來源丨領(lǐng)導者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨語嫣（張宇）
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領(lǐng)導者說：

戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略就是贏的道理！戰(zhàn)略，就是研究現(xiàn)在做什么才有未來！

本文作者阿里巴巴集團榮譽合伙人語嫣作為淘系各業(yè)務(wù)板塊“從0到1”的重要創(chuàng)建者，構(gòu)建了一套讓戰(zhàn)略落地的全新框架。闡釋理論，清晰篤定；拆解案例，一針見血！

從制定戰(zhàn)略到戰(zhàn)略執(zhí)行到位是一個“人事合一”的過程?？梢哉f，“人”和“事”是戰(zhàn)略這枚硬幣的“A面”和“B面”。

戰(zhàn)略的A面是“事”，明確我們該做什么和怎么做，它包含了基于使命和愿景構(gòu)建的戰(zhàn)略、目標、業(yè)務(wù)模式、運營系統(tǒng)等；

戰(zhàn)略的B面與人密切相關(guān)，它回答的是能力、可能性和意愿的問題：使命、價值觀、組織文化和激勵體系解決的是愿不愿意做的問題。

戰(zhàn)略的執(zhí)行過程是一個需要堅持和聚焦的過程，也非常需要相信的力量。在相信的建立上，有一個有效的方法，就是“積小勝為大勝”。

01、帶領(lǐng)團隊要兼顧理想與現(xiàn)實
 

人生總是有理想和現(xiàn)實兩面，帶領(lǐng)團隊向前走的時候需要這兩面都考慮到。除了軟的內(nèi)心的驅(qū)動力之外，還有由績效系統(tǒng)所代表的硬性激勵，因此要兼顧每一個團隊成員的現(xiàn)實生活問題。

胸懷理想、腳踏實地是我們面對實際問題時需要考慮的兩個方面：

“ 僅有理想是虛幻的，而僅有現(xiàn)實就沒有成就感，因此既要建立使命感也要面對現(xiàn)實，給大家金錢方面的激勵。”

此外，講使命感的時候也不要去考驗人性。

關(guān)于戰(zhàn)略的B面，主要討論圍繞A面展開的組織保障、人才戰(zhàn)略和組織文化三個方面。

02、組織保障，從戰(zhàn)略到執(zhí)行的“戰(zhàn)車”

做戰(zhàn)略不是首席戰(zhàn)略官的事，戰(zhàn)略的第一責任人是CEO，第一責任團隊就是整個核心團隊。 

我們要討論從戰(zhàn)略到執(zhí)行的組織保障，首先要做的就是明確從戰(zhàn)略到執(zhí)行是CEO和核心團隊的主要職責。

在不確定的環(huán)境中，依靠“超能CEO”個人一己之力能夠走得遠的機會越來越少了，我們需要團隊是因為不同個體之間的能力互補、能完成個體不能完成的事。所以，CEO和核心團隊要能夠成為真正的“團隊”。

形成團隊，最關(guān)鍵的是能夠看見彼此，互相理解，建立共同的目標。

通過使命、戰(zhàn)略討論達成共識的過程，就是把CEO的“初心”變成核心團隊的“使命”的過程，也是把使命落到行軍路線圖上的過程。

“使命”的尋找是一起發(fā)現(xiàn)做這件事情的意義的過程。在組織這個戰(zhàn)車之中，使命是前行的引擎。

戰(zhàn)略能夠落地實施，少不了組織保障。所有關(guān)于組織保障思考的基點都要落在戰(zhàn)略上。找出實施戰(zhàn)略所需要的最關(guān)鍵的組織能力，確定關(guān)鍵組織能力之后，就要制定打造組織能力的計劃。

03、基于未來的人才觀：沒有好人壞人之分，只有合不合適之分

由于目標不同，人才和人才也是不一樣的，A方面的人才未必在B方面也是人才。

組織保障離不開人和人才。組織的人才觀一定是圍繞戰(zhàn)略來確立的。

我們?nèi)绾闻袛嗳瞬拍?？考慮人才的時候，一定要從戰(zhàn)略出發(fā)。

?實現(xiàn)這個戰(zhàn)略的關(guān)鍵部門和崗位是哪些？這些關(guān)鍵崗位需要什么樣的人？他們應(yīng)該具備什么樣的能力？

?我們目前是否已經(jīng)有了這些人？如果沒有，我們應(yīng)采用什么策略去獲得這些人？是內(nèi)生還是外購？如果外購他們會在哪里？

?這些關(guān)鍵崗位未來還是不是關(guān)鍵崗位？未來的關(guān)鍵崗位需要什么樣的人？如何獲得？

?在關(guān)鍵人才方面，我們保留誰？發(fā)展什么能力？改變什么狀況？

1，關(guān)鍵崗位的近和遠

關(guān)鍵崗位從戰(zhàn)略出發(fā)是具有未來觀的，能夠給人才儲備和培養(yǎng)留有一定的時間，也可以讓我們看清未來的人才需要，在投資上不會盲目，也不會猶豫。

2，系統(tǒng)性思考人才觀

我們需要系統(tǒng)性地思考人才的問題。首先厘清實現(xiàn)戰(zhàn)略所需要的組織能力。組織能力和人才觀也是息息相關(guān)的，人才觀描述的是每個崗位的知識技能和職業(yè)能力之外的、全組織需要具有的特質(zhì)，這與人的性格特征很像?；趹?zhàn)略我們要做整體的人才分析，然后得出人才觀。

我們依據(jù)戰(zhàn)略和從中導出的人才觀，在同等績效的情況下，對中長期有發(fā)展價值的員工偏向使用期權(quán)進行激勵，對短期業(yè)務(wù)發(fā)展有價值的員工用獎金激勵。

3，業(yè)務(wù)主管是人才戰(zhàn)略的第一責任方

人才戰(zhàn)略是與戰(zhàn)略緊密相關(guān)的，我們不僅要思考業(yè)務(wù)現(xiàn)有的需求，也要思考未來3～5年的需求，企業(yè)戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略應(yīng)該放在同樣的時間維度去思考。

制定人才戰(zhàn)略可以遵循3個步驟。

第一步，繪制人才地圖

第二步，確定人才觀

第三步，落實人才戰(zhàn)略

人才戰(zhàn)略的關(guān)鍵有兩點：

第一，兼顧長期與短期，以及它與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的高度協(xié)同；

第二，人才戰(zhàn)略的第一責任人是業(yè)務(wù)主管，業(yè)務(wù)主管是HR在組織、人才方面的服務(wù)對象。

這是戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)視角的人才戰(zhàn)略，不是HR視角的人才戰(zhàn)略。

4，找到人和落好地是執(zhí)行關(guān)鍵

淘寶最初幾年業(yè)務(wù)發(fā)展很快，對人才的需求很大，但地處并非互聯(lián)網(wǎng)大本營的杭州，而且電子商務(wù)仍處于初期階段，這方面的人才幾乎沒有。找到人，找到合適的人成了淘寶面臨的一個重大難題。淘寶采用的方法從標本員工的分析到內(nèi)部推薦機制，后來根據(jù)情況又建立了一套“師傅”制度，縮短新員工適應(yīng)的時間。

有意識地發(fā)現(xiàn)問題，并且能夠建立機制去系統(tǒng)性地解決問題，是一家公司執(zhí)行能力的具體表現(xiàn)。

我們所講的執(zhí)行能力并不只是機械地執(zhí)行指令，而是經(jīng)過思考、消化后思辨地去執(zhí)行。這種能力需要團隊領(lǐng)導者在執(zhí)行的過程中，把自己當成教練，不追求完美，容忍錯誤，不斷向團隊提出問題，讓團隊邊思考、邊做、邊改進。

5，如何制定好戰(zhàn)略？

人才觀和人才戰(zhàn)略明確以后，我們還需要對人才做盤點，這是人才戰(zhàn)略的必要動作。人才盤點是基于戰(zhàn)略進行的盤點，戰(zhàn)略提供了人才盤點的標尺。同時，人才觀也是很重要的參考條件。盤點以后，就需要制訂行動計劃，這是很重要的一點。

04、文化是土壤，價值觀是文化的底色

建立文化的過程需要“虛”的事情“實”做，尋找適合的方式和載體，不拘一格讓文化流淌在員工的血液中。

文化講起來是很虛的東西，但是有意識地從戰(zhàn)略階段、行業(yè)特點、競爭等方面去思考企業(yè)需要什么樣的文化，會對業(yè)務(wù)有很大幫助。

建立文化的過程需要“虛”的事情“實”做，尋找適合的方式和載體。

1，戰(zhàn)略不同階段的組織形態(tài)與文化

戰(zhàn)略在不同發(fā)展階段會有不同的特征，我們?yōu)榱俗寫?zhàn)略能夠生長出來，也要考慮與之相匹配的組織形態(tài)與文化，同時尋找文化落地的載體和機制。

根據(jù)每一個業(yè)務(wù)單元所處的戰(zhàn)略時期不同，我們可以考慮采用不同的管理模式和組織結(jié)構(gòu)，并且可以考慮在大方向統(tǒng)一的前提下形成與之相匹配的獨特文化。這也要求我們要經(jīng)常對戰(zhàn)略做復盤，確定戰(zhàn)略的生長階段，確定與之相匹配的資源、組織、文化。

2，“虛”的事情“實”做

文化的建立除了考慮不同的戰(zhàn)略階段之外，也需要尋找合適的載體、方式，不拘一格地讓文化流淌在員工的血液中。文化的建立除了考慮不同的戰(zhàn)略階段之外，也需要尋找合適的載體、方式，不拘一格地讓文化流淌在員工的血液中。如阿里的“花名文化”“倒立文化”與“廁所文化”。

“花名”的使用只選擇武俠小說里的正面角色，并且角色的命運不能太差，這樣的規(guī)定的價值取向是很明確的，就是“俠義”精神，與淘寶獨有的武俠文化——“俠之大者兼濟天下”相符。同時“鋤強扶弱”的俠義精神也鼓勵員工不畏權(quán)威，挑戰(zhàn)自我。

“倒立文化”，源自淘寶初期外部激烈的競爭和互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新需求。“倒立”就是“換個角度看世界”，鼓勵大家不畏權(quán)威、挑戰(zhàn)自我、不自我設(shè)限。

淘寶是如何在發(fā)展中將“倒立”融入淘寶人的血液，變成“倒立思維”這種獨特的思維方式的呢？

首先，每個進入公司的新員工都要學會倒立。這突破了很多人的舒適區(qū)了。其次，新員工學會倒立以后，自然就走出了舒適區(qū)，同時，這個活動也讓新員工和主管從陌生變得熟悉，因此安全感也增加了。

漸漸地，大家在工作累了、討論陷入泥沼的時候，都會不自覺地去做一下倒立，倒立時看見的世界的確非常不同。大家慢慢接受了“看世界的角度不止一個，換個角度也許有不同的發(fā)現(xiàn)”。文化就是這樣潛移默化地帶來了思維模式的改變。

員工的思維模式和績效考核也密切相關(guān)，在企業(yè)文化方面的體現(xiàn)就是，有狼性的績效獎勵，就會有狼性的團隊，也會有狼性的思維模式和行為模式。文化最終會變成業(yè)務(wù)的土壤，既可以讓業(yè)務(wù)強壯，也可以讓業(yè)務(wù)營養(yǎng)不良，因為文化與很多因素有關(guān)。

找出文化的導向，然后將“虛”的文化做“實”，才能夠讓組織爆發(fā)巨大的能量。在這個過程中，文化的傳導也是非常重要的一環(huán)，要求我們不拘一格創(chuàng)造傳導的方式。

例如，阿里巴巴廁所隔間的門上都會有“宣傳位”。

阿里巴巴廁所隔間門上的宣傳語

這是為了了解團隊的情況而設(shè)立的匿名吐槽板

除了讓大家宣泄，HR還會定期搜集這些吐槽，定期看看里面是不是藏著可以改進的地方。

這些招式說出來都不是很高大上，但我們的目的是解決問題，因此方法簡單實用即可。最有價值的并不是招式本身，而是招式背后的思考。這些都來自對人的關(guān)注，關(guān)鍵是要找出適合我們企業(yè)的方式。不管這樣的方式是高大上還是很土，管用的就是最好的。

3，價值觀對業(yè)務(wù)的影響

管理也有陰陽兩面，陽面是規(guī)則體系，陰面是文化在企業(yè)中流淌。員工的思維模式是二者共同作用的結(jié)果。當公司具有明確的價值選擇或者行為準則，并且被核心團隊身體力行、被員工所遵循時，會深深影響業(yè)務(wù)的決策。

價值觀（價值選擇）能夠保證實現(xiàn)目標的過程、手段是正確的、長期的，沒有共識的價值選擇的公司，以及價值選擇不被落實的公司，很容易被短期收入牽制，無法得到長遠的發(fā)展。

4，戰(zhàn)略大圖少不了人才與文化

當我們完成人才戰(zhàn)略和文化計劃之后，可以將這部分添加到戰(zhàn)略大圖上，成為戰(zhàn)略的組織保障部分。當我們把人、組織能力、績效方案和文化構(gòu)建拼回戰(zhàn)略大圖以后，也要隨著戰(zhàn)略年度規(guī)劃，制定這方面的年度規(guī)劃，以便支撐戰(zhàn)略的執(zhí)行。

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