來源丨馮侖風(fēng)馬牛（ID：fengluntalk）
作者丨風(fēng)馬牛
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2022年1月初，寧波市北侖區(qū)突發(fā)新冠疫情，全球服裝代工巨頭「申洲國際」不幸被卷入其中。

1月10日，申洲國際在港交所公告，自2022年1月10日起，除處于疫情管控區(qū)和封控區(qū)的制衣工廠、染整工廠等仍暫停生產(chǎn)外，集團(tuán)位于疫情防范區(qū)的工廠包括織布工廠、染整工廠、印花工廠和輔料工廠以及防控區(qū)域外的鞋面工廠開始恢復(fù)生產(chǎn)運(yùn)營。

資料顯示，申洲國際是全球規(guī)模最大的縱向一體化針織制造商，同時(shí)也是耐克、優(yōu)衣庫、阿迪達(dá)斯以及彪馬等國際知名服裝品牌的第一大供應(yīng)商，集團(tuán)全球員工逾9萬人，年產(chǎn)自用高檔針織面料逾20萬噸、針織服裝約5億件，被媒體譽(yù)為「紡織界的臺(tái)積電」。

作為申洲國際的掌舵者，低調(diào)的馬建榮以820億元財(cái)富排名《2021胡潤百富榜》第60位。在接受采訪時(shí)，他曾說：我相信，只要靜下心來干一件事，堅(jiān)守自己的主業(yè)，銘記自己的初心，就一定能干好一件事情。申洲一定能當(dāng)好寧波時(shí)尚紡織服裝產(chǎn)業(yè)的主角。

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「我是一名童工出身的企業(yè)家，我們馬家兩代都是13歲就參加了工作。我雖然不愛讀書，但非常喜愛現(xiàn)在所從事的這個(gè)行業(yè)。對(duì)我來說，做精一件事足矣?！柜R建榮說。

馬建榮的父親馬寶興是針織行業(yè)的專家，曾任上海針織二十廠技術(shù)副廠長兼余杭臨平針織廠副廠長，并在日本接受過培訓(xùn)，技術(shù)能力出眾。早在上世紀(jì)70年代，就幫助上海紡織業(yè)解決了棉毛衫松弛和縮水的問題。

受父親的影響，馬建榮從小就對(duì)服裝特別感興趣，七八歲的時(shí)候就夢(mèng)想自己長大后要把服裝行業(yè)干得比父親還好。

在一次演講中，馬建榮講到：我跟我的妹妹都在農(nóng)村長大，由于戶口問題，做不了工人。我父親年輕的時(shí)候終日為事業(yè)打拼，一晃眼一雙兒女都長大了，他答應(yīng)寧波北侖區(qū)政府的邀請(qǐng)，幫忙組建紡織工廠，唯一的要求就是幫助我們兄妹倆解決戶口問題。于是，1990年，我們舉家搬到了寧波，我跟著父親投身創(chuàng)業(yè)。

當(dāng)時(shí)，寧波申洲織造有限公司由寧波當(dāng)?shù)卣趦?nèi)的三方進(jìn)行投資組建，馬寶興家族并沒有股份。結(jié)果當(dāng)馬建榮跟父親拖家?guī)Э诘貋淼綄幉ê螅l(fā)現(xiàn)三方投資都未全部到位，廠房建設(shè)還欠下了債，那時(shí)候碰巧又趕上針織行業(yè)市場(chǎng)蕭條，父子倆苦不堪言。但沒有辦法，要想一家人生活得更好，只有把這個(gè)工廠建起來。沒有退路的馬寶興費(fèi)盡周折從銀行貸了一些款，才使得申洲織造真正啟動(dòng)。

解決完資金后，馬寶興又把上海針織廠里的技術(shù)專家請(qǐng)到寧波來給員工培訓(xùn)，重要的員工都是他親手帶。慢慢培養(yǎng)起技術(shù)團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，馬寶興父子就開始開拓市場(chǎng)。那時(shí)候中國紡織品的出口主要依托外貿(mào)公司，品質(zhì)低且競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化。為了打開市場(chǎng)，馬寶興父子明確了公司定位：走中高端路線。

申洲公司剛創(chuàng)辦不久，第一份日本嬰兒服的訂單就出現(xiàn)了質(zhì)量問題。由于設(shè)備、技術(shù)以及生產(chǎn)的不過關(guān)，這批嬰兒服用水一淋就會(huì)掉色。當(dāng)時(shí)申洲的企業(yè)規(guī)模只有200萬元不到，而這筆訂單就價(jià)值300萬元，如果賠償就意味著企業(yè)面臨倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。即使是這樣，當(dāng)時(shí)馬寶興還是堅(jiān)持收回了這批嬰兒服，當(dāng)著全體員工的面一把火燒掉了。雖然后來在政府的幫助下，申洲挺過了這個(gè)難關(guān)，但這件事給馬建榮留下了深刻的印象，一方面是父親這一輩浙商身上的那種誠信，而他對(duì)質(zhì)量、對(duì)科技、對(duì)技術(shù)無比的重視也由此開始。既然做了這一行，就要把它做到最好，這是馬建榮從父親這里傳承并一直堅(jiān)守的情懷與精神。

馬建榮曾回憶說：一切都是從零開始，當(dāng)時(shí)出了很多洋相，也燒了許多不合格的衣服，就是這樣反反復(fù)復(fù)磨煉過來的。到1995年時(shí)，公司在行業(yè)內(nèi)已小有名氣。

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1997年，馬建榮從父親手中接過申洲公司的指揮權(quán)。

在一次采訪中，馬建榮回憶說，「1997年，金融危機(jī)到來之前，申洲賺到了3000萬元凈利潤，我用全部的錢做了一個(gè)污水處理廠，這在當(dāng)時(shí)所有人的眼里就是一個(gè)笑話。如果說購買高端設(shè)備是為了生產(chǎn)，那處理污水又有什么意義呢？我當(dāng)時(shí)只有一個(gè)樸素的想法——做企業(yè)，不能給社會(huì)添麻煩，不能給老百姓造成傷害?！?/span>

做完污水處理這件事后，1998年，馬建榮又頂住董事會(huì)的壓力，堅(jiān)決不分紅，把公司所有的利潤都用來購買新設(shè)備。結(jié)果機(jī)器引進(jìn)后，由于客戶對(duì)申洲生產(chǎn)的新型面料信心不足，沒有人下訂單，導(dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，一度面臨倒閉?？喟緝赡曛螅@種新型面料成為公司最大的主打產(chǎn)品。由于設(shè)備先進(jìn)，申洲的印染準(zhǔn)確度能達(dá)到99%，同行最高只能達(dá)到70%，光減少次品每年就能節(jié)省六千萬。

從那時(shí)起，馬建榮嘗到了技術(shù)改造的甜頭，此后一發(fā)不可收。在公司上市前，馬建榮平均每年把企業(yè)60%-70%的利潤用于技改。

在接受采訪時(shí)，馬建榮曾表示：1997年到2004年，申洲快速發(fā)展?？紤]到我們家族為公司的付出，股東三方?jīng)Q定將股份逐步轉(zhuǎn)賣給我們。關(guān)于這個(gè)做法，我當(dāng)時(shí)其實(shí)挺委屈，人家的企業(yè)股份都是贈(zèng)送的，為什么我們要買？我父親說，「買比送好，買下來才能理直氣壯正正當(dāng)當(dāng)?shù)刈鱿氯?！?/span>

2005年，申洲國際在香港成功上市。馬建榮更是大手筆，只用了一個(gè)晚上就把當(dāng)時(shí)融資得到的9億多港元全部花了出去，把廠里的老設(shè)備統(tǒng)統(tǒng)換成國際上最先進(jìn)的機(jī)器。馬建榮說：申洲用技術(shù)創(chuàng)新要達(dá)到三個(gè)目的——高效化、舒適化、去技能化。

當(dāng)時(shí)，有人問馬建榮做企業(yè)有什么秘訣，他說：我和父親都是13歲就開始打工，連普通話都說不標(biāo)準(zhǔn)。很多人說申洲的成功是運(yùn)氣，但我跟我的父親知道，支持我們一路走下來的唯有再樸素不過的兩個(gè)字——「誠信」。對(duì)客戶誠信，對(duì)員工誠信，對(duì)供應(yīng)商誠信，答應(yīng)的事情百分之百做到。現(xiàn)在的申洲，做到「誠信」二字，靠的是技術(shù)化、標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化。

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雖然企業(yè)在迅猛發(fā)展，但馬建榮不是沒有煩惱。2008年上半年，馬建榮一度以為企業(yè)要完蛋了，在中國搞紡織業(yè)沒有希望。他甚至開始考慮把企業(yè)賣掉，去收購造船廠或者造五星級(jí)賓館。因?yàn)樵隈R建榮看來，寧波已經(jīng)進(jìn)入工業(yè)化后期，工業(yè)已經(jīng)具備了中等發(fā)達(dá)國家水平，紡織業(yè)是落后產(chǎn)能、淘汰產(chǎn)業(yè)，人多、污染也多。

重壓之下，馬建榮帶隊(duì)去了東南亞以及中國中西部省份考察投資環(huán)境。經(jīng)過分析得出：中國中西部落后地區(qū)還有大量剩余勞動(dòng)力沒有轉(zhuǎn)移出來，這些人必須依靠勞動(dòng)密集型企業(yè)的生產(chǎn)，帶動(dòng)家鄉(xiāng)進(jìn)入工業(yè)化社會(huì)。因此，馬建榮堅(jiān)信中國紡織業(yè)的制造優(yōu)勢(shì)二十年內(nèi)還沒有一個(gè)國家能趕上。如果中國的企業(yè)家主動(dòng)放棄這種優(yōu)勢(shì)，讓給東南亞國家，那太可惜了。

2008年金融危機(jī)過后，服裝企業(yè)兩極分化十分明顯。像申洲這樣一直專注主業(yè)的公司，產(chǎn)業(yè)升級(jí)不但沒有停步，還過得非常滋潤。出現(xiàn)問題的紡織企業(yè)，絕大多數(shù)都是因?yàn)榍皟赡暄奂t房地產(chǎn)、股市和期市來錢快，去賺快錢，最后導(dǎo)致資金鏈斷裂的。

經(jīng)過轉(zhuǎn)型升級(jí)后，申洲的生產(chǎn)力得到進(jìn)一步提高，客戶群也逐漸壯大。到2012年，優(yōu)衣庫、耐克、阿迪達(dá)斯和彪馬成為了申洲的四大主力客戶。馬建榮的經(jīng)營策略主要有這幾點(diǎn)：以日本市場(chǎng)為核心，逐漸將業(yè)務(wù)拓展至歐美市場(chǎng)；調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，專注于利潤率較高的運(yùn)動(dòng)類產(chǎn)品；服務(wù)行業(yè)頭部客戶，建立穩(wěn)定的合作關(guān)系；長期堅(jiān)持技術(shù)研發(fā)。

值得一提的是，申洲國際獨(dú)特的企業(yè)實(shí)力在于發(fā)展縱向一體化的業(yè)務(wù)模式，將所有生產(chǎn)工序，從面料織造、染色與后整理、印繡花、裁剪及縫紉集中在同一工業(yè)區(qū)內(nèi)，有效提升工藝技術(shù)與制造水平，策略性地為客戶提供一站式優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

為了滿足全球化市場(chǎng)的需求，自2013年起，申洲海外步伐不斷加快，馬建榮策略性地在越南、柬埔寨等東南亞國家建廠。他曾表示：我們?nèi)ゾ惩廪k廠，目的并不是要把落后的生產(chǎn)輸送到這些發(fā)展中國家去，而應(yīng)該本著奧運(yùn)精神，去做第一名，去帶動(dòng)當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)和消費(fèi)，要將最先進(jìn)的技術(shù)最漂亮的廠房建到這些國家，去幫助他們進(jìn)步和發(fā)展。企業(yè)家需要具備這樣的意識(shí)和遠(yuǎn)見去辦廠，如果僅僅是為了貪圖廉價(jià)的用工，我勸大家千萬不要將工廠辦到境外去。

2018年，中國服裝紡織行業(yè)規(guī)模以上企業(yè)毛利潤率15.1% ，凈利潤率5.89% ，而申洲的毛利潤率31.6% ，凈利潤率21.4%。都說富士康是世界上最牛的代工廠，但工業(yè)富聯(lián)2018年的凈利率只有4%。對(duì)此，有媒體評(píng)價(jià)道：申洲國際的獨(dú)特價(jià)值，在于它將看似簡(jiǎn)單、低端的服裝代工，改造成了一個(gè)規(guī)范的、利潤率更高的、有國際競(jìng)爭(zhēng)力的生意。這家公司的發(fā)展史，也是中國紡織服裝制造業(yè)穿越巔峰和低谷的過程。

如今，申洲國際已發(fā)展成為全球規(guī)模最大的縱向一體化針織制造商，擁有從研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流及品牌的完整運(yùn)營體系。

在2021年的一次論壇上，馬建榮講到：為什么我沒有向多元化發(fā)展？因?yàn)槲疫@個(gè)人比較「笨」、比較「土」，只會(huì)做紡織，如果我擁有很多能力的話我也會(huì)向多元化做。我的運(yùn)氣比較好，視野不是很開闊，只能做紡織。紡織是我們家的「?jìng)骷覍殹梗野职謴氖铝艘惠呑拥募徔?，我爸爸?jīng)常說，「做好紡織，衣食住行，衣放在第一位?！寡芯坎块T認(rèn)為紡織是夕陽產(chǎn)業(yè)，是低門檻進(jìn)入的行業(yè)，他根本不了解紡織和服裝。在30年的紡織服裝生產(chǎn)過程中，最重要的核心事情是「擁抱創(chuàng)新，擁抱高科技」。如果今天去運(yùn)動(dòng)、去跑步、做瑜珈穿的衣服還是和30年前一樣，那這個(gè)企業(yè)一定是死的。服裝要做到面料的功能化，操作的去指令化、高效化、數(shù)字化，這是我30年一點(diǎn)一點(diǎn)積累和堅(jiān)持的。突破面料的功能化，研發(fā)出很多爆款，最大的款一年銷量1億件以上，凈利潤25%。服裝通過高效化、去指令化、數(shù)字化提升自動(dòng)化水平，服裝效率比同行高25%-30%，這才是企業(yè)常青的基因。

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2020年初，新冠疫情暴發(fā)時(shí)，馬建榮一連好幾天焦慮得睡不著，面臨非常大的壓力。在接受采訪時(shí)，他曾說：一手抓防疫，一手抓復(fù)工，兩手都要硬，尤其，防疫是重中之重。申洲不僅是全體員工避風(fēng)的港灣，更是每位員工的家。

在馬建榮看來，申洲最大的資產(chǎn)是員工，作為一家勞動(dòng)密集型企業(yè)，更應(yīng)該為員工提供舒適的工作環(huán)境。據(jù)媒體報(bào)道，每年，申洲投入改善員工生活環(huán)境的資金都高達(dá)數(shù)億元。他曾說：我始終認(rèn)為，一名員工如果能在一家公司里面做一輩子，這是老板最大的福氣。

在申洲國際的總部大樓里，寫了這樣一句話：體面勞動(dòng)，尊嚴(yán)生活。

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