來源丨和牛商業(yè)（ID：heniucaijing）
作者丨黃彩霞
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2020年疫情后解封后，是海底撈的巔峰期。

“解封后第一件事就去海底撈吃火鍋”登上各大社交網(wǎng)絡(luò)熱搜。

疫情后，海底撈市值最高暴漲至4682億港元。2021年3月，海底撈創(chuàng)始人張勇以2450億身家問鼎新加坡首富。

然而登頂后半年時間，海底撈就成了“反面教材”。

01 海底撈觸及天花板

首先，是曾經(jīng)最受歡迎的“海底撈式服務(wù)”遭受抨擊，在如今這個消費升級社會，大家不再喜歡海底撈過于熱情的服務(wù)方式，甚至有人覺得是一種社交打擾。

其次，是巴奴火鍋、湊湊火鍋（呷哺呷哺旗下），以及各路中小火鍋品牌的崛起，他們在學(xué)習(xí)完海底撈這位產(chǎn)業(yè)領(lǐng)路老師傅之后，用更創(chuàng)新，更符合受眾的方式去做火鍋，或在口味、品類上創(chuàng)新，或在服務(wù)、用餐環(huán)境上創(chuàng)新，整體效果不錯。海底撈不再擁有絕對競爭優(yōu)勢。

再加上疫情后大眾對經(jīng)濟(jì)不再樂觀，消費欲望降低。

最后，這些變化也真實地反應(yīng)在了海底撈的財報里，營業(yè)額、翻臺率下滑。

2020年全年海底撈凈利潤為2.35億元，預(yù)期凈利潤相較2019年約23.47億元人民幣的凈利潤下降約90%，

2019年，海底撈的平均翻臺率首次出現(xiàn)下降，從2018年的5.0次/天降為2019年的4.8次/天，2020年，平均翻臺率僅為3.5次/天。2021年，跌至3次/天，不及行業(yè)一線火鍋店水準(zhǔn)。

對比去年，海底撈日均同店銷售從8.72萬降至8.48萬。

......

有人計算過，去年海底撈平均每家店，一天利潤不到300塊。一個如此大的火鍋店，辛辛苦苦日利潤不足300塊，很多人都不會去干的生意。

總之一句話，大家覺得海底撈out了，不行了。“我對趨勢的判斷錯了（擴(kuò)店計劃）......現(xiàn)在看確實是盲目自信?！苯衲?月，面對嚴(yán)峻壓力，張勇在投資者交流會上坦言道。今年10月，海底撈市值蒸發(fā)超3000億港元，一度不足1500億港元，張勇也隨之跌下新加坡首富寶座。

但這并不意味著張勇失敗了。

02 張勇未對外人說過的三個計劃

只有身處餐飲圈的創(chuàng)業(yè)者、投資人、產(chǎn)業(yè)人士，才知道“蜀海供應(yīng)鏈”（以下簡稱蜀海）這家公司，這是從海底撈中獨立出來的一家供應(yīng)鏈公司。

和牛商業(yè)（ID：heniucaijing）接觸了許多的商業(yè)大佬，深刻的認(rèn)識到一個優(yōu)秀的商業(yè)領(lǐng)袖，不止會在熟悉的領(lǐng)域取勝，他們更擅長尋找新的戰(zhàn)場。

在火鍋門店陷入“內(nèi)卷”時，張勇正在尋覓新的戰(zhàn)場，這決定了海底撈未來5~10年的命運。

一位和海底撈合作緊密的投資人對和牛商業(yè)表示，在張勇的餐飲大計劃中，有三個方向，每個方向都能誕生千億級的公司。

第一個是門店。即現(xiàn)在的海底撈，用服務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)化管理取勝。海底撈門店上市如今市值穩(wěn)定在1000~2000億左右規(guī)模，但海底撈也預(yù)計了這個領(lǐng)域會陷入紅海，所以保持高利潤并不現(xiàn)實，它們追求的是規(guī)模化。

第二個是供應(yīng)鏈，即蜀海。蜀海最早為海底撈服務(wù)的供應(yīng)鏈體系，之后獨立出來?，F(xiàn)在能為其他餐飲店提供優(yōu)質(zhì)菜品、原材料。

這就像阿里的菜鳥物流，誕生于主體公司，但是可以服務(wù)于整個產(chǎn)業(yè)。

如今蜀海已經(jīng)和許多投資機(jī)構(gòu)和商學(xué)院合作，為餐飲創(chuàng)業(yè)者服務(wù)，輸出供應(yīng)鏈體系和管理方法。

第三個是智慧餐飲賦能。

海底撈早在2019年就開始運營沒有服務(wù)員的智能餐飲，據(jù)說成本一個億。

這個體系也不是只為了自己門店打造，而是海底撈看到了智能無人餐廳的產(chǎn)業(yè)大趨勢，一旦成熟之后，可以為整個餐飲行業(yè)提供餐廳機(jī)器人、自動化等解決方案。

今天，和牛商業(yè)想重點討論的是蜀海，因為智能化餐飲解決方案尚早，而門店戰(zhàn)爭已成過去，供應(yīng)鏈布局正在展開。

03 餐飲行業(yè)通?。簩訉臃咒N的食品供應(yīng)鏈

早在2016年，張勇在接受《哈佛商業(yè)評論》采訪時說：“我們最強(qiáng)的地方其實是供應(yīng)鏈。如果去看看我們的中央廚房和配送中心，你就會震撼，我不敢說全世界最好，但絕對全世界一流?！?/span>

大家最熟知的是海底撈火鍋，但還有一家成立于2011年，開放加盟的U鼎冒菜，就是依靠蜀海強(qiáng)大的供應(yīng)鏈孵化。這是海底撈供應(yīng)鏈對外服務(wù)的布局嘗試，結(jié)果證明它們是具備這項能力的。

我們應(yīng)該以“產(chǎn)業(yè)集團(tuán)”的視角來看待海底撈，才能窺見全貌。

海底撈門店體系有海底撈火鍋、U鼎冒菜；有負(fù)責(zé)食材的供應(yīng)、儲備和運輸?shù)氖窈９?yīng)鏈；負(fù)責(zé)門店的裝修和翻新的蜀韻東方；提供人力資源管理、商品定價、品牌營銷等服務(wù)的微海咨詢；還有負(fù)責(zé)供應(yīng)火鍋底料、蘸料等產(chǎn)品的頤海國際（01579.HK）……

其中頤海國際市值482億，蜀海供應(yīng)鏈?zhǔn)兄党^434億元，整個海底撈“供應(yīng)鏈帝國”市值保守估計超3000億元。

隨著供應(yīng)鏈的完善，餐飲行業(yè)很有可能會掀起新一輪革新。

根據(jù)今年5月發(fā)布的《中國餐飲大數(shù)據(jù)2021》，3年前中國餐飲連鎖門店數(shù)量達(dá)到萬店規(guī)模占比為0.7%，在短短三年的時間里，萬店以上規(guī)模連鎖加盟門店數(shù)占比翻了一倍。

并且，中國餐飲市場連鎖化率也在不斷加速，根據(jù)報告，2018年中國餐飲市場連鎖化率為12.8%，到2020年上升至15%。對比美國50%的餐飲連鎖化率，國內(nèi)餐飲連鎖化的增長空間巨大。

快餐、小吃、飲品等多業(yè)態(tài)陸續(xù)涌現(xiàn)萬店連鎖品牌，這代表著餐飲行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到規(guī)模化、品牌化、標(biāo)準(zhǔn)化的發(fā)展新節(jié)點。

這也意味著，食品供應(yīng)鏈行業(yè)將迎來爆發(fā)期。

和牛商業(yè)（ID：heniucaijing）將進(jìn)一步探討，海底撈的食品供應(yīng)鏈如何發(fā)展？其優(yōu)勢在哪？

前文提到，張勇三步千億級大棋：門店、供應(yīng)鏈、智慧餐飲賦能，事實上，它們也是海底撈經(jīng)歷的三個階段。

第一階段是在1994年到2009年，目的在于：利用門店，賺錢。

憑借著“地球人都無法阻止海底撈的服務(wù)”、“海底撈你學(xué)不會”的理念，張勇成為了眾多企業(yè)的學(xué)習(xí)對象。

此時海底撈供應(yīng)鏈還處于早期，較為傳統(tǒng)，食材供應(yīng)更多的是依靠人力運作。

在采購環(huán)節(jié)上，海底撈初期與大多數(shù)傳統(tǒng)餐飲門店一樣，主要是依靠私人化采購，通過農(nóng)貿(mào)市場，在整體的銷售比例中占據(jù)80%。

在整個采購過程中，以傳統(tǒng)的多級分銷模式為主，從產(chǎn)地到銷地的流通過程中，要經(jīng)過一級、二級批發(fā)市場，在層層分銷的現(xiàn)狀中，采購價格是產(chǎn)地的2-3倍不等。

在原料初加工上，小餐飲品牌后廚一般又2-3個員工粗加工凈菜、肉品。

倉儲物流方面，他們一般選擇第三方物流，價格高，食材損耗也大。

伴隨著每個環(huán)節(jié)的成本增加，其門店利潤空間不斷壓縮。

根據(jù)《中國餐飲大數(shù)據(jù)2021》報告，我國85%的餐飲企業(yè)都是中小型非連鎖化的門店，而他們的整個供應(yīng)鏈都是采用傳統(tǒng)的方式，每個店生產(chǎn)的產(chǎn)品，并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。

處在行業(yè)最前沿的張勇，很快意識到了供應(yīng)鏈系統(tǒng)布局的重要性。

2004年時，海底撈已經(jīng)有6家門店，張勇開始思考標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖化的問題，但苦于沒有解決良方。

04 將供應(yīng)鏈拆分獨立，蜀海要做中國版“Sysco”

2007年，海底撈進(jìn)軍北京餐飲市場，隨后，在全國范圍內(nèi)迅速擴(kuò)張。

到2009年，海底撈生意開始紅火起來，一天翻臺率可達(dá)5-6次。從這年開始，海底撈就積極布局餐飲上游，先后自建了火鍋底料、菜品、物流等公司，自產(chǎn)自銷，還能給其他火鍋店供貨。

海底撈走進(jìn)第二發(fā)展階段，2010年到2016年：走向國際，重塑食品供應(yīng)鏈。

期間，海底撈以新加坡為突破點，邁向國際市場，成為火鍋行業(yè)的國際性品牌。同時，海底撈將旗下供應(yīng)鏈拆分、完善，全面轉(zhuǎn)型升級。

張勇曾明確表示，海底撈供應(yīng)鏈的發(fā)展是受到了美國Sysco的影響。

Sysco是誰？

上世紀(jì)70年代，美國經(jīng)濟(jì)發(fā)展正處于黃金時期，食材配送作為城市配套服務(wù)，也迎來高速發(fā)展。

1969年，約翰·鮑夫合并了五個休斯頓的獨立批發(fā)雜貨公司，創(chuàng)立了Sysco。

1970年上市，僅僅一年時間，Sysco就從一級市場轉(zhuǎn)向二級市場，這在資本市場是具有神奇色彩的存在。

自Sysco上市后，股價一路飛漲，其增速遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同期其他企業(yè)，如今，Sysco已經(jīng)是全球最大的食品供應(yīng)商，為356,000家餐廳、飯店、醫(yī)院和學(xué)校提供餐食。截至2021年10月，Sysco的市值已經(jīng)達(dá)到了421億。

其成功的因素很大程度取決于規(guī)模性的擴(kuò)張，即通過收購區(qū)域性食品配送公司，幫助自己掌握本地食品的供需網(wǎng)絡(luò)，并且在這一過程中，有意識地搭建配送中心和銷售基地。

隨著時間推移，Sysco不僅降低了成本，還一步步確立了自己在食品供應(yīng)商的霸主地位。

對于國內(nèi)的餐飲供應(yīng)鏈的玩家來說，Sysco無疑是學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。

2011年，海底撈引入“阿米巴”模式，將旗下供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)拆分為“獨立”組織，下放權(quán)力，利用扁平化管理和獨立核算，激勵各大子公司自行探索，以尋求更多利潤增長的機(jī)會。

“海氏兄弟”在此背景下相繼誕生。2011年，鄭州蜀海供應(yīng)鏈成立。

2014年，海底撈門店突破100家，餐飲價值鏈拆分行動隨之進(jìn)行，蜀海（北京）供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)調(diào)整，面向餐飲連鎖企業(yè)及零售商家，專注于餐飲食材B2B，負(fù)責(zé)提供整體供應(yīng)鏈全托管服務(wù)。

被拆分后的蜀海供應(yīng)鏈發(fā)展迅速，如今已擁有遍布全國的現(xiàn)代化冷鏈物流中心，食品加工中心，底料加工、蔬菜種植基地、羊肉加工基地等。

截至 2019 年底，蜀海已經(jīng)實現(xiàn)外部客戶收入 40 億元，與海底撈關(guān)聯(lián)交易額也依舊有近 22 億元，整體銷售額達(dá) 60 億元，這數(shù)據(jù)已經(jīng)超過很多頭部火鍋餐廳品牌的銷售額。目前，已經(jīng)和1500+餐飲連鎖企業(yè)及零售品牌合作。

新潮燒烤連鎖品牌“很久以前羊肉串”是蜀海供應(yīng)鏈的合作方之一，目前已擁有77家直營店。

在2016年時，“很久以前”卻陷入前所未有的虧損。

2015年，餐飲業(yè)競爭激烈，僅是北京就增加了17萬家餐廳，加上經(jīng)濟(jì)不景氣，“很久以前”創(chuàng)始人宋吉不得不重新思考。

當(dāng)時體量稍大的燒烤品牌幾乎都使用中央廚房，但這項投入動輒數(shù)千萬，開店速度也會因此跟不上。

于是，宋吉采用了OEM模式（代工），合作對象就是蜀海供應(yīng)鏈。

他看中了蜀海積累的采購、品控、倉儲、配送優(yōu)勢，根據(jù)自己的定位，蜀海給出了一套個性化的合作方案。

由于輕裝上陣，“很久以前”的利潤率很快提高到了15%-20%，對比麥當(dāng)勞的8%，領(lǐng)先行業(yè)其他選手。

到2019年，蜀海供應(yīng)鏈建立了7個中央廚房，盡可能地供應(yīng)海底撈各區(qū)域門店，以及其他餐飲品牌。

05 “餐飲萬店的本質(zhì)是零售產(chǎn)業(yè)化”

隨著“海氏兄弟”的發(fā)展，海底撈已經(jīng)建立了以完整供應(yīng)鏈和食品安全控制為核心的行業(yè)壁壘。

2016年，頤海國際和海底撈相繼上市。往后的三年里，海底撈的營收額從78億元漲到了266億，成為了整個商業(yè)的傳奇。

伴隨著新一輪消費升級，面對潛力巨大的中小型非連鎖化門店，張勇需要更多思考，如何實現(xiàn)長期增長？

投資了明星火鍋食材項目“鍋圈”的投資人——不惑創(chuàng)投創(chuàng)始人李祝捷，在他看來，中國缺星巴克、麥當(dāng)勞是因為供應(yīng)鏈不行，行業(yè)目前不缺供應(yīng)鏈，但是品質(zhì)不行、效率也不行。

他認(rèn)為：“目前供給過剩，但優(yōu)質(zhì)供給稀缺，只有整合那些中國優(yōu)質(zhì)創(chuàng)新供應(yīng)鏈，才能滿足本次消費升級的用戶需求”。

“餐飲萬店的本質(zhì)是零售產(chǎn)業(yè)化，零售產(chǎn)業(yè)化的關(guān)鍵是優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈。”

李祝捷進(jìn)一步解釋說，一旦能夠掌握上游優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能、優(yōu)質(zhì)原材料，就能夠建立起護(hù)城河，實現(xiàn)上游的要素壟斷，使得具有下游的定價權(quán)。

“標(biāo)準(zhǔn)化、零售化才符合餐飲行業(yè)發(fā)展需求，必須保證1萬家店提供給用戶的都是同樣的高品質(zhì)，甚至能夠下沉到中國的縣鄉(xiāng)村去?！?/span>

形成了C端消費的規(guī)模效應(yīng)和用戶反饋，企業(yè)就能持續(xù)改進(jìn)，反過來又獲得更大規(guī)模，使得工廠不斷提升效率，擠壓閑置產(chǎn)能，然后提供更便宜、更高品質(zhì)、更低價格的商品，最終形成“雙飛輪效應(yīng)“。

萬家連鎖店時代的大潮來臨，張勇能否憑借蜀海，再次歸來？

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