來源丨投資人說（ID：touzirenshuo）
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近日，理想汽車創(chuàng)始人李想在微博的一番言論引起熱議，讓他再一次成為了輿論關注的焦點。

1月16日晚，理想汽車創(chuàng)始人李想在其個人微博轉發(fā)團車CEO聞偉宣布造車后接受媒體采訪的內容，炮轟其刷新了創(chuàng)業(yè)者的底線。

李想稱團車造車是 “指望找到超級救世主的創(chuàng)業(yè)者” ，而他們“ 普遍是騙子，或者大概率自己是騙子” 。同時他還批評稱， “真是刷新了創(chuàng)業(yè)者的底線”。

被李想怒噴的造車者團車網，一周前剛剛宣布將低成本、小團隊入局造車。

而在李想“開槍”后， 1月17日，團車CEO聞偉回應李想質疑，將矛盾再次升級。

“ 沒想到萬里長征迎面第一槍來自李想先生。 除了節(jié)奏和耐心您是不是忘了眼光和判斷？ 馮思翰（大眾中國CEO）被反懟不就是當初看走了眼噴得太早？ 所以誰也別把自己當先知，也別成為自己最記恨的那撥人。 ”

在炮轟”團車”造車后，李想也在微博上分享了自己的創(chuàng)業(yè)感悟:

大致可以把創(chuàng)業(yè)分成三個大的階段:

一、從0-1的驗證期;

二、從1-10的成長期;

三、從10- 100的成熟期。

在他看來，造車三傻是2021年完成了從0-1的驗證期，大家各自在自己細分市場吃到了3%左右的市場份額。

李想還表示，很多行業(yè)領先者在行業(yè)轉型和技術轉型的時候之所以不成功，也是因為不愿意再干從0-1的階段，這是大企業(yè)轉型失敗的根源所在，也是后來者和造車新勢力的機會所在。

“任何企業(yè)面向一個全新的生產力和生產關系，都不可能跳過從0-1的階段。”

他直言，對于創(chuàng)業(yè)一號位而言，如何抵擋住各種誘惑，如何不被競爭、輿論、股東等外部因素帶偏節(jié)奏，包括面對巨大壓力和企業(yè)生死時刻，仍然能夠堅持和不放棄，心力強大是很關鍵的。

“哪個完成了從0-1的企業(yè)不是多次從ICU里爬出來的？這就是對于創(chuàng)業(yè)者最核心的考驗，更是千金難買的成長?！?/strong>

為方便創(chuàng)業(yè)者和參與者們進行閱讀，在文章中他將創(chuàng)業(yè)分為0-1的驗證階段和1-10成長期階段。

全文如下：

01、從0-1的驗證期

驗證期標志性的特征是，從零開始到你能夠吃到你所在的細分領域3%以上的市場分額，你具備一個顯著的特長，能夠成為行業(yè)的天花板。

在這個階段，企業(yè)是沒有真正的競爭對手的，主要是和自身的成長速度在競爭，因為領先者根本不會把你放在視野里。

比如我們三家2021年都做到9萬多輛，其實在中國乘用車行業(yè)領先者那里這個量完全可以忽略不計。

這個階段，對于企業(yè)而言，最重要的是充分發(fā)揮自己的特長 ，這個特長容易被原有的領先者忽視，但是對于用戶是有價值的。

比如特斯拉早期的三電系統(tǒng)能力，比如蔚來汽車的用戶服務能力，比如小鵬汽車的智能駕駛能力，比如理想汽車面對家庭用戶群體的產品能力，比如汽車之家早期的汽車產品庫能力。

雖然很小，但是有巨大的用戶價值，而且可以做到在這個特長下的行業(yè)天花板。

這個階段，對于管理者而言，最重要的同樣是發(fā)揮自己的特長 ，尤其是專家型的能力特長，每一個管理者必須深入到業(yè)務的每一個細節(jié)中去，抓大不放小。

這個階段，企業(yè)的綜合管理者越少越好 ，每一個管理者最好都是自己領域的技術專家或業(yè)務專家。

無論是企業(yè)還是管理者，特長并不是打開什么任督二脈，而是扎扎實實的投入，集中一個火力點，十倍于他人的人才和資源的投入，沒有任何捷徑可走。

如果你的兜里有一分錢，你的招聘里能多一個人，就把這些錢和人投入到企業(yè)的特長和對應的專家上去。

你的錢、你的人、你的特長必須是誠實一致的，腦子里想的，嘴巴里說的，實際在干的，金錢投入的，都是一致的。

千萬不要搞什么試一試，要么全力以赴做成，要么早點去死。

我個人認為我們造車三傻是 2021 年完成了從 0-1 的驗證期，大家各自在自己細分市場吃到了 3% 左右的市場份額。

比如理想汽車在 25-50 萬的乘用車里吃到了 3%，也成為了家庭用戶特點最鮮明的中大型 SUV 銷量的第一名，驗證了面向這個用戶群的產品力。

特斯拉是通過 Model S 和 Model X 驗證了從 0-1 階段（Roadster 是 0.1 的三電驗證階段），并用 Model 3 和 Model Y 邁向從 1-10 的階段。

特斯拉的從 0-1 階段創(chuàng)立了三電系統(tǒng)的行業(yè)天花板，并把電動車和特斯拉幾乎畫上了等號。

從 1-10 階段才開始搞自動駕駛的，Elon 作為連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，節(jié)奏把控能力幾乎無敵。

中國過去的六七年，智能電動車的創(chuàng)業(yè)者很多，300多家剩下不到10家，三個互聯(lián)網的外行成為了新勢力里銷量跑在前面的，而不是那些汽車行業(yè)的高管創(chuàng)業(yè)者。

最核心的原因是李斌、何小鵬、李想作為連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，對于節(jié)奏的把控和心力。

這一輪失敗的最慘的創(chuàng)業(yè)者往往是跨國汽車企業(yè)的高管，他們大多上來就想做從10-100的階段，我們經常說的一句話就是：

沒有蘋果的命（人和資源），得了蘋果的?。ê鷣y招人和花錢）。

很多行業(yè)領先者在行業(yè)轉型和技術轉型的時候之所以不成功，也是因為不愿意再干從0-1的階段，這 是大企業(yè)轉型失敗的根源所在，也是后來者和新勢力們的機會所在。

任何企業(yè)面向一個全新的生產力和生產關系，都不可能跳過從0-1的階段。

總結一下： 從0-1這個階段企業(yè)的特長是最重要的，管理者的專業(yè)特長是最重要的，并以3%細分市場的獲取為目標去快速成長和驗證。

從0-1也是最難的一個階段，據(jù)統(tǒng)計96%以上的創(chuàng)業(yè)企業(yè)都會在從0-1的階段就結束了，最近幾年這個失敗比率我認為會更高。

對于創(chuàng)業(yè)一號位而言，如何抵擋住各種誘惑，如何不被競爭、輿論、股東等外部因素帶偏節(jié)奏。

包括面對巨大壓力和企業(yè)生死的時刻，仍然能夠堅持和不放棄，心力強大是很關鍵的。

哪個完成了從0-1的企業(yè)不是多次從ICU里爬出來的？

這就是對于創(chuàng)業(yè)者最核心的考驗，更是千金難買的成長。

02、從1-10的成長期

完成了從0-1的驗證，從1-10也很容易讓很多活下來的企業(yè)仍然走向失敗。

我很幸運，在創(chuàng)辦汽車之家的時候，我?guī)ьI團隊完成了從0-1的階段。

2007年秦致加入后，用兩年時間構建了從1-10的各種基礎條件，帶領汽車之家成功的完成了從1-10的成長期；

到2016年用戶和收入規(guī)模都增長了上百倍。

這樣一個親身經歷的過程，也讓我大致看懂了從1-10的各種關鍵要素。

2007-2008年的時候，我們真的是在只有小幾千萬收入的時候，就堅定的相信汽車之家可以做到100倍以上的增長，實現(xiàn)幾十億的收入規(guī)模，并最終做到了。

成長期標志性的特質是，這個階段你的規(guī)模會增長10-100倍（根據(jù)行業(yè)而定）。

你會面對各種競爭，因為你開始侵入領先者和既得利益者們的領土。

有兩點基本上決定了生死：

1、你 必須繼續(xù)保持你從0-1驗證期所建立的優(yōu)勢 ，這一點的疏忽是大多數(shù)企業(yè)從1-10快速死亡的根本原因。

從1-10的最核心的業(yè)務動作是把之前建立的優(yōu)勢持續(xù)放大，而不是從零開始構建新的優(yōu)勢，放棄原有的優(yōu)勢。

汽車之家最初的產品庫和網站產品優(yōu)勢絕對不可能放棄；

特斯拉的三電系統(tǒng)優(yōu)勢絕對不能放棄；

理想汽車面向家庭用戶的產品優(yōu)勢也絕不能放棄，而是要持續(xù)放大這個優(yōu)勢，可做的東西還很多很多。

2、在堅持放大優(yōu)勢的前提下，必須考慮競爭的要素 ，也就是必須面對競爭做更多必要性的工作。

記住，是必要性，而不是選擇題。

比如管理和系統(tǒng)，技術的研發(fā)，供應鏈的培養(yǎng)，商業(yè)化的能力等等。

從1-10的競爭，是保持特色前提下的綜合競賽，持續(xù)保持特色和補足綜合能力，缺一不可。

在從1-10階段失敗的企業(yè)，可以確鑿地說就是這兩個問題：

1、沒有延續(xù)自己的特長；

2、沒有補上競爭的短板。只要有一個沒做到就結束了。

這個階段，對于管理者而言也是一樣的。

首先你要繼續(xù)發(fā)揮自己的專業(yè)特長；

其次，你還必須快速提升自己的職業(yè)性，我說的職業(yè)性是一種更高級別的心智，是一種可以理解別人，并給出自己解決方案幫助對方的心智模式。

就和我2008年最大的改變類似，也就是理解別人和堅持自己是同樣的重要。

記住，要想帶領更大規(guī)模的團隊，理解別人是第一重要的訓練。

去觀察和理解身邊的人的優(yōu)勢和問題，以及背后的驅動力和原理，理解他們的驅動力和歷史原因，讓對方有安全感和信任（被理解），我們才能給出更好的解決方案，幫助團隊獲得成長，和不同的團隊高效的協(xié)作。

作為管理者，從0-1比拼的是對自己的理解，從1-10則是提升對于別人的理解。

我認為理想汽車是從2022年進入從1-10的階段。

但是由于之前和秦致一起經營汽車之家的經歷，理想汽車從2019年就開始為從1-10的階段構建基礎建設，學習那些萬億收入規(guī)模的企業(yè)是怎么走過來的，以及背后的為什么，在戰(zhàn)略、組織、系統(tǒng)層面構建基礎能力。

理想汽車從0-1做了一款產品，從1-10如何管理十款產品，如何確保每款產品的產品價值是持續(xù)領先的？

產品和研發(fā)管理體系肯定要做巨大的升級，而且最好提前準備。

在技術研發(fā)上 ，能不能把應用、技術、系統(tǒng)垂直打透，能不能拿到進入決賽圈的門票？

在商業(yè)模式上 ，能不能支撐萬億收入規(guī)模，且經營效率和用戶體驗還持續(xù)提升？

在供應鏈和制造產能上 ，能不能跟上銷量的爆發(fā)式增長，能不能讓每畝地產生更多的JPH？

在組織上， 能不能規(guī)模做大但是公司不復雜，人才不油膩，不內卷，能不能持續(xù)讓人才效益健康提升？

在財務上， 能不能持續(xù)保持健康的現(xiàn)金流和造血能力，不再單純依賴融資推動研發(fā)投入和規(guī)模增長？

這都是過去三年時間，我們每天都在問自己的問題，并耐心的去尋找答案。

這是我對從1-10成長期的個人認知。

汽車之家從1-10的成功經驗對理想汽車具備參考性，但是問題和解題方式也都是不同的。

理想汽車去年只有不到300億的收入，我認為超過1萬億的收入規(guī)模，對于一個智能電動車企業(yè)而言是一個完成從1-10交作業(yè)的時間點。

總結一下：

從1-10的成長期，企業(yè)最重要的是堅持和放大你從0-1的特長，并補上競爭和快速增長會出現(xiàn)的致命短板。

對于參與者個人而言，仍然是持續(xù)增強自己專業(yè)的特長，但是必須補上自己的職業(yè)素養(yǎng)，即理解別人并給出解決方的心智模式。

縱觀整個創(chuàng)業(yè)，能夠完成從1-10的企業(yè)，應該是千分之一的比率。

總之，能做到的就活下去，做不到的就自然淘汰。

牢記兩點：

1、持續(xù)擴大企業(yè)和自己的長板；

2、補足短板，這是必要性，而不是選擇題。

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