來(lái)源丨里斯戰(zhàn)略定位咨詢(xún)（ID：positioningpioneers）
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近日，家樂(lè)福與盒馬聯(lián)合舉報(bào)山姆“二選一”，迫使部分供應(yīng)商退出其他渠道，將會(huì)員制老大——山姆會(huì)員商店一舉推上風(fēng)口浪尖。截至目前，幾方各執(zhí)一詞，在各大媒體上演“已舉報(bào)”、“我作證”和“我沒(méi)有”的羅生門(mén)事件。這場(chǎng)紛爭(zhēng)也引發(fā)了關(guān)于會(huì)員制超市的熱議。消費(fèi)者關(guān)注我是否有必要花200多元在超市購(gòu)物，自媒體們則在討論流量為王的時(shí)代，為何有渠道設(shè)置準(zhǔn)入門(mén)檻，還能源源不斷吸引消費(fèi)者。

我們認(rèn)為： 擺脫行業(yè)內(nèi)卷，制勝商戰(zhàn)，爭(zhēng)先入局的品牌方應(yīng)該聚焦于如何進(jìn)行差異化定位。

1、會(huì)員制超市業(yè)態(tài)因何而來(lái)

三大品牌方隔空大戰(zhàn)的背后，是傳統(tǒng)賣(mài)場(chǎng)模式?jīng)]落之下，各大傳統(tǒng)零售商一股腦殺入會(huì)員制的賽道，試圖通過(guò)新業(yè)態(tài)拯救疲軟的線(xiàn)下生意。然而這些傳統(tǒng)零售商能否通過(guò)布局新模式扭轉(zhuǎn)自身的困境，需要從會(huì)員制超市的本質(zhì)內(nèi)核和中國(guó)市場(chǎng)的差異性綜合判斷。

會(huì)員制超市的起源，來(lái)自于解決美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)的家庭購(gòu)物需求。美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)的崛起、大家庭結(jié)構(gòu)，以及每1-2周囤貨的購(gòu)物模式下，催生了會(huì)員制超市的誕生。 單就商業(yè)模式來(lái)看，會(huì)員制超市的核心競(jìng)爭(zhēng)力，表象是和一系列關(guān)鍵詞所關(guān)聯(lián)的 ——大包裝、PDQ(Products Display Quickly)、精簡(jiǎn)SKU、低毛利率。而表象動(dòng)作背后的核心目的是降低運(yùn)營(yíng)成本，在品質(zhì)有一定保證的商品上提供更極致的價(jià)格。讓我們一起來(lái)解析這些關(guān)鍵詞的商業(yè)意義：

? 大包裝，一方面提升采購(gòu)量和單一產(chǎn)品的規(guī)模，盡可能在供應(yīng)商手里拿到更低的采購(gòu)價(jià)格，一方面提高商品的周轉(zhuǎn)效率，加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)以降低倉(cāng)儲(chǔ)成本；

? PDQ(Products Display Quickly)——產(chǎn)品快速展示，行業(yè)內(nèi)稱(chēng)帶板陳列，本質(zhì)上是為了補(bǔ)貨速度快，減少拆包補(bǔ)貨的運(yùn)營(yíng)成本。精簡(jiǎn)SKU，核心是在單一品類(lèi)減少商品SKU的數(shù)量，從而提升會(huì)員店對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力，降低采購(gòu)成本；

? 精簡(jiǎn)SKU，核心是在單一品類(lèi)減少商品SKU的數(shù)量，從而提升會(huì)員店對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力，降低采購(gòu)成本；

商家在這種模式下如何盈利呢？靠一批忠誠(chéng)的會(huì)員每年交會(huì)員費(fèi)來(lái)維持基本的利潤(rùn)。這就是會(huì)員制超市的核心運(yùn)營(yíng)邏輯。

同樣地，中國(guó)市場(chǎng)這幾年也迎來(lái)中產(chǎn)崛起、消費(fèi)升級(jí)的大趨勢(shì)。近幾年山姆的會(huì)員數(shù)呈現(xiàn)高速的增長(zhǎng)，Costco也在2019年6月選擇上海閔行開(kāi)業(yè)。在電商高速發(fā)展的今天，會(huì)員制超市很有可能重新盤(pán)活線(xiàn)下生意。而在如此競(jìng)爭(zhēng)激烈的賽道，看似同樣的商業(yè)模式下，不同品牌之間要如何爭(zhēng)奪消費(fèi)者？

2、Costco和山姆同會(huì)員制下的不同定位

說(shuō)到會(huì)員制超市，Costco和山姆可謂行業(yè)內(nèi)引領(lǐng)這一賽道的先行者。兩家會(huì)員制超市背后的零售巨頭同樣是擁有較長(zhǎng)歷史、足跡遍布全球，選擇的定位卻有所不同。

Costco——“不賺商品錢(qián)，只收會(huì)員費(fèi)”

在中國(guó)市場(chǎng)，Costco選擇的差異化是： “以不變應(yīng)萬(wàn)變”，持續(xù)放大商業(yè)模式的優(yōu)勢(shì)，提示“省”才是會(huì)員制超市的第一屬性。Costco以“不賺商品錢(qián)，只收會(huì)員費(fèi)”的方式對(duì)消費(fèi)者不斷強(qiáng)化極致性?xún)r(jià)比、省錢(qián)的差異化，帶著全球第一的光環(huán)來(lái)試圖跟中國(guó)消費(fèi)者教育“會(huì)員制超市”。如何跟消費(fèi)者溝通？1499買(mǎi)茅臺(tái)，不配貨買(mǎi)愛(ài)馬仕。開(kāi)業(yè)之初，這些獨(dú)特的公關(guān)活動(dòng)讓眾多消費(fèi)者蜂擁而至，借助標(biāo)準(zhǔn)品上的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，在心智中逐步夯實(shí)Costco具備極致性?xún)r(jià)比、省錢(qián)的認(rèn)知。

而帶著“極致性?xún)r(jià)比”的差異化戰(zhàn)略，Costco全球幾乎統(tǒng)一的采購(gòu)體系、自有品牌Kirkland的規(guī)模優(yōu)勢(shì)的確讓Costco能持續(xù)保持價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)，在標(biāo)準(zhǔn)品上也保持相對(duì)其他零售渠道的更低價(jià)格。帶著供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)， Costco在“極致性?xún)r(jià)比”的方向上持續(xù)積累自己的心智資產(chǎn)。

所以再仔細(xì)觀察Costco的陳列、動(dòng)線(xiàn)設(shè)計(jì)、服務(wù)模式，就覺(jué)得合情合理。Costco的核心邏輯就是收會(huì)員費(fèi)，給會(huì)員提供在商品上最極致的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。所以沒(méi)有所謂的服務(wù)和購(gòu)物體驗(yàn)，因?yàn)檫@些都需要增加運(yùn)營(yíng)成本，而成本的增加就難以長(zhǎng)期保持價(jià)格的優(yōu)勢(shì)。而當(dāng)Costco的認(rèn)知等于“極致性?xún)r(jià)比”，消費(fèi)者也就不預(yù)期它提供更好的服務(wù)、更好的購(gòu)物體驗(yàn)，只要滿(mǎn)足價(jià)格需求即可。

山姆會(huì)員店——只為付費(fèi)會(huì)員提供專(zhuān)屬服務(wù)

我們?cè)賮?lái)分析山姆，它在中國(guó)的定位其實(shí)和Costco不太一樣。事實(shí)上，在美國(guó)市場(chǎng)，山姆跟Costco一樣，都是強(qiáng)調(diào)極致性?xún)r(jià)比。但在中國(guó)，山姆正是切中中國(guó)中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)人群想要彰顯品位，購(gòu)買(mǎi)優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)商品的需求，所以回歸會(huì)員制超市在消費(fèi)者認(rèn)知中的定義: 一切以會(huì)員為中心，圍繞著 “只為會(huì)員”持續(xù)不斷地給會(huì)員提供更優(yōu)質(zhì)的商品、更好的服務(wù)以及更特別的購(gòu)物體驗(yàn)。

具體到選品，山姆的商品除了要符合當(dāng)前的市場(chǎng)趨勢(shì)，更重要的是能否滿(mǎn)足會(huì)員的需求，能解決會(huì)員在購(gòu)買(mǎi)不同品類(lèi)商品時(shí)的痛點(diǎn)。并且在此基礎(chǔ)上，山姆的選品擁有更高的要求，即要體現(xiàn)差異化的會(huì)員價(jià)值，比如當(dāng)一款商品在市面上的同質(zhì)化商品變多時(shí)，山姆會(huì)下架該產(chǎn)品，重新尋找更能體現(xiàn)專(zhuān)屬感的商品。這在傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)商業(yè)邏輯下是反常識(shí)、不可理解的，但在山姆“只為會(huì)員”的商業(yè)邏輯下是合乎常理的，也是山姆能夠持續(xù)不斷地吸引消費(fèi)者續(xù)卡的“終極殺器”。

具體到門(mén)店運(yùn)營(yíng)，山姆最為突出的就是相比于其他會(huì)員店更為嚴(yán)格的“查卡”動(dòng)作，不管是從去年引起風(fēng)波的“查卡事件”，還是會(huì)員們的實(shí)際體驗(yàn)，一次次會(huì)員碼的露出不僅讓付費(fèi)進(jìn)入的會(huì)員每次進(jìn)店時(shí)切實(shí)體會(huì)到“260元會(huì)員費(fèi)”的價(jià)值，更是體現(xiàn)了山姆對(duì)于會(huì)員購(gòu)物體驗(yàn)和權(quán)益的保護(hù)。

反映到企業(yè)內(nèi)部，“會(huì)員滿(mǎn)意度”和“會(huì)員續(xù)卡率”是最核心的KPI。沃爾瑪中國(guó)總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜曾提到，“任何一個(gè)企業(yè)都會(huì)看銷(xiāo)售和利潤(rùn)，但是在山姆會(huì)員店，這絕對(duì)不是我們最核心的KPI，我們核心的KPI是會(huì)員第一，是我們的會(huì)員數(shù)和續(xù)卡率?！闭且?yàn)閺钠髽I(yè)內(nèi)部各項(xiàng)工作的展開(kāi)都圍繞著會(huì)員，才能從根本上讓會(huì)員感受到獨(dú)一無(wú)二的尊貴感和專(zhuān)屬感。

3、新玩家的思考課題清單

在山姆和Costco的帶動(dòng)下，會(huì)員制超市真的火了。盒馬在短短9個(gè)月之內(nèi)，已在京滬兩地落地3家X會(huì)員店，到年底預(yù)計(jì)增至10家。家樂(lè)福也將基于已有超市改造，計(jì)劃在2021年到2026年開(kāi)設(shè)超過(guò)30家會(huì)員店。永輝、華聯(lián)、Fudi等商超也在進(jìn)軍這一領(lǐng)域。隨著各大巨頭入場(chǎng)，正不可避免地加速會(huì)員店業(yè)態(tài)陷入內(nèi)卷的漩渦。

筆者認(rèn)為， 在異常火熱的會(huì)員制超市賽道，新玩家應(yīng)謹(jǐn)防三個(gè)誤區(qū)：

流于表面的抄襲，與降本增效背道而馳

以門(mén)店陳列為例，前文提到的Costco采用的PDQ本質(zhì)是為了陳列速度更快，最大化提高運(yùn)營(yíng)效率，進(jìn)而降低成本實(shí)現(xiàn)讓利會(huì)員。而到新玩家那兒，表面上看是帶板陳列，實(shí)際上卻是先放好陳列板，再讓員工逐步把貨物一一堆上，這與效能提升背道而馳。模式上的轉(zhuǎn)化，才能真正實(shí)現(xiàn)效率的提升。

簡(jiǎn)單的產(chǎn)品復(fù)刻，只會(huì)湮滅創(chuàng)新的可能

再?gòu)拇蛟熳杂猩唐穪?lái)看，理應(yīng)由各大會(huì)員店深度參與到產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)制作，提供差異化的配方、包裝設(shè)計(jì)等，為自有會(huì)員提供獨(dú)家定制的產(chǎn)品。有些新玩家卻是拿著別人的標(biāo)準(zhǔn)，讓供應(yīng)商提供一樣的貨。所以， 沒(méi)有差異化戰(zhàn)略牽引，呈現(xiàn)在產(chǎn)品上就是抄襲模仿，呈現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)上就是虧損實(shí)現(xiàn)更低價(jià)格。如果不能回答會(huì)員你的差異化是什么，僅僅跟進(jìn)、模仿的手段，又怎能贏得消費(fèi)者。

空談不可信，需要合適的戰(zhàn)略配稱(chēng)支撐

所有的后進(jìn)玩家中，盒馬X會(huì)員店還是在試圖構(gòu)建差異化的“護(hù)城河”，起步之初巧妙地切入“更懂中國(guó)人”的心智空缺，與外資品牌山姆和Costco形成對(duì)立。但“更懂中國(guó)人”的差異化最終淪為噱頭，核心原因之一是沒(méi)有真正圍繞“更懂中國(guó)人”形成盒馬的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

哪些環(huán)節(jié)才更能讓消費(fèi)者感受和認(rèn)知到這一差異？是滿(mǎn)足中國(guó)家庭的更小包裝？是提供中國(guó)人更愛(ài)吃的活海鮮？是選擇更多中國(guó)人喜歡的本土商品？還是烘焙食品不要做得那么甜膩？在實(shí)現(xiàn)差異化的道路上，盒馬似乎在做一些嘗試，但是落在傳播層面，被放大的、傳播的仍是換一個(gè)包裝呈現(xiàn)的麻薯、烤雞、羊角包、瑞士卷，而這些都是山姆著力打造并火出圈的“網(wǎng)紅產(chǎn)品”，完全沒(méi)有體現(xiàn)出盒馬在“更懂中國(guó)人”的定位之下有何種差異化的選品策略。

我們認(rèn)為， 無(wú)論是從產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、市場(chǎng)、公關(guān)話(huà)術(shù)和廣告等，都應(yīng)考慮這一定位的相應(yīng)實(shí)施。

總結(jié)

商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是要不斷地創(chuàng)新。只靠模仿沒(méi)有創(chuàng)新，永遠(yuǎn)都是行業(yè)的內(nèi)卷。會(huì)員制超市的火熱、山姆和Costco的好口碑，均在印證會(huì)員店是個(gè)有巨大潛力的好業(yè)態(tài)，這個(gè)業(yè)態(tài)也應(yīng)該、也有空間吸納更多的玩家進(jìn)入。零售業(yè)的各大巨頭，應(yīng)思考的是如何差異化地創(chuàng)新，別只盯著一盒麻薯、幾塊瑞士卷的生意。但是， 良性的競(jìng)爭(zhēng)絕不應(yīng)該是復(fù)制、是內(nèi)卷，而是應(yīng)該聚焦在修煉內(nèi)功、聚焦在如何進(jìn)行差異化定位，來(lái)更多元化地服務(wù)中國(guó)消費(fèi)者。

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