

我們的大腦在做決定的時候，總是試圖節(jié)省空間和時間，所以它傾向于使用有限的信息來做決策，然后拒絕接收其他有相互沖突的信息，以避免“思維系統(tǒng)二"通道超載?！八季S系統(tǒng)一"將推斷原因和意圖，忽略歧義，抑制懷疑。在我們做決策的時候，我們會找出一大堆小論據(jù)來支持我們的論點。我們拒絕對形勢采取更批判性的觀點，繼續(xù)過早地做出有許多爭議的決定，盡管不利于該決定的論據(jù)有很多。

為了避免陷入這種狹隘的偏見，我們必須問自己：為什么會發(fā)生相反的情況呢？

這個問題幫助我們走出自己的舒適地帶的時候，我們可以看到爭論的另一面，我們可以看到另一個決定，我們可以看到一個新的觀點。通過對我們的決定提出質(zhì)疑，我們就能逐漸消除圍繞這個話題的困惑，看到更廣闊的前景，做出更好、更慢、更明智的決定。

我不知道為什么，但是我哥哥非常善于避免這種偏見，這一直給我留下了深刻的印象。每當(dāng)我看到一個很有沖擊力的新聞標題，我就會立刻把它發(fā)送給我的朋友，并開始和他們扯淡這個新聞，我的大多數(shù)朋友的反應(yīng)和我很相似。甚至在我和朋友們完整閱讀這篇文章之前，我們就進行了深入的討論，我們完全相信我們剛剛讀到的是真的。

 

但我哥哥不是這樣的。他總是問我：你從哪里看到這篇新聞的？你讀過這篇文章嗎？這個故事的兩面你都看了嗎？
 

我的回答總是否定的，我不敢相信自己又一次被記者的標題愚弄了——我現(xiàn)在經(jīng)常這樣。但隨著我年齡的增長，經(jīng)驗的積累，我意識到這正是記者希望你做的事情，這是他的工作，為了避免這種反應(yīng)，我需要做進一步的調(diào)查，試圖理解故事的另一面。

信任他人是我們的天性，這也是社會運作的方式。但是我們需要質(zhì)疑我們所接觸到的信息，因為在我們做出決定之前，我們永遠不能確定我們知道我們需要知道的一切。

如果有人試圖讓你在沒有向你展示所有證據(jù)的情況下形成一個觀點，他們可能不是最值得信任的。在你決定相信什么之前仔細考慮一下。整個行業(yè)都試圖利用“眼見為實”的偏見來促使我們形成自己的觀點，而避免這種偏見的唯一方法就是拿出放大鏡，尋找更多的信息。

最后，正如丹尼爾·卡尼曼(Daniel Kahneman)謹慎地指出的那樣，我們不是完美的決策者，我們離完美還很遠。我們有偏見，有缺陷，過度自信，厭惡風(fēng)險，經(jīng)常做決定太快。但是，雖然我們不能總是掌握完美決策的藝術(shù)，但我們可以武裝自己來對抗這三個隱藏的偏見，防止自己被社會、無知和環(huán)境所控制。

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