來源丨筆記俠（ID：Notesman）
作者丨左謙
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筆記君邀您，閱讀前先思考：

• 組織進(jìn)化的模型是如何的？
• 如何打造有競爭力 的高管團(tuán)隊 ？

一、從V模型看組織進(jìn)化

從“V模型”看組織進(jìn)化，可以粗略把公司的成敗分為三個層次。

1.第一層次的成?。簭沫h(huán)境到結(jié)果

說直白一點(diǎn)就是機(jī)會主義，一般適用于行業(yè)發(fā)展的初期或者小規(guī)模公司。

根據(jù)“環(huán)境”要素的變化，依靠眼光、行動力、資源、運(yùn)氣，包括個別人的能力，尤其是創(chuàng)始人個人的能力取得“結(jié)果”（V1.1模式）。

V1.1也包括幾種不同情況：

① 人找風(fēng)：即創(chuàng)始人有商業(yè)天賦，能夠抓住風(fēng)口，選對賽道。

② 風(fēng)找人：很多專家、技術(shù)人員創(chuàng)業(yè)，未必有很強(qiáng)的商業(yè)嗅覺，但是資本會說服他把產(chǎn)品、技術(shù)進(jìn)一步產(chǎn)品化、商業(yè)化。

③ 走投無路：也有一些創(chuàng)始人并非是源于熱愛創(chuàng)業(yè)，而是在原來的人生軌跡上不得志，迫不得已換條路試試。

V1.1模式之后，很多公司并沒有完全實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)”和“人才”的匹配，反而容易在目標(biāo)上好大喜功、盲目擴(kuò)張。用人上簡單的寄希望于找?guī)讉€高人，立竿見影的幫助解決問題。

忽略了“人才”的培養(yǎng)和“目標(biāo)”的匹配，不少公司最終敗在了做大、做強(qiáng)的夢想上，沒有在市場上弄出點(diǎn)浪花就悄無聲息的死亡了（V1.2模式）。

2.第二層次的成敗：“目標(biāo)&戰(zhàn)略”和“能力&文化”階段性匹配。

這個階段的公司，要么在“目標(biāo)&戰(zhàn)略”上做得比較好，要么在“能力&文化”上做得不錯，或者兩者兼?zhèn)洹?/span>

此階段適用于行業(yè)發(fā)展中期或者中等規(guī)模的組織，以及產(chǎn)品服務(wù)功能性、安全性要求不是很嚴(yán)苛的行業(yè)或階段。

① V2.1模式

有一些企業(yè)或者領(lǐng)導(dǎo)人獲得了第一層次的成功以后，進(jìn)一步發(fā)揮了自己在“目標(biāo)&戰(zhàn)略”方面的天賦，可能獲得第二層次的成功，我們稱為V2.1模式。

這種公司的風(fēng)格往往都是注重商業(yè)模式，注重投資策略，或者是在營銷手法上創(chuàng)新，一號位一般是戰(zhàn)略上高瞻遠(yuǎn)矚的“國王型”人物，指揮大家“認(rèn)準(zhǔn)路，拼命干”。

如果過度使用“目標(biāo)&戰(zhàn)略”方面的天賦，理想主義，甚至是冒進(jìn)，認(rèn)為“只有想不到、沒有做不到”，沒有把應(yīng)有的注意力放到“能力&文化”上，有可能會曇花一現(xiàn)，怦然倒下，成為新聞爭相報導(dǎo)的素材，成為商學(xué)院的反面教學(xué)案例。

② V2.2模式

有一類公司經(jīng)過了第一層次的成功后，選擇了一條不一樣的路線，更注重人才、團(tuán)隊、文化的建設(shè)，也可以幫助公司走向第二層次的成功，即V2.2模式。

這種公司的風(fēng)格，是一號位（偏精神領(lǐng)袖）帶著企業(yè)的員工努力工作，企業(yè)的員工又非常熱愛企業(yè)，甚至?xí)岩惶栁划?dāng)成“教主”一般看待。

這樣的企業(yè)感召員工的是：人在做、天在看，我們努力干就行了，上天不會虧待我們的。不太在“目標(biāo)&戰(zhàn)略”上做過多的探索和創(chuàng)新，沿著自己既定的路線往前走。

這種公司的特點(diǎn)是在發(fā)展上對一號位、高管和老員工的依賴非常嚴(yán)重，老團(tuán)隊成員之間的凝聚力很強(qiáng)，但是外部的職業(yè)經(jīng)理人很難融入，公司基本上是通過人情化的方式在運(yùn)作，缺少模式的創(chuàng)新和打磨，可能會慢慢的腐化和衰亡。

③ V2.3模式

還有一些公司兩手抓，不僅在“目標(biāo)&戰(zhàn)略”上做得不錯，在“能力&文化”上也重視積累，還注重通過一些基本的流程和機(jī)制，將“目標(biāo)&戰(zhàn)略”和“能力&文化”有機(jī)的匹配起來。這類公司在行業(yè)內(nèi)是可以取得一席之地的，創(chuàng)始人既在戰(zhàn)略上高瞻遠(yuǎn)矚，又是人員的精神領(lǐng)袖，這種企業(yè)的創(chuàng)始人很有可能成為領(lǐng)一時風(fēng)騷的行業(yè)人物。

隨著規(guī)模和復(fù)雜性的增加，外部環(huán)境帶來挑戰(zhàn)性的提高，公司如果不把“目標(biāo)&戰(zhàn)略”和“能力&文化”的匹配咬合加強(qiáng)，可能會導(dǎo)致組織效率的下降。在深度競爭的情況下，這些公司可能走不到比較靠前的位置。

3.第三層次的成敗，根源在系統(tǒng)。

此階段適用于行業(yè)充分競爭的時期，或者大規(guī)模的組織，或者對于產(chǎn)品服務(wù)功能性、安全性要求比較嚴(yán)苛的行業(yè)或者階段。

這個層次的組織，具備一流的戰(zhàn)略能力，同時又具備一流的組織執(zhí)行力。

公司在這個階段當(dāng)中應(yīng)對“環(huán)境”的變化，調(diào)適性地生成“目標(biāo)&戰(zhàn)略”，同時又通過“系統(tǒng)”結(jié)構(gòu)性的、穩(wěn)定的輸出相應(yīng)的“能力&文化”，贏得想要的“結(jié)果”。

真正優(yōu)秀的、值錢的組織，很多行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際上都已經(jīng)做到了這一步。

不僅有人才，更有人才管理的能力，形成人才輩出、良將如云的人才系統(tǒng)；同時還有穿透閉環(huán)、力出一孔的任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)，確保持續(xù)的成本領(lǐng)先，持續(xù)高效運(yùn)營；同時還有上下同欲，內(nèi)外自洽的文化管理系統(tǒng)，可以讓墻上的價值觀落到手上，走到心里去。這些組織管理系統(tǒng)，是公司真正持續(xù)性的競爭力來源。

二、如何打造有競爭力的高管團(tuán)隊？

1.組織要進(jìn)化，高管團(tuán)隊得先進(jìn)化

誰在推動組織的進(jìn)化，從V模型的第一層次到第二層次到第三層次？

不是HR，也不是一號位一個人，而是一號位領(lǐng)導(dǎo)的高管團(tuán)隊。

推動組織進(jìn)化，高管團(tuán)隊也要進(jìn)化。

在不同的發(fā)展階段，高管團(tuán)隊的組成也是不一樣的。

在V1層次，往往是一號位和3F（Family/Friend/Fool）的組合，是領(lǐng)導(dǎo)者-追隨者模式。交通靠吼、溝通靠走，眼皮底下干活，是“人盯人”模式。

到了V2層次，事情就會多了起來，一號位不可能所有事情都事必躬親的去解決。

這時候高管團(tuán)隊中出現(xiàn)一批自帶戰(zhàn)略體系獨(dú)當(dāng)一面的操盤者，他們?nèi)ソ⒑唵斡行У牧鞒虣C(jī)制，帶領(lǐng)團(tuán)隊取得階段性的勝利。這時候就變成了“人盯人”模式：一號位盯高管，高管盯員工。

到了V3層次，“人盯人”的模式開始無法解決規(guī)?；l(fā)展的問題。

不能必須指望一號位和高管團(tuán)隊全都成為空中飛人，全國各地到處跑，一年365天持續(xù)戰(zhàn)斗在一線。

這時候高管團(tuán)隊中必須有一批系統(tǒng)構(gòu)建者，構(gòu)建穿透閉環(huán)的任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)，構(gòu)建良將如潮、人才輩出的人員管理系統(tǒng)，以及上下同欲、內(nèi)外自洽的文化管理系統(tǒng)。

要注意的是，不僅僅需要系統(tǒng)構(gòu)建者，還需要變革者。因為要帶領(lǐng)團(tuán)隊從原來人盯人的慣性中掙脫出來，變成人盯系統(tǒng)，系統(tǒng)盯人的模式。

變革的難度是很大的，新高管的引入，可能會和老高管產(chǎn)生一些矛盾。

比如老高管可能會覺得新來的高管只會做PPT，善于向老板匯報；江山是我們老人打出來的，勝利果實(shí)卻被新來的高管攫取。新來的高管可能會覺得原來的高管都是泥腿子出身，行動力雖強(qiáng)，但只會自己蠻干，基本邏輯都說不清楚，也不能總結(jié)沉淀。

這就出現(xiàn)了兩類不同氣質(zhì)的高管互相看不上的狀態(tài)，這時候一號位要花很多的精力去把兩股不同風(fēng)格的高管捏合起來，才能幫助公司走向新的臺階，實(shí)現(xiàn)真正的變革。

2.“真”高管團(tuán)隊，四層含義

能夠帶領(lǐng)公司實(shí)現(xiàn)組織進(jìn)化的高管團(tuán)隊，才是有競爭力的高管團(tuán)隊，才是“真高管團(tuán)隊”。

真高管團(tuán)隊的“真”字包括了四個含義。

第一個是“真”才實(shí)學(xué)。現(xiàn)在是一個充滿機(jī)遇的時代，很多創(chuàng)業(yè)公司的高管是被機(jī)遇推到高管位置上的，能力上未必和職位匹配。

第二個是“真”情實(shí)感。高管在高管團(tuán)隊內(nèi)、在公司內(nèi)投入真情實(shí)感，不是職場套路，不是逢場作戲。

第三個是追求“真”理。思考和解決問題的時候，不能是高管個人之間的義氣之爭，權(quán)力之爭，這都是內(nèi)卷，我們說的追求真理是在探尋解決方案的時候，要看到外部競爭、客戶價值、長期利益，這些是真理。

第四個是“真”第一團(tuán)隊。很多公司高管團(tuán)隊是最不像團(tuán)隊的一個團(tuán)隊，因為高管個人能力很強(qiáng)，獨(dú)當(dāng)一面，很多時候在做事的時候未必需要其他高管的過多協(xié)作，自己帶領(lǐng)一個團(tuán)隊作戰(zhàn)。

這時候高管很容易把自己下轄的團(tuán)隊下意識的當(dāng)做自己的第一團(tuán)隊，并沒有把創(chuàng)始人或者一號位領(lǐng)銜的團(tuán)隊當(dāng)做自己的第一團(tuán)隊。他在自己下轄的團(tuán)隊中是很舒服的，他說了算，他統(tǒng)籌資源調(diào)度，成就感更高。如果沒有人用場景捏合這個第一團(tuán)隊，公司的競爭力會受到影響。

3.打造真高管團(tuán)隊，從七大要素發(fā)力

高管團(tuán)隊的進(jìn)化有什么方法？首席組織官有一個打造真高管團(tuán)隊模型。

這個模型里面有七個要素：一號位、外部適應(yīng)性、真高管、使命愿景價值觀、場域、共同語言、復(fù)雜關(guān)系。

① 一號位

一號位是高管團(tuán)隊重要的一員，而不獨(dú)立于高管團(tuán)隊之外。

我也理解很多人把一號位放在高管團(tuán)隊之外，因為他覺得影響不了一號位，一號位很多東西也改變不了，他在找解決方案的時候不會從一號位身上找解決方案。

事實(shí)上，如果一號位改變一點(diǎn)，整個高管團(tuán)隊的改變是很大的，這反而是一個高杠桿的點(diǎn)。尤其在處于創(chuàng)始人時代的民營企業(yè)，一號位對高管團(tuán)隊的影響更大。

我們在做評估的時候發(fā)現(xiàn)，一些公司的一號位在“慧眼識人/關(guān)系能力”子要素得分偏低。

結(jié)合前面說的V模型，在組織進(jìn)化的過程中，一號位的人才審美是需要進(jìn)化的。

如果一號位自己沒有這個意識，還是用第一層次的人才審美，總會找好的追隨者，這種人才審美是不可能獲得第二層次的成功。同樣道理，只有第二層次的人才審美也不能獲得第三層次的成功。

人才審美有沒有躍遷，公司是沒有辦法往前進(jìn)化的。企業(yè)要做好、做強(qiáng)、做長，要不斷尋找能夠幫助公司奪取下一個階段勝利的領(lǐng)導(dǎo)者，而不只是乖乖聽話的追隨者。

有了人才審美迭代，能不能把高能級人才吸引過來，和他建立深度工作關(guān)系？這也非?？简炓惶栁?。如果一號位把高管當(dāng)成技能包、工具人，可能就吸引不到真正的高能級的人才。如果一號位視人為人，人既是工具也是目的，他把對方看做是一個完整的人，看做是有情緒的，也是有成就感、歸屬感需求的人，一號位才能和高能級人才建立深度的工作關(guān)系。

② 外部適應(yīng)性

高管平時工作的導(dǎo)向是以一號位為中心，還是以客戶價值和外部競爭為出發(fā)點(diǎn)，這是差異很大的。牽引我們決策的應(yīng)該是客戶價值和外部競爭，而不是內(nèi)部權(quán)力之爭，個人義氣之爭。做決策要向外看，以客戶為中心，而不是以一號位為中心，以領(lǐng)導(dǎo)為中心。

再回到我們之前說的V模型，第一個要素叫“環(huán)境”，我們希望高管團(tuán)隊在談組織問題的時候，起點(diǎn)并不是“目標(biāo)&戰(zhàn)略”?！澳繕?biāo)&戰(zhàn)略”之外首先是“環(huán)境”，有外部環(huán)境，有內(nèi)部環(huán)境。包括了宏觀環(huán)境，產(chǎn)業(yè)和競爭，市場與客戶。如果在這一方面沒有對齊就談其他問題，很容易產(chǎn)生分歧。

另外，一團(tuán)和氣的高管團(tuán)隊，就離落后和出局不遠(yuǎn)了，那種表面的和諧是不能帶來競爭力的。真正有競爭力的高管團(tuán)隊，張力是常態(tài)，吵架很正常；當(dāng)然我再強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，我們說的吵架不是人身攻擊，更多的是爭論，是深度討論。最終基于外部適應(yīng)性的考慮，大家彼此讓步，達(dá)成共識。

外部適應(yīng)性引領(lǐng)著整個高管團(tuán)隊，甚至是牽引一號位，我們到底以什么作為整個公司和整個高管團(tuán)隊成敗的考量，不是自嗨，而是能夠在外部競爭當(dāng)中取勝，能夠適應(yīng)外部環(huán)境變化，能夠持續(xù)的獲得一個個階段性的勝利。

③ 共同語言

你如果去看很多外企高管團(tuán)隊，由于公司已經(jīng)成立多年了，做什么事都有套路。談戰(zhàn)略有戰(zhàn)略框架，談組織問題有組織框架，談績效評估有績效評估的共同語言……

中國民營企業(yè)高管團(tuán)隊，每次談一個事情的時候，都跟第一次談一樣，這次用一個框架，下次又換一個模型。有模型框架還算不錯，很多時候沒有框架，信馬由韁，自由發(fā)揮，這會影響高管團(tuán)隊的有效性。

外部空降高管，也是無所適從。他會發(fā)現(xiàn)到了新的環(huán)境當(dāng)中，高管團(tuán)隊談事情的時候，每個人的套路和自己的套路也是不一樣的。

高管團(tuán)隊的共同語言，就是“高管團(tuán)隊要有思想紀(jì)律性”。什么意思呢？有的高管團(tuán)隊中每個人都挺牛的，都是智商130的人，但是因為沒有思想紀(jì)律性，沒有共同的語言和框架，他們討論一些復(fù)雜問題的時候，每個人用自己的套路解決問題，集體智商會降到90。很難達(dá)成一致，沒有辦法形成有效決策。

反過來看有一些公司高管團(tuán)隊沒有那么鮮亮的個人，他們個人智商水平也許在100左右，但是每個人都愿意做出讓步，愿意用一個共同的相對最優(yōu)解的思維框架去解決問題，不但高效，還將集體智商變成了110。

剛才講了“一號位”、“外部適應(yīng)性”和“共同語言”三個要素，還有一些其它要素再簡單說幾句。

④ 使命愿景價值觀

讓高管團(tuán)隊成為事業(yè)共同體、利益共同體、命運(yùn)共同體。

⑤ 場域

場域就是團(tuán)隊氛圍，好的場域能讓好的決策產(chǎn)生，能滋養(yǎng)高管，讓高管的能力和能量得到提高，就是我們所謂的“天地之大德曰生”。

⑥ 復(fù)雜關(guān)系

有一些公司高管團(tuán)隊當(dāng)中有“不可討論之事”和“不可辭退之人”，這種狀態(tài)很容易造成高管團(tuán)隊成員之間的隔閡。公司發(fā)展早期3F（Family/Friend/Fool）是“財富”，隨著組織進(jìn)化，如果不注意3F可能會變成復(fù)雜關(guān)系的“包袱”，一號位的決策自由度極度下降。

三、高管團(tuán)隊，如何保持外部視角？

在公司發(fā)展初期，高管團(tuán)隊還都很有血性，還都充滿斗志和激情，對外部競爭時刻保持警覺。但是，隨著公司發(fā)展，原有高管變成元老了，本來希望“家有一老，一寶”，但“元老院”不小心可能變成“養(yǎng)老院”，元老們沒有持續(xù)保持緊迫感和競爭意識，不去關(guān)注外部變化，不去提升外部適應(yīng)性了，這個怎么辦？

在首席組織官《打造真高管團(tuán)隊特訓(xùn)營》課程中，很多客戶企業(yè)也談到這個問題，這里面我們給幾點(diǎn)小建議：

第一，專屬時間安排。要通過管理高管團(tuán)隊的時間分配去提升高管團(tuán)隊的外部視角和外部適應(yīng)性。有一些公司會結(jié)構(gòu)性的安排每年2周時間，讓高管團(tuán)隊對國內(nèi)市場進(jìn)行考察調(diào)研，回來要總結(jié)，要研討。過一段時間，再安排2周時間，對國際市場進(jìn)行走訪、研判。

第二，專屬場景安排。公司對于客戶研究，客戶調(diào)研報告解讀，政策環(huán)境分析解讀有專門的議題，在某些高管會議上有專門的場景去討論。

第三，通過戰(zhàn)略績效評價體系的設(shè)計，倒逼提升高管團(tuán)隊的外部適應(yīng)性和外部視角。不僅僅用內(nèi)部性的指標(biāo)去評估高管績效，也會用一些外部性的指標(biāo)去評估高管績效。什么是內(nèi)部性的指標(biāo)？比如預(yù)算達(dá)成率就是一個相對內(nèi)部性的指標(biāo)，預(yù)算這個事情在內(nèi)部制訂的時候就存在博弈空間。

什么是外部性的指標(biāo)？我舉一個例子，比如說市場份額、相對規(guī)模增速，上市公司的市盈率等等。跟競爭對手比的績效指標(biāo)利于高管團(tuán)隊的外部視角。

第四，還可以通過戰(zhàn)略性外部招聘一兩個高管進(jìn)來做鯰魚，他們很快就能夠帶來外部視角。或者通過跟外部專業(yè)機(jī)構(gòu)合作，也能夠帶來一些外部視角。

四、如何通過外聘高管，提升組織能力？

很多公司面臨一個問題，招進(jìn)來一個高管，階段性的解決了公司的問題，但是他一走，公司又回到了最初的樣子。這說明該高管的個人能力沒有轉(zhuǎn)化為公司可以中長期使用的組織能力。

如何通過外聘高管來提升組織能力？

首先，一號位可以做什么？外聘高管入職后的3~6個月，一號位召集開兩次“新高管入職橫向協(xié)同專題會”，每一次1~2天時間，讓新高管基于他短期的調(diào)研，談一談他準(zhǔn)備怎么開展工作。

在談這個過程當(dāng)中，其他高管也在場，他們要就這個新高管的階段性目標(biāo)及關(guān)鍵任務(wù)，尤其是關(guān)鍵任務(wù)，形成交集。這樣才能把這個高管的戰(zhàn)斗力和原有高管的工作體系有效咬合，讓外聘高管的個人能力慢慢的長在原來的體系中。

其次，在高管績效方面也可以采取行動。對高管績效的評價不能只有業(yè)績貢獻(xiàn)的評價，還要談組織貢獻(xiàn)的評價，這兩個維度缺一不可。

什么叫組織貢獻(xiàn)呢？在高管做工作規(guī)劃的時候，要談為了實(shí)現(xiàn)這樣結(jié)果，準(zhǔn)備為公司構(gòu)建怎么樣的“能力&文化”，這個“能力&文化”背后需要在“系統(tǒng)”上采用怎樣的舉措。

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