來(lái)源丨劉潤(rùn)（ID：runliu-pub）
作者丨劉潤(rùn)
點(diǎn)擊閱讀原文

最近，不少網(wǎng)紅的新國(guó)貨品牌遭遇到挑戰(zhàn)：虧損、關(guān)店、裁員……

有人問(wèn)我，這些品牌原來(lái)發(fā)展得這么快，怎么感覺(jué)突然就出問(wèn)題了？這些事你怎么看？

我說(shuō)，之前是跑得很快。但是現(xiàn)在，也許這些網(wǎng)紅品牌們，該停下來(lái)認(rèn)真想想了。

想什么？

從網(wǎng)紅品牌，到長(zhǎng)紅品牌的信任問(wèn)題。

從機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)，到組織驅(qū)動(dòng)的管理問(wèn)題。

什么意思？

我和你分享一些我的思考和看法。

1、都在想“國(guó)貨為我做什么”，而不是“我為國(guó)貨做什么”

想要知道這些網(wǎng)紅的新國(guó)貨品牌為什么出問(wèn)題，我們首先得知道，他們是怎么起來(lái)的。

只有這樣，我們才能看得更清楚。

一個(gè)非常重要的原因，是大家這兩年能明顯感覺(jué)到的趨勢(shì)，國(guó)貨崛起。

你可能發(fā)現(xiàn)，有很多新國(guó)貨品牌，直接沖到了品類的銷量第一，超越很多年霸榜的國(guó)際品牌。

但是，為什么？為什么國(guó)貨們這么厲害了？

因?yàn)槲覀冎袊?guó)人，越來(lái)越自信了。在這種文化自信下，我們?cè)絹?lái)越信任自己的產(chǎn)品。

從1978年改革開(kāi)放開(kāi)始，到2018年，我們的GDP連續(xù)40年平均增幅差不多是9.5%。我們已經(jīng)是全球第二大經(jīng)濟(jì)體了。

世界500強(qiáng)中間，中國(guó)公司的數(shù)量，已經(jīng)超過(guò)美國(guó)，全球第一了。

全球各個(gè)國(guó)家的購(gòu)物中心，開(kāi)始同步播報(bào)本國(guó)語(yǔ)言，英文，和中文了。

我們真真實(shí)實(shí)地強(qiáng)大了。這是我們的經(jīng)濟(jì)自信。

而且，不僅是經(jīng)濟(jì)自信，我們還有制度自信。

新冠疫情剛開(kāi)始出現(xiàn)時(shí)，也許你還記得有人說(shuō)，這要是在美國(guó)，早就治理好了。后來(lái)，疫情全球爆發(fā)，我們突然發(fā)現(xiàn)，美國(guó)治理得真是一言難盡。

而回過(guò)頭看，中國(guó)的防控是最好的。這種“舉國(guó)之力辦大事”的優(yōu)越性，也突顯了出來(lái)。

這就是制度自信。

所以，經(jīng)濟(jì)自信+制度自信=文化自信。

西方強(qiáng)大的時(shí)候，全世界喝咖啡。中國(guó)強(qiáng)大的時(shí)候，全世界都喝茶。大家也發(fā)現(xiàn)，原來(lái)中國(guó)的故宮，黃梅戲，漢服，都是很有味道的嘛。

文化自信，很快就具象化在了國(guó)貨上。突然之間，我們覺(jué)得自己的東西根本不比別人差。

我們比從前任何時(shí)候，都更相信自己。相信自己的文化，相信自己的產(chǎn)品，相信自己的品牌。

這是一種強(qiáng)大的“信任”基礎(chǔ)。這種基礎(chǔ)，墊在了所有國(guó)貨下面。

然后，趁著這樣的紅利，大量的國(guó)貨品牌，起來(lái)了。

但是，你也知道的，如果爭(zhēng)搶的人太多，紅利也就不是紅利了。

如果大家都在想“國(guó)貨為我做什么”，而不是“我為國(guó)貨做什么”時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)很激烈。

國(guó)家的勢(shì)能上升，攤薄在了許許多多的國(guó)貨上，“一下子”出現(xiàn)了很多網(wǎng)紅品牌。

但是，“一下子”之后呢？

比的就是品牌間的個(gè)體差異了。

這種差異，就是一開(kāi)始提到的，信任問(wèn)題，和組織問(wèn)題。

我們一個(gè)個(gè)說(shuō)。

2、品牌的生命力，就在于接受懲罰

網(wǎng)紅品牌，網(wǎng)紅品牌，之所以被叫作“網(wǎng)紅”，就是因?yàn)橛泻芏嗳酥?，甚至很多人喜歡。

有很多品牌名字，你甚至可以脫口而出。

知道，是一種“了解”。喜歡，是一種“偏好”。

但你有沒(méi)有想過(guò)，這種了解和偏好，是怎么來(lái)的？

了解，是幾乎靠錢買來(lái)的。

用錢來(lái)?yè)Q取流量，觸達(dá)用戶。鋪天蓋地的營(yíng)銷和廣告，每天循環(huán)播放，讓你知道我。

偏好，是幾乎靠情感換來(lái)的。

用品牌的主張，時(shí)代的精神作為標(biāo)榜，拉近和用戶的距離。每天滾動(dòng)重復(fù)，讓你喜歡我。

這是網(wǎng)紅品牌的特質(zhì)。

但是，真正想從網(wǎng)紅品牌，變成長(zhǎng)紅品牌，只有了解和偏好顯然是不夠的。還有一個(gè)更重要的東西——信任。

信任，是要靠時(shí)間堆出來(lái)的。

時(shí)間是一面照妖鏡，你能看出來(lái)一個(gè)品牌是不是真正值得信任，或者只是裝的。

尤其是此時(shí)此刻。當(dāng)遭遇問(wèn)題，和面臨批評(píng)時(shí)。

什么意思？我給你講一個(gè)故事。

1982年，世界500強(qiáng)的強(qiáng)生公司，遭遇到歷史上可能最嚴(yán)重的危機(jī)：

美國(guó)芝加哥地區(qū)，發(fā)現(xiàn)有6個(gè)人因?yàn)榉脧?qiáng)生公司的產(chǎn)品“泰諾”止痛膠囊中毒死亡。

一個(gè)產(chǎn)品，竟然吃死人了？如果是你，怎么辦？

強(qiáng)生的應(yīng)對(duì)是，立刻組建包括董事長(zhǎng)在內(nèi)的7人委員會(huì)，要求5天內(nèi)召回市場(chǎng)上價(jià)值近1億美元的藥品。

然后，花費(fèi)50萬(wàn)美元通知醫(yī)院等渠道，在調(diào)查結(jié)果出來(lái)前停止使用泰諾。

以及，聲明會(huì)積極配合監(jiān)管和調(diào)查。

那么，調(diào)查的結(jié)果最后怎么樣？

最后，監(jiān)管部門和媒體在內(nèi)的機(jī)構(gòu)都確認(rèn)，是因?yàn)橛腥诵钜馄茐摹Ｒ簿褪钦f(shuō)，強(qiáng)生是“無(wú)辜”的。

如果是你，此時(shí)會(huì)做什么？

長(zhǎng)舒一口氣？還是慶幸自己真的是被冤枉的？又或者是控訴別人的蓄意破壞？

強(qiáng)生做的，是再次斥巨資，重新設(shè)計(jì)泰諾的包裝。新的包裝更難被破壞，因此也就更難被人為添加其他物質(zhì)。

在一系列改進(jìn)之后，強(qiáng)生才重新把泰諾投向市場(chǎng)。

今天，強(qiáng)生依然是世界500強(qiáng)。泰諾也依然是世界知名的止痛藥品牌。

看完這個(gè)故事，不知道你有什么樣的感受？

你能想象，強(qiáng)生和泰諾，一定是遭受到猛烈地批評(píng)和攻擊，但是這些負(fù)面消息，并沒(méi)有真正摧毀他們。

為什么？

我想很重要的，是他們面對(duì)問(wèn)題時(shí)的態(tài)度和做法。向大家證明了，這依然是值得信任的品牌。

華與華的創(chuàng)始人，華杉和華楠老師，說(shuō)過(guò)這樣的話：

世界上沒(méi)有不出事的人，也沒(méi)有不出事的企業(yè)。太陽(yáng)那么偉大，還有日食的時(shí)候。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，出事是必然的，只是時(shí)間的問(wèn)題，是大事、小事的問(wèn)題，出大事也是必然的，也是個(gè)時(shí)間問(wèn)題。

品牌在發(fā)展的過(guò)程中，出現(xiàn)問(wèn)題太正常了。只是這些網(wǎng)紅品牌，之前太順了，沒(méi)怎么遇到過(guò)。

但是，真正遇到問(wèn)題，面臨批評(píng)時(shí)，這些網(wǎng)紅品牌們要如何面對(duì)？

逃避？對(duì)抗？還是勇敢地接受和改正？

華杉和華楠老師說(shuō)，品牌的生命力，就在于接受懲罰。

那么，這些網(wǎng)紅品牌們，有勇氣接受懲罰嗎？能在更長(zhǎng)的時(shí)間里建立真正的信任嗎？

也許，該仔細(xì)想想了。

3、能救命的，只有管理

剛剛說(shuō)的，是從網(wǎng)紅品牌到長(zhǎng)紅品牌的信任問(wèn)題。這是對(duì)外。

那么對(duì)內(nèi)呢？

對(duì)內(nèi)，就是從機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)，到組織驅(qū)動(dòng)的管理問(wèn)題。

機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)，什么意思？

很多網(wǎng)紅品牌快速起來(lái)，經(jīng)常是因?yàn)樽プ×艘粋€(gè)機(jī)會(huì)。

這個(gè)機(jī)會(huì)，可能是碰巧開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)新品類，可能是起了一個(gè)好聽(tīng)的名字，可能是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還比較少。

但是過(guò)了一段時(shí)間，其他人發(fā)現(xiàn)這個(gè)好賺錢，就沖了進(jìn)來(lái)。

然后，市場(chǎng)變飽和，產(chǎn)品被模仿，人才被搶奪。

產(chǎn)品不特別了，沒(méi)有辦法搞出太多新花樣了，怎么辦？

比渠道。比誰(shuí)的門店多，比誰(shuí)的地推強(qiáng)。

但是，都開(kāi)了很多門店，都在搶地盤(pán)，又怎么辦？

比營(yíng)銷。不僅是搶占地盤(pán)了，還要搶占心智。比誰(shuí)的廣告狠，比誰(shuí)的口號(hào)響。

我常說(shuō)，任何一個(gè)行業(yè)，基本都會(huì)經(jīng)歷三個(gè)階段，從產(chǎn)品，到渠道，到營(yíng)銷。

越到后面，競(jìng)爭(zhēng)就越激烈。

那最后呢？如果都鋪天蓋地，狂轟濫炸，該怎么辦？

最后，很有可能就不可避免地進(jìn)入價(jià)格戰(zhàn)。不斷降價(jià)。

這種故事，我們見(jiàn)過(guò)太多了。

那么這種故事的結(jié)局是什么？

大家都很難賺錢。耗死別人為止?；蛘撸粍e人耗死。

而在這個(gè)時(shí)候，因?yàn)椴毁嶅X了，組織內(nèi)部的問(wèn)題，就突然全都暴露出來(lái)了。

拉幫結(jié)派，內(nèi)卷內(nèi)耗，成本高企。

于是，就像我們看見(jiàn)的，爭(zhēng)吵，甚至裁員。

所以，這個(gè)時(shí)候，就必須要從機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)，變成組織驅(qū)動(dòng)，打磨組織的效率。

打磨組織的效率，是什么意思？

我只舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，你可能就明白了。

你知道肯德基店內(nèi)廚房的員工制服，為什么是短袖的嗎？

因?yàn)樵诳系禄臉?biāo)準(zhǔn)里，洗手是要洗到手肘的。

而且，這并不是疫情期間的要求，這是一直以來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)。

我不知道你感受到了什么？

如果說(shuō)，連如何洗手都已經(jīng)寫(xiě)進(jìn)了標(biāo)準(zhǔn)，甚至還專門制定了制服，你就知道，這是一種融于血液的標(biāo)準(zhǔn)化。

這種標(biāo)準(zhǔn)化，代表的是一種管理效率，一定會(huì)體現(xiàn)在組織的方方面面。

我曾經(jīng)去參訪百勝中國(guó)（旗下有肯德基，必勝客等等），CEO屈翠容（Joey）的分享，讓我印象深刻。

最讓我印象深刻的，就是疫情期間，她帶領(lǐng)百勝中國(guó)44萬(wàn)名員工，走出疫情。

44萬(wàn)員工，還是餐飲行業(yè)，想想就不容易。

我在想，靠的到底是什么？也許，就是扎實(shí)的管理。

因?yàn)橹挥泄芾?，才能在激烈的?jìng)爭(zhēng)，甚至在不可預(yù)知的災(zāi)難中，節(jié)省大量的成本，帶來(lái)足夠的現(xiàn)金流，度過(guò)危機(jī)。

用一句話總結(jié)吧，就是產(chǎn)品是“媽”，管理是“爸”。產(chǎn)品很性感，管理不性感。

但是，一夜爆紅之后的激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)中，能救命的，只有管理。

最后的話

回到最開(kāi)始的問(wèn)題，不少網(wǎng)紅的新國(guó)貨品牌，遭遇到了挑戰(zhàn)。

其實(shí)，遭遇挑戰(zhàn)，很正常。

只是，要如何面對(duì)這些挑戰(zhàn)。

從網(wǎng)紅品牌，到長(zhǎng)紅品牌的信任問(wèn)題，有沒(méi)有做好準(zhǔn)備，用時(shí)間積累信任，有勇氣面對(duì)質(zhì)疑。

從機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)，到組織驅(qū)動(dòng)的管理問(wèn)題，有沒(méi)有做好準(zhǔn)備，打磨組織基本功，提高管理的效率。

這些品牌，可能之前跑得太快，沒(méi)有太多時(shí)間思考。

但是現(xiàn)在，也許這些網(wǎng)紅品牌們，該停下來(lái)認(rèn)真想想了。

希望在很長(zhǎng)的時(shí)間之后，還依然能看見(jiàn)他們。祝福吧。

版權(quán)說(shuō)明：
本文僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn)，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有。部分圖片源自網(wǎng)絡(luò)，未能核實(shí)歸屬。本文僅為分享，不為商業(yè)用途。若錯(cuò)標(biāo)或侵權(quán)，請(qǐng)與我們聯(lián)系刪除。

本文僅代表作者觀點(diǎn)，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請(qǐng)?jiān)谖闹凶⒚鱽?lái)源及作者名字。

免責(zé)聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請(qǐng)及時(shí)與我們聯(lián)系進(jìn)行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com