來(lái)源丨酵母總裁班（ID：yeastbs）
作者丨酵研院
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企業(yè)由小做到大，很多會(huì)犯“大企業(yè)病”。這個(gè)概念很抽象，最明顯的表現(xiàn)是，工作效率降低，創(chuàng)新能力不足。

比如內(nèi)部信息不暢，各種審批等流程復(fù)雜，跨部門(mén)協(xié)作難以展開(kāi)，創(chuàng)新項(xiàng)目進(jìn)度緩慢，甚至有時(shí)根本找不到牽頭人……

1、怎么解決大企業(yè)?。?/strong>

人多了，隊(duì)伍確實(shí)不好帶，怎么辦？

此時(shí)一個(gè)常見(jiàn)思路是，通過(guò)建立管理制度，讓員工變得更好管理。

比如通過(guò)KPI考核和激勵(lì)，建立某種“優(yōu)秀”標(biāo)準(zhǔn)。

員工為了保住工作、升值加薪，會(huì)想辦法在現(xiàn)有考核制度下努力賣(mài)命。

管理難題看似解決了，但長(zhǎng)期來(lái)看卻存在極大的風(fēng)險(xiǎn)。

德魯克說(shuō)，企業(yè)的職能有且僅有兩個(gè)，即營(yíng)銷(xiāo)和創(chuàng)新。這是企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力，而基層一線(xiàn)員工往往是創(chuàng)新行為的第一發(fā)起點(diǎn)。

但KPI很難鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新行為，某種程度上，甚至?xí)种茊T工的創(chuàng)新能力。

為什么？我們需要先明確一點(diǎn)，每個(gè)人都有“尋找舒適區(qū)”的本能。這種舒適區(qū)并不僅僅體現(xiàn)在體力上，還體現(xiàn)在心力和腦力上。

而企業(yè)人才基本符合二八法則，只有20%的人具有創(chuàng)新精神，愿意為創(chuàng)新承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。剩下80%的人，往往更愿意用確定性的方式追求各方面的穩(wěn)定。

這些員工為了完成KPI，會(huì)使用熟悉的工具、方法和工作流程，用簡(jiǎn)單高效的方式完成工作量。

工作效率當(dāng)然會(huì)提升，但時(shí)間久了，他們會(huì)受“慣性思維”左右，在自己熟悉工作習(xí)慣中，慢慢成為聽(tīng)話(huà)的“小綿羊”。

“小綿羊”隨組織越積越多，直到這個(gè)組織不再關(guān)心外部世界，自身也已經(jīng)脆弱不堪了。

所以作為組織創(chuàng)新力的第一發(fā)起點(diǎn)，一旦一線(xiàn)員工失去創(chuàng)造力和激情，組織很難創(chuàng)造價(jià)值，也將失去對(duì)復(fù)雜環(huán)境的應(yīng)對(duì)能力。

那么，開(kāi)掉小綿羊嗎？你會(huì)發(fā)現(xiàn)開(kāi)掉之后，還會(huì)出現(xiàn)更多。因?yàn)槟愕墓芾碇贫?，從根本上講，是鼓勵(lì)“執(zhí)行”，而不是“創(chuàng)新”。

管理是為了尋求秩序和穩(wěn)定性，而創(chuàng)新本質(zhì)上是為打破穩(wěn)定秩序。兩者看似矛盾，但對(duì)組織來(lái)說(shuō)同等重要。

老板們希望團(tuán)隊(duì)能服從指揮還有創(chuàng)新力，但想找到最佳平衡點(diǎn)很難，起碼僅通過(guò)考核和激勵(lì)是不行的。

2、阿米巴的核心是“激活微個(gè)體”

2010年，稻盛和夫重新出山拯救了瀕臨破產(chǎn)的日航，這一案例曾震驚全球。

導(dǎo)致日航瀕臨破產(chǎn)的一個(gè)重要原因是，企業(yè)失去了活力與創(chuàng)新動(dòng)力。由于運(yùn)營(yíng)與管理體制僵化，內(nèi)部官僚化嚴(yán)重，當(dāng)時(shí)日航甚至成為政府官員“養(yǎng)老”的好去處。

但在年近80歲的稻盛和夫出山后，不到兩年，日航實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。

稻盛和夫怎么做到的？一方面是他“敬天愛(ài)人”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，一方面是使用了“阿米巴管理”模式。就是將龐大的日航，拆分成無(wú)數(shù)小的工作單元（每個(gè)小的工作單元就是一個(gè)“阿米巴”）。

比如推進(jìn)一項(xiàng)業(yè)務(wù)，以前需要上情下達(dá)層層傳遞的，現(xiàn)在只需根據(jù)一線(xiàn)實(shí)際情況，為該業(yè)務(wù)搭配幾個(gè)阿米巴，比如工序A、工序B、工序C……

這樣做的好處是：大企業(yè)信息傳達(dá)效率低、反應(yīng)不及時(shí)的問(wèn)題，得到了有效的改善，工作效率顯著提升。

同時(shí)，基層組織的增加，讓基層中的“能者”有了更多用武之地，“追求舒適”的人也變得無(wú)處遁形。

更深層的原因是，阿米巴激活了組織中的“微個(gè)體”，讓每個(gè)員工最大程度發(fā)揮潛能和創(chuàng)造力。

因?yàn)榘⒚装托〗M，都是一個(gè)獨(dú)立核算單元，工作成效一目了然，同時(shí)根據(jù)業(yè)務(wù)需求，阿米巴可以靈活調(diào)整，這也保證了阿米巴小組內(nèi)的創(chuàng)新土壤。

當(dāng)組織中的每個(gè)員工潛能和創(chuàng)造力得到激發(fā)時(shí)，一個(gè)組織的效能才能得到激發(fā)。

每個(gè)管理者都要意識(shí)到，“利己”是人的本能， 員工加入一個(gè)組織，最高需求是將自己的利益最大化。對(duì)于那些喜歡創(chuàng)新的員工，冗余復(fù)雜的流程不僅會(huì)降低效率，也會(huì)消除他們的積極性。

彼得·德魯克說(shuō)，管理的本質(zhì)是激發(fā)和釋放每個(gè)人的善意。而管理者要做的是激發(fā)和釋放人本身固有的潛能，創(chuàng)造價(jià)值，為他人謀福祉。

所以回到我們前面說(shuō)的例子，當(dāng)一個(gè)企業(yè)人多了，管理并不是目的，目的是通過(guò)管理給員工賦能，激活員工的潛能和創(chuàng)造力，這才是根本。

3、“校園文化+軍隊(duì)文化”：組織創(chuàng)新能力的土壤

問(wèn)題是，怎么激活員工的潛能和創(chuàng)造力？

在此我們需要強(qiáng)調(diào)，“阿米巴”模式并不是方法論，而是一種組織管理的意識(shí)。

未來(lái)成功的組織形態(tài)，也不一定非要“阿米巴”，但一定是類(lèi)似阿米巴的那種更靈活、更高效，更如流水一般適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

這樣的組織如何構(gòu)建？我們?cè)诖私榻B兩種方法。

01.一個(gè)優(yōu)秀的組織，懂得建立“校園文化”。

我們知道河南有家知名企業(yè)叫“胖東來(lái)”，將連鎖巨頭家樂(lè)福、沃爾瑪打得毫無(wú)招架之力，靠的是什么？就是把客戶(hù)服務(wù)做到了極致。

零售行業(yè)有句話(huà)是這樣說(shuō)：一個(gè)企業(yè)最好的招牌就是員工的笑臉。消費(fèi)者用心感知，用腳投票，品牌就起來(lái)了。

但一個(gè)組織怎樣才能讓員工發(fā)自?xún)?nèi)心地向客戶(hù)傳遞溫度呢？

胖東來(lái)創(chuàng)始人于東來(lái)說(shuō)，企業(yè)最大的價(jià)值就是它的文化理念，胖東來(lái)其實(shí)是一所學(xué)校，不是企業(yè)，目的是去傳播科學(xué)的生活理念，讓更多人懂得怎樣對(duì)待自己的人生、規(guī)劃自己的人生。

聽(tīng)起來(lái)很高大上，但卻和德魯克“管理的本質(zhì)是激發(fā)和釋放每個(gè)人的善意”有些相似。

一個(gè)組織的存在，逐利并不是根本目的，也要擔(dān)負(fù)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。而團(tuán)隊(duì)凝聚力、誠(chéng)信求真、研究和思考，是需要通過(guò)“校園文化”創(chuàng)造的。

所謂“校園文化”，核心是讓組織中的每個(gè)人，保持開(kāi)放的心態(tài)、創(chuàng)新的態(tài)度，以及對(duì)外部世界保持高度的興趣和關(guān)注度。

學(xué)校是一個(gè)搞研究的地方，企業(yè)也需要研究對(duì)策、研究產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新。

早期在硅谷發(fā)展迅速的企業(yè)（如谷歌、臉書(shū)），早期團(tuán)隊(duì)都有濃厚的校園文化烙印，喬布斯、拉里佩奇、扎克伯格這些人都討厭死板的KPI、討厭復(fù)雜層級(jí)，因?yàn)樾@文化強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人意志。

硅谷這些公司在管理上大多自由度很高，但寬松的環(huán)境并沒(méi)有讓效率降低，相反，他們大多喜歡主動(dòng)擁抱不確定性，甚至通過(guò)創(chuàng)新引領(lǐng)世界。

而開(kāi)放舒適的環(huán)境，最容易激發(fā)團(tuán)隊(duì)探索和創(chuàng)新欲望，這點(diǎn)非常重要。

有人稱(chēng)其為“極客精神”。這樣的團(tuán)隊(duì)其實(shí)更容易看到未來(lái)。

所以，KPI不是萬(wàn)能的，適當(dāng)丟掉KPI，鼓勵(lì)創(chuàng)新、試錯(cuò)，鼓勵(lì)探索精神，長(zhǎng)期看來(lái)，你企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)能力就提升了。

02.一個(gè)優(yōu)秀的組織，懂得建立“軍隊(duì)文化”。

當(dāng)然，企業(yè)畢竟不是校園，一味地宣揚(yáng)個(gè)人英雄主義也會(huì)令組織走向另一個(gè)極端。所以我們也應(yīng)當(dāng)對(duì)校園文化中的“無(wú)組織無(wú)紀(jì)律”給予限制。

用什么方式限制？就是引入軍隊(duì)文化。

與校園文化相比，軍隊(duì)文化更強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力和目標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向。那么軍隊(duì)文化會(huì)壓抑個(gè)人自由意志嗎？用得好就不會(huì)。

比如美國(guó)軍隊(duì)非常善于釋放個(gè)人的創(chuàng)新潛力，從二戰(zhàn)開(kāi)始，美國(guó)軍隊(duì)經(jīng)歷了數(shù)次大戰(zhàn)，已經(jīng)從師、集團(tuán)軍為單位，逐漸演變?yōu)榻裉斓奶胤N小隊(duì)，通過(guò)無(wú)線(xiàn)電，調(diào)動(dòng)后方火力支援。這種戰(zhàn)術(shù)已經(jīng)得到了多次驗(yàn)證。

從管理學(xué)上解讀，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，美軍的“小團(tuán)隊(duì)+大平臺(tái)”的作戰(zhàn)方式跟“阿米巴”很像。沒(méi)錯(cuò)，美軍正在實(shí)施的，就是“阿米巴管理模式”。

既保證了一線(xiàn)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力，又通過(guò)背后的大平臺(tái)，保證了戰(zhàn)略的可控性。很多企業(yè)也正在踐行這種模式，比如華為。

華為顧問(wèn)田濤在《理念、制度、人》中寫(xiě)到，華為文化有兩個(gè)最鮮明的特征：類(lèi)校園文化和類(lèi)軍隊(duì)文化。

即通過(guò)校園文化保證年輕人的創(chuàng)造力，又通過(guò)軍隊(duì)文化塑造組織敢于冒險(xiǎn)、敢于犧牲的拼搏精神。華為今天取得的成績(jī)就是最好的例證。

好的管理是能夠發(fā)現(xiàn)人性，發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)個(gè)體與群體的欲望，不抹殺、不打壓，同時(shí)還能很好地實(shí)現(xiàn)控制與調(diào)用。

激活微個(gè)體，這是新時(shí)代企業(yè)實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的基本功，背后考驗(yàn)管理藝術(shù)，也需要講究科學(xué)的管理技巧。

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