來(lái)源丨浪潮新消費(fèi)（ID：lcxinxiaofei）
作者丨房家毅
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消費(fèi)品牌和供應(yīng)鏈出海，是今年初除消費(fèi)科技外的一個(gè)熱門方向。伴隨著在全球中國(guó)地位的強(qiáng)勢(shì)崛起和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的紅海競(jìng)爭(zhēng)，出海成為消費(fèi)品尋找第二增長(zhǎng)曲線的不二選擇。

雖然最近有投資人在年初展望時(shí)鼓動(dòng)說(shuō)，“不要怕遠(yuǎn)，大膽地去海外創(chuàng)新”。但落到實(shí)際，出海一步步的打牌次序和升維路徑，卻需要品牌自己拎得非常清楚，不然在海外要遭遇的渠道、營(yíng)銷乃至文化上的挫折，是會(huì)幾何上升的。

而針對(duì)品牌出海這個(gè)問(wèn)題，中日零售專家房家毅在新出的專著《摸著日本過(guò)河》中，就有著系統(tǒng)前沿的思考和案例復(fù)盤。

房家毅畢業(yè)于日本早稻田大學(xué)，曾任職于京東投資部、日本摩根大通、野村綜合研究所，多年以來(lái)，一直專注于中日消費(fèi)零售市場(chǎng)的深度研究。

經(jīng)授權(quán)，浪潮新消費(fèi)選取了《摸著日本過(guò)河》關(guān)于“供應(yīng)鏈出?！辈糠值膬?nèi)容，與品牌創(chuàng)業(yè)者共享，希望提供啟發(fā)借鑒！

后大眾消費(fèi)時(shí)代是成熟的買方市場(chǎng)階段，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的相對(duì)飽和，產(chǎn)品差異化的過(guò)度開發(fā)，使得開拓海外市場(chǎng)成為大部分品牌/渠道在 1 到 10，10 到 100 階段的必走之路。

1、產(chǎn)業(yè)鏈出海順序思考

但出海并不是個(gè)一蹴而就的過(guò)程，因?yàn)楹Ｍ馐袌?chǎng)擁有著屬于自己的人貨場(chǎng)，通常和國(guó)內(nèi)存在著一定的時(shí)間差，而差距的性質(zhì)往往決定了每個(gè)方面的切入順序。

如果是朝發(fā)展相對(duì)落后于本國(guó)階段的國(guó)家出海，相比從【人】和【場(chǎng)】，從【貨】端切入通常會(huì)更為容易一些。

因?yàn)閺某龊５哪芰θ嵌葋?lái)看，賣貨是最基礎(chǔ)的能力，地區(qū)和地區(qū)之間貿(mào)易的往來(lái)，一方面需要對(duì)當(dāng)?shù)剡M(jìn)行詳盡的資料信息收集，也需要對(duì)當(dāng)?shù)氐闹邢掠钨Y源進(jìn)行打通，我們通常稱之為貿(mào)易國(guó)際化。

這種形式的資源交換非常有利于初期雙邊關(guān)系的建立，雖然過(guò)程緩慢，但如果沒(méi)有這一步，后面利潤(rùn)率更高的價(jià)值鏈就沒(méi)有被打開的可能。

400 年前歐洲人就開始走貿(mào)易國(guó)際化路線，18 世紀(jì)的時(shí)候，英國(guó)東印度公司就在全球貿(mào)易市場(chǎng)上占據(jù)了顯赫的份額：茶葉貿(mào)易占全球茶葉市場(chǎng)的 50%，絲綢貿(mào)易占全球絲綢市場(chǎng)的 60%。

日本在明治維新之后便開啟了貿(mào)易的國(guó)際化，由日本的各大綜合商社主導(dǎo)。在證明了自身品牌在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的熱銷后，下一步要做的便是研發(fā)和生產(chǎn)的國(guó)際化。

如果說(shuō)貿(mào)易那一步是把原市場(chǎng)的貨以賣方市場(chǎng)的思維輸入，那這一步便是要完全基于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。

所以如果當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)需求在以品牌輸入國(guó)的演變邏輯進(jìn)行演變，那么當(dāng)?shù)氐墓?yīng)鏈組織形式就會(huì)以品牌輸入國(guó)的供應(yīng)鏈組織形式的演變邏輯進(jìn)行演變，那么輸入國(guó)的供應(yīng)鏈設(shè)備和技術(shù)就可以相應(yīng)地輸出給當(dāng)?shù)毓?yīng)商來(lái)加速它們轉(zhuǎn)型升級(jí)。

日本的消費(fèi)品企業(yè)在這個(gè)方面已經(jīng)做得相當(dāng)成熟，比如無(wú)印良品對(duì)于中國(guó)本地供應(yīng)鏈的市場(chǎng)趨勢(shì)培訓(xùn)，資生堂以技術(shù)和設(shè)備作價(jià)對(duì)中國(guó)當(dāng)?shù)毓?yīng)商的入股等。

研發(fā)和生產(chǎn)的國(guó)際化的下一個(gè)階段是渠道和營(yíng)銷國(guó)際化，這對(duì)于在當(dāng)?shù)亟⒆约旱钠放普J(rèn)知相當(dāng)關(guān)鍵，也是最難的一步。

此時(shí)單純的賣貨邏輯行不通，而是需要對(duì)自身品牌定位有清晰的認(rèn)知，以及對(duì)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和行業(yè)趨勢(shì)有全面的了解。

在完成了第一步對(duì)于當(dāng)?shù)夭少?gòu)商和代理商的綁定后，向目的地派駐大量公司的骨干營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，把以前當(dāng)?shù)睾献魃滔旅娴牧闶凵倘恐苯幼兂勺约旱目蛻?，甚至是自建渠道?/span>

因?yàn)榭紤]到當(dāng)?shù)厍郎毯蜕舷掠沃g，和地產(chǎn)商甚至是政府之間都有著錯(cuò)綜復(fù)雜的利益綁定關(guān)系，所以如果沒(méi)有前兩步的鋪墊，基本是九死一生。

日本企業(yè)開始做渠道和營(yíng)銷的出海主要是在1980 年代之后，比如服裝，優(yōu)衣庫(kù)在早年扶植了中國(guó)大批供應(yīng)商的前提下，把日本的 SPA 模式復(fù)制到中國(guó)自擴(kuò)渠道，銷售規(guī)模超過(guò)海瀾之家，目前處于中國(guó)服裝市場(chǎng)份額排名第二的位置，而目前大部分中國(guó)消費(fèi)品企業(yè)還停留在貿(mào)易國(guó)際化向研發(fā)和生產(chǎn)的國(guó)際化過(guò)渡的階段。

伴隨著渠道和營(yíng)銷國(guó)際化的是文化、人才、金融等方面的國(guó)際化。當(dāng)然 S2B2C模式也可以被應(yīng)用到出海模式中，比如抱團(tuán)出海，共享雙邊的市場(chǎng)和物流供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施等。

2、文化對(duì)于企業(yè)出海的影響

從現(xiàn)狀來(lái)看，中國(guó)企業(yè)的出海案例大多并不一帆風(fēng)順，尤其是到了渠道和營(yíng)銷能力出海階段。拋開戰(zhàn)略因素，背后的文化因素影響往往更大。

這從目前中國(guó)企業(yè)對(duì)海外企業(yè)的并購(gòu)案例中便可知曉，比如 2010 年中國(guó)紡織業(yè)巨頭山東如意集團(tuán)收購(gòu)日本服裝品牌 Renown，Renown 為日本百年紡織集團(tuán)，旗下有 Arnold Palmer， Hiroko Koshino 等30多個(gè)品牌。

簽約當(dāng)天 Renown 的股價(jià)在東京交易所漲停，借助該收購(gòu)案，山東如意獲得了覆蓋日本高端市場(chǎng)的分銷網(wǎng)絡(luò)，并優(yōu)化了自身作為紡織加工企業(yè)在服裝設(shè)計(jì)研發(fā)，品牌運(yùn)營(yíng)，零售等方面的短板。

但好景不長(zhǎng)，因企業(yè)文化，思維和行動(dòng)方式，以及中日老板對(duì)市場(chǎng)戰(zhàn)略的不同理解，比如兩國(guó)對(duì)于開會(huì)“守時(shí)”概念就有不同認(rèn)知，在中國(guó)“守時(shí)”可能會(huì)與做事死板掛鉤，但在日本“守時(shí)”卻代表著社會(huì)誠(chéng)信，所以往往在開會(huì)談?wù)轮皟蛇吘鸵呀?jīng)有了價(jià)值觀上的分歧。

同時(shí)相比日本，中國(guó)市場(chǎng)規(guī)則的混亂要求企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的應(yīng)變能力要強(qiáng)于長(zhǎng)期規(guī)劃能力，這最終使得兩家公司的結(jié)合很不順利——如意集團(tuán)想要 Renown 大力開拓中國(guó)市場(chǎng) 3 年 300 家店，10 年 2000 家店的計(jì)劃以失敗而告終。

此外還有阿里巴巴對(duì)東南亞電商巨頭 Lazada 的收購(gòu)案例，Lazada 在經(jīng)歷了本地管理層被全部換血的陣痛后依然還在虧損狀態(tài)中。從更根本的角度來(lái)講，這和中國(guó)的“家”文化有著必然聯(lián)系。

對(duì)于祖宗的重視和對(duì)于子嗣的關(guān)注，是傳統(tǒng)中國(guó)一個(gè)極為重要的概念，甚至成為了中國(guó)思想在價(jià)值判斷上的一個(gè)來(lái)源。

這種自古以來(lái)對(duì)血緣親情的重視與忠誠(chéng)，直接影響了幾千年來(lái)中國(guó)人的家庭倫理和政治觀念，也很大程度上影響了現(xiàn)代中國(guó)的社會(huì)心理和企業(yè)組織行為，中國(guó)企業(yè)中只有成為“一家人”才能達(dá)成真正的團(tuán)結(jié)。

而日本并非如此，歷史上雖然日本深受中國(guó)文化的影響，但他們的“拿來(lái)主義”并不盲目，即便是在日本全面學(xué)習(xí)中國(guó)的時(shí)代，他們也對(duì)不適合日本國(guó)情的一些中國(guó)要素做了修正，其中就包括中國(guó)傳統(tǒng)上對(duì)于血緣的過(guò)分重視。

與中國(guó)人相比，日本家庭更重視家業(yè)和家名而不是血緣的純正，尤其在選拔家族未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，更加重視接班人的能力而不是血緣和長(zhǎng)幼，相比“家”和“孝”，日本更重視“忠”。

當(dāng)然這里并非在探討制度的優(yōu)劣，但放在出海和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的融合中，日本和西方企業(yè)的理念會(huì)讓磨合更容易一些。

其實(shí)在中國(guó)新一代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的身上已經(jīng)比較難看到傳統(tǒng)中國(guó)企業(yè)的影子，比如字節(jié)跳動(dòng)，作為中國(guó)出海最為成功的企業(yè)之一，它的企業(yè)文化和管理制度更為尊重包容和強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)的公平性，比如管理的現(xiàn)地化，因此更容易迅速在全球打開市場(chǎng)。

3、案例思考：大創(chuàng)10到100，以破竹之勢(shì)出海，直嘗中國(guó)戰(zhàn)場(chǎng)一敗

雖然在日本大創(chuàng)是一枝獨(dú)秀，但出海之后卻并不一帆風(fēng)順。大創(chuàng)的出海故事和當(dāng)年的日軍有點(diǎn)像。掃蕩東南亞幾乎看不到對(duì)手，一到中國(guó)就崴了泥了。

2000 年初，日本依然在經(jīng)濟(jì)蕭條中徘徊，百元店行業(yè)的市場(chǎng)爭(zhēng)奪也接近尾聲。從市場(chǎng)格局來(lái)看，前四名是大創(chuàng)、Seria、Can do、Watts，其中大創(chuàng)以接近 60%的市場(chǎng)份額取得壓倒性勝利。

和名創(chuàng)不同，大創(chuàng)并沒(méi)有早早開啟出海戰(zhàn)略。矢野很久之前就并沒(méi)有把擴(kuò)大公司規(guī)模作為發(fā)展的主要目標(biāo)，所以也壓根沒(méi)想過(guò)出海。

最終決定做，是在一名臺(tái)灣的名叫邱永漢的企業(yè)家的強(qiáng)烈建議下，又考慮到日本島國(guó)市場(chǎng)的市場(chǎng)容量局限，后面容易過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題，所以決定出海。所以大創(chuàng)的出海第一站便是臺(tái)灣。

矢野和邱永漢兩人成立合資公司。當(dāng)時(shí)臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)跟隨日本腳步陷入了大衰退趨勢(shì)中，第一家店開起來(lái)后業(yè)績(jī)飛速增長(zhǎng)。

定價(jià)上，考慮大創(chuàng)在性價(jià)比上可以碾壓當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)競(jìng)爭(zhēng)者，且當(dāng)時(shí)臺(tái)灣日本生活水準(zhǔn)差距不大，所以臺(tái)灣大創(chuàng)店的價(jià)格設(shè)定為 50 臺(tái)幣/件（11 元 RMB），比日本當(dāng)?shù)貎r(jià)格更高。一經(jīng)推出便在臺(tái)灣銷售火爆。

臺(tái)灣市場(chǎng)的勝利，讓矢野認(rèn)識(shí)到百元店業(yè)態(tài)因其強(qiáng)逆周期性，是一個(gè)可以無(wú)視地域發(fā)展差異而生存的業(yè)態(tài)。所以在全球市場(chǎng)的布局上，升維和降維布局策略同時(shí)展開。

和大部分跑到海外鍍了一層金再回國(guó)的品牌/渠道品牌不同，大創(chuàng)是真刀真槍跑到當(dāng)?shù)睾偷仡^蛇干一把。

如新加坡，大創(chuàng)在定價(jià)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兩倍的前提下，用了一年半的時(shí)間干掉了當(dāng)?shù)負(fù)碛?40 家店鋪的“199Shop”；在加拿大，矢野使用了 同樣的策略獲得了成功，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)氐?1 加元店商品粗制濫造居多，門店裝 修調(diào)性一般，燈光昏暗。

直到來(lái)了中國(guó)大陸市場(chǎng)，大創(chuàng)的連勝戰(zhàn)績(jī)戛然而止。連勝終結(jié)者為上?；春Ｖ新贩繓|。

2012 年大創(chuàng)內(nèi)部管出海中國(guó)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人大原把大創(chuàng)中國(guó)一號(hào)店放在了廣州的中華廣場(chǎng)，二號(hào)店則選在了上海銀座——淮海中路。選淮海中路是因?yàn)楫?dāng)時(shí)一家日本企業(yè)作為中介把店鋪以極低的價(jià)格推薦給了大創(chuàng)。

但正當(dāng)他覺(jué)得店已經(jīng)很穩(wěn)地開起來(lái)的時(shí)候，釣魚島事件爆發(fā)，中日關(guān)系惡化。門店房東無(wú)視之前所簽的 5 年期租約合同，強(qiáng)行要求大創(chuàng)搬走?；春Ｖ新返暝陂_業(yè)第二年非正常死亡。

大創(chuàng)中國(guó)的第三、第四家門店，選擇開在上海市郊，理由是為了靠近當(dāng)?shù)赜懈呦M(fèi)能力的別墅區(qū)人群，大原認(rèn)為這里的別墅類似于日本的一戶建式建筑，大件塑料制的生活用品在這兒一定可以賣的很好，結(jié)果判斷再次出現(xiàn)失誤。

此后，大原并沒(méi)有吸取此前失敗的教訓(xùn)，而把日本的選址模型拿來(lái)，照著接二連三的嘗試，以低成本運(yùn)營(yíng)為核心，有把店開在地下停車場(chǎng)，有把店開在百貨商超的 4、5 層。

但和日本不同的是，中國(guó)不是一個(gè)貨再好不做營(yíng)銷也能做好生意的地方。

處于供給過(guò)剩階段的中國(guó)“酒香也怕巷子深”，店的位置如果很偏，你再一句話不喊，可能真的就不會(huì)有人知道店的存在。或者即使讓人聽到了，別人也只會(huì)認(rèn)為你的店和你選的位置一樣，也就這樣了。

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