來源丨紅餐網(wǎng)（ID：hongcan18）
作者丨梁偉釗
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數(shù)字化，能夠讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)更加精細(xì)化運(yùn)營，這是我們餐飲業(yè)當(dāng)下強(qiáng)調(diào)的數(shù)字化。 今天，我?guī)淼臄?shù)字化戰(zhàn)略主題分享，有不一樣的維度。我們要從戰(zhàn)略決策的角度，來去探討企業(yè)該如何運(yùn)用數(shù)字化。

01、餐飲進(jìn)入紅海微利時代，必須“雙輪驅(qū)動”

我們先來看一看餐飲行業(yè)有哪些痛點(diǎn)。

疫情以來，餐飲越來越難做，加上頭部餐企紛紛下沉，整個消費(fèi)行業(yè)大背景迭代升級，這讓很多傳統(tǒng)餐企變得更加艱難。 餐飲市場這塊蛋糕被越分越小， 甚至很多餐飲人常掛在嘴邊的“等市場復(fù)蘇就好起來”的希望，可能也會因此破滅。

所以，今天如果你保持著過去那種“產(chǎn)品好、服務(wù)好、管理好、營銷好，就能做好餐飲”的思維來去經(jīng)營，很遺憾，這種時代已經(jīng)消失了。 當(dāng)下做餐飲，必須要有數(shù)字化的戰(zhàn)略思維。

從成本角度來看，我們會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在做餐飲的成本越來越高了。人工成本、房租成本以及食材成本都在增加，尤其是食材成本，我想在座的各位餐飲人應(yīng)該都感同身受，當(dāng)下的食材成本幾乎是成倍上漲的。

過去做餐飲，收入減去成本，利潤還可以?，F(xiàn)在，很多企業(yè)都面臨著收入不斷下降，成本卻在增加，利潤微乎其微的困窘。 餐飲進(jìn)入了微利時代甚至無利時代。

事實(shí)上，整個餐飲的時代都變了。過去，是野蠻生長的機(jī)會時代，只要在某個時間節(jié)點(diǎn)抓住一個好品類或者好的機(jī)遇，就能成功?，F(xiàn)在，餐飲正式進(jìn)入到紅海微利時代，過去拍拍腦袋就能掙錢，其實(shí)是在紅利期吃到了紅利，而現(xiàn)在 紅利消失了，所以現(xiàn)在做餐飲需要有精益經(jīng)營思維，要做科學(xué)的決策，科學(xué)的運(yùn)營。

所以，進(jìn)入餐飲紅海時代，餐企必須掌握“雙輪驅(qū)動”。

第一個齒輪是品牌力。 只有建立消費(fèi)者品牌認(rèn)知，提升品牌勢能，才會讓消費(fèi)者記住你。所以餐企品牌力必須要加強(qiáng)，需要不斷迭代升級自己的品牌。

第二個齒輪是贏利模式。 不管你是商場店，還是街邊社區(qū)店，自己是否有一個比同行或競品更加好的贏利模型，這也是大家要去思考的。

“雙輪驅(qū)動”下的這兩個齒輪已經(jīng)找到？然而要讓這兩個齒輪聯(lián)動起來，我們還缺了點(diǎn)什么。

02、學(xué)習(xí)頭部餐企，數(shù)字化+品牌力+贏利力，“三輪驅(qū)動”

我們來看看頭部餐飲企業(yè)的解決方案。

百勝中國，在疫情期間它的營業(yè)額依然穩(wěn)步增長，其中有一個最顯眼的數(shù)據(jù)：其增長了一千多家門店。

為什么呢？我們研究了百勝中國增長背后的邏輯。據(jù)了解， 百勝中國早在2014年就開始投入數(shù)字化建設(shè)，此間并不斷研究數(shù)據(jù)背后的邏輯。 比如說從產(chǎn)品、定價(jià)、選址、營銷活動等，所有的決策全部基于數(shù)據(jù)分析的結(jié)果而確定。

百勝中國把數(shù)字化提升到戰(zhàn)略高度，將數(shù)字化作為重要的增長引擎， 自2018年起，數(shù)字化就成為百勝中國增長的四大法寶之一。

2020年百勝中國作為唯一一家餐飲企業(yè)獲得了“2020-IDC中國數(shù)字化轉(zhuǎn)型卓越獎”，成為餐飲行業(yè)的數(shù)字化先鋒。而在2021疫情期間，百勝中國的數(shù)字化更是迎來了“會員和外賣持續(xù)增長”和“必勝客經(jīng)營利潤翻番”的雙增成果，可見數(shù)字化對餐飲企業(yè)的意義之重大。

頭部餐飲用了將近十年時間探索數(shù)字化戰(zhàn)略，值得廣大中小型餐飲企業(yè)學(xué)習(xí)。

善志認(rèn)為：當(dāng)下餐飲業(yè)進(jìn)入紅海微利時代，餐企應(yīng)秉持精益經(jīng)營和科學(xué)決策的理念，對外要塑造品牌價(jià)值，對內(nèi)要建立科學(xué)的贏利模式。除此以外，還必須向頭部餐飲學(xué)習(xí)， 把“數(shù)字化戰(zhàn)略的決策系統(tǒng)”加入到整個企業(yè)運(yùn)營當(dāng)中，讓品牌力和贏利力通過數(shù)字化聯(lián)動起來。

只有通過 “品牌力+贏利力+數(shù)字化”三輪驅(qū)動，才能帶動整個企業(yè)從外向內(nèi)，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)，系統(tǒng)科學(xué)的推動企業(yè)良性增長。

事實(shí)上，數(shù)字化戰(zhàn)略早已上升到國家戰(zhàn)略層面，國家也一直在提倡企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 十四五規(guī)劃綱要里，“數(shù)字化”一詞出現(xiàn)了25次，關(guān)聯(lián)詞更是出現(xiàn)了60次。

現(xiàn)下，如果 傳統(tǒng)餐飲再用傳統(tǒng)的思維去經(jīng)營，是很難再形成品牌價(jià)值的 ，甚至?xí)茈y活下去。而通過數(shù)字化來做餐飲，可以實(shí)現(xiàn)商業(yè)模型的重塑。

頭部餐飲企業(yè)用了近10年的時間去實(shí)踐數(shù)字化，也用驚人的成果展示了數(shù)字化的魅力。那么，中小型餐企能否從中借鑒一二呢？

不難發(fā)現(xiàn)， 頭部企業(yè)往往會從很早期就持續(xù)投入大量人力、財(cái)力去做數(shù)字化轉(zhuǎn)型。然而，這種模式可能不是很適合中小型餐企。

因?yàn)槟壳皵?shù)字化戰(zhàn)略型人才很少，企業(yè)非常難找到這樣的人才，找到也未必能用好。同時，頭部餐企少則幾百萬，多則千萬上億的數(shù)字化建設(shè)投入，注定了中小餐企學(xué)習(xí)不了頭部餐企的模式。再者，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個很長的時間周期，中小型餐企聚焦生存和發(fā)展，精力有限。

整體來看，頭部餐企數(shù)字化轉(zhuǎn)型模式，似乎不適合中小型餐企去直接借鑒。

03、中小型餐企，如何做數(shù)字化轉(zhuǎn)型？

對于中小型餐企而言，應(yīng)該清醒地認(rèn)知到，目前 數(shù)字化已成為餐企核心競爭力的重要構(gòu)成部分。 未來，數(shù)字化也將成為餐企優(yōu)勝劣汰的棋局分界線。可見 數(shù)字化轉(zhuǎn)型已不再是一道選擇題，而是一道生存題。

所以，中小餐企要明確為什么要做數(shù)字化， 明確做數(shù)字化的目的不是為了迎合時代，更不能單純?yōu)榱藬?shù)字化而數(shù)字化 ，而是要回歸到企業(yè)的根本目的：為了創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值，并始終圍繞這個初衷去做數(shù)字化戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)模式創(chuàng)新。

考慮到傳統(tǒng)餐飲一方面面臨著資金壓力，另一方面處于新的競爭壓力下不得不盡快進(jìn)入數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐。我們獨(dú)創(chuàng) 【善志數(shù)據(jù)化戰(zhàn)略】專業(yè)體系， 以“品牌戰(zhàn)略”為出發(fā)點(diǎn)，以“贏利模式”為核心，幫助餐飲企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的整體規(guī)劃，避免企業(yè)為數(shù)字化而數(shù)字化，造成投資浪費(fèi)。

在轉(zhuǎn)型建設(shè)過程中，我們先通過與現(xiàn)有的軟件服務(wù)商合作，幫助企業(yè)充分利用好已有的POS、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、會員ERP系統(tǒng)等，再根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和贏利模型的要求，幫助企業(yè)補(bǔ)充完善內(nèi)部業(yè)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)用的數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)。

通過“數(shù)據(jù)底座”將各業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)鍵數(shù)據(jù)匯集起來。 同時采集外部趨勢數(shù)據(jù)、消費(fèi)者需求數(shù)據(jù)，結(jié)合企業(yè)獨(dú)特的品牌定位、贏利模型數(shù)據(jù)，形成企業(yè)自己的數(shù)據(jù)決策服務(wù)平臺，最后通過為企業(yè)建立的贏利模型核心算法，將品牌能力、贏利能力通過“指揮中心看板”為企業(yè)提供決策參考，賦能企業(yè)高層進(jìn)行科學(xué)戰(zhàn)略決策。

通過這種方式，可以節(jié)省信息化開發(fā)的時間和成本，讓企業(yè)快速跨入數(shù)字化經(jīng)營時代，摘取數(shù)字化帶來的成果，在競爭中占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢。

除此以外我們獨(dú)創(chuàng)了第二個專業(yè)體系 【 善志藍(lán)品牌戰(zhàn)略】，圍繞一個核心，兩大系統(tǒng)，六大配稱幫助企業(yè)打造可持續(xù)贏利的品牌。

一個核心指的是挖掘企業(yè)可以成為第一的品牌核心價(jià)值， 讓品牌成為消費(fèi)者首選，并圍繞這一核心做一系列的配套定位體系。

兩大系統(tǒng)指的是自傳播系統(tǒng)和贏利系統(tǒng)。 把門店作為廣告位，將品牌植入門店系統(tǒng)，讓消費(fèi)者在門店體驗(yàn)的過程中接收到品牌精準(zhǔn)定位信息，形成精準(zhǔn)的口碑自傳播效應(yīng)。

從企業(yè)贏利模式到門店贏利模型，分析贏利結(jié)構(gòu)和贏利指標(biāo)策略，通過科學(xué)的數(shù)學(xué)建模計(jì)算出最佳效能的指導(dǎo)數(shù)據(jù)，讓企業(yè)每一步都踩在贏利的最佳效能處。

六大配稱指的是以戰(zhàn)略定位為核心，從消費(fèi)者接觸品牌的6大維度做配稱設(shè)計(jì)。 期間確保消費(fèi)者接觸的每一個點(diǎn)都能觸及定位，從各個維度建立品牌認(rèn)知和信任。

【善志數(shù)據(jù)化藍(lán)品牌戰(zhàn)略】是善志獨(dú)創(chuàng)的理論架構(gòu)，該理論架構(gòu)中包含【善志數(shù)據(jù)化戰(zhàn)略】和【善志藍(lán)品牌戰(zhàn)略】兩個獨(dú)創(chuàng)專業(yè)體系，通過這兩個專業(yè)體系將“數(shù)字化、品牌力、贏利力”聯(lián)動起來，三輪驅(qū)動實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良性增長。

04、案例分析：芝小官的數(shù)字化升級

接下來分享一個案例：在自助餐賽道里面做了15年的芝小官。

現(xiàn)在，大家都不愿意去吃自助餐。這個品類正面臨著下滑和沒落。那如何利用這套理論架構(gòu)拯救一個品類？拯救一個品牌？

首先，芝小官是一個做了15年的自助餐品牌。這個品牌之前叫又一村自助餐火鍋，開出了有60多家門店，一直想通過入駐商超提升品牌力。

做品牌的前提是要分析市場。 通過市場調(diào)研消費(fèi)者的需求、競爭對手的優(yōu)勢和劣勢，結(jié)合大數(shù)據(jù)的方式做多維度分析。

我們發(fā)現(xiàn)，芝小官有自身的優(yōu)勢，它做了15年，具備完整的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，采購成本很低，另外它孩具備駕馭豐富產(chǎn)品的能力。

放眼整個 自助火鍋賽道，目前品類沒落的原因無外乎食客到店體驗(yàn)差，許多門店環(huán)境臟亂，餐位擁擠等。 這是品類的痛點(diǎn)。

其次，我們調(diào)研了自助餐賽道，發(fā)現(xiàn) 做自助川渝火鍋是藍(lán)海，有機(jī)會。

火鍋是容量非常大的賽道。在調(diào)研過程中，我們發(fā)現(xiàn)在整個火鍋賽道，點(diǎn)擊率最高的單品是毛肚，然而一盤毛肚要八九十，價(jià)格很貴。然而這是一個突破點(diǎn)。

接下來就是分析市場。在哪個城市做，能成為第一？我們首先鎖定的城市是無錫。無錫在華東地區(qū)自助餐占比最高，華東以無錫為中心，再輻射周邊的蘇南地區(qū)。

結(jié)合芝小官自身供應(yīng)鏈的優(yōu)勢和解決食客痛點(diǎn)，我們就提出了一個以毛肚為核心產(chǎn)品做自助川渝火鍋的方向。 川渝所有的火鍋產(chǎn)品可以隨便加，還有烤肉、牛排、酒水飲料，客單價(jià)只要119，讓他吃到兩三百個產(chǎn)品體驗(yàn)，而且在海量食材當(dāng)中毛肚無限量，可以讓大家實(shí)現(xiàn)毛肚自由，當(dāng)然這必須建立在毛肚食材優(yōu)勢的基礎(chǔ)上。

另外，在出品過程中能夠讓顧客感受到跟點(diǎn)單火鍋一樣的儀式感，包括好的環(huán)境和服務(wù)，以及整個產(chǎn)品的高品質(zhì)。 讓原來那一波吃點(diǎn)單火鍋不吃自助餐的消費(fèi)者改變了思維，走進(jìn)了芝小官，擴(kuò)大了消費(fèi)容量。

回到戰(zhàn)略體系中， 芝小官的戰(zhàn)略定位是“毛肚火鍋?zhàn)灾囊I(lǐng)者”，品牌核心價(jià)值是“好毛肚不限量”。 在語言配稱中，芝小官是品牌名，“毛肚海鮮自助”是品類名，又有毛肚，又有海鮮，顧客來了以后發(fā)現(xiàn)兩三百個產(chǎn)品隨便吃。

在 品牌文化配稱上，我們沒有應(yīng)用川渝文化，直接新創(chuàng)了“小官文化”，借“芝麻官”認(rèn)知流量塑造芝小官的IP符號 ，今天每個人都有自己的IP符號，品牌也是一樣，千萬不要刻意模仿哪一家，模仿到最后把自己弄丟了，而是要符合定位，要有獨(dú)特性，就像其它品牌可以模仿芝小官的空間環(huán)境，卻永遠(yuǎn)模仿不了它的品牌文化。

在視覺設(shè)計(jì)方面，我們 把小官文化打造了一系列的國潮 ——年輕人喜歡的視覺形象。

在 產(chǎn)品配稱上，我們著重包裝了毛肚， 把毛肚作為核心吸引力展示給消費(fèi)者，讓消費(fèi)者能夠感受到產(chǎn)品的價(jià)值。

空間配稱也是圍繞整個小官文化來塑造的， 讓消費(fèi)者感受到非常年輕化時尚化，而且能夠直接記住。想到芝小官就想到它的整套形象，想到這個形象就想起芝小官。

有了好的品牌，還要有好的贏利模型。選多大面積，人效有多少，坪效是多少等涉及各項(xiàng)數(shù)據(jù)指標(biāo)，如何通過科學(xué)的數(shù)據(jù)指導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)最佳的投資回報(bào)率。芝小官投資五百萬，一千平的店半年多就回本了，所以，贏利模要是不好，門店開的越多風(fēng)險(xiǎn)越大。

除此以外， 芝小官正在建立“智慧母店”“智慧總部”， 在數(shù)字化戰(zhàn)略的賦能下，將品牌力和贏利力連接的更加科學(xué)和穩(wěn)固，目前，芝小官遇到很多競爭對手，甚至也有對手模仿了同樣的品牌文化和視覺，甚至廣告語都不改，然而都被芝小官打敗了，因?yàn)檫@些模仿品牌只能模仿皮毛，沒能模仿背后整個“數(shù)據(jù)化藍(lán)品牌戰(zhàn)略”體系。

芝小官現(xiàn)在持續(xù)成為商場的“排隊(duì)王”，江蘇省排隊(duì)第一，這個2019年打造的品牌，目前被很多商場主動邀請入駐，有的甚至免房租。

用了不到兩年的時間，芝小官在江蘇省開了38家直營店，從一個鄉(xiāng)村的自主品牌逆襲成為商場的“排隊(duì)王”。這就是從戰(zhàn)略層面來思考品牌該怎么打造，然后從數(shù)據(jù)化來決策整個企業(yè)的規(guī)劃和戰(zhàn)略決策。

苗小壇是我們自己旗下的品牌。既要有理論，也要有實(shí)戰(zhàn)。 我們首先要找一個能跑第一的藍(lán)海賽道，在戰(zhàn)略模型里面，我們 找出了一個酸湯賽道，有戰(zhàn)略才有模型，有模型才有機(jī)制。

我們通過戰(zhàn)略體系，將苗小壇打造成一個成熟的品牌，在快餐賽道里，產(chǎn)品、服務(wù)、環(huán)境有中餐的體驗(yàn)感和價(jià)值感，也有快餐的速度和快餐的價(jià)格，讓消費(fèi)者有超體驗(yàn)，產(chǎn)品有38個SKU，門店面積只有60平方，80萬啟動資金，幾個月就回本，用了三四年的時間，開了六百多家門店，后端還有自己獨(dú)立的6家子公司，有工廠、有獨(dú)立供應(yīng)鏈，戰(zhàn)略跑通了以后，獲得資本的信賴。

餐飲企業(yè)一定要用數(shù)字化戰(zhàn)略的思維，讓 “品牌戰(zhàn)略、贏利模式、數(shù)據(jù)化戰(zhàn)略”， 這三個輪子同時驅(qū)動我們的品牌。

下一個5年，每一個品牌、每一個品類也都值得重來一次。

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