來(lái)源丨領(lǐng)教工坊（ID：ClecChina）
作者丨托尼·法德?tīng)?/span>

作為CEO 的你要為公司確立基調(diào)。即使有董事會(huì)、合作伙伴、投資者、員 工，所有人最終的目光也會(huì)投向你。

你關(guān)注和關(guān)心的事情會(huì)成為公司的優(yōu)先事項(xiàng)。

如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有全身心地關(guān)注客戶(hù)，如果商業(yè)目標(biāo)和布滿(mǎn)數(shù)字的股東財(cái)務(wù)表格變成比客戶(hù)目標(biāo)還重要的優(yōu)先事項(xiàng)，那么整個(gè)組織就會(huì)很容易忘記自己的核心使命。

一名優(yōu)秀的CEO需要對(duì)公司的一切都要關(guān)注；一名優(yōu)秀的CEO會(huì)從失敗中吸取教訓(xùn)并不斷改進(jìn)；一名優(yōu)秀的CEO不可能取悅所有人，必須做出極其不受歡迎的決定......

01

沒(méi)有比成為一名CEO更好的事情，但也沒(méi)有什么能確保讓你為此做好準(zhǔn)備。即便你是一個(gè)龐大團(tuán)隊(duì)或公司部門(mén)的負(fù)責(zé)人、絕對(duì)的高管，你也很難理解做CEO的快樂(lè)與難處。作為一名高管，總有人會(huì)在你之上，而承擔(dān)最終責(zé)任的永遠(yuǎn)都是CEO。

作為CEO 的你要為公司確立基調(diào)。即使有董事會(huì)、合作伙伴、投資者、員 工，所有人最終的目光也會(huì)投向你。你關(guān)注和關(guān)心的事情會(huì)成為公司的優(yōu)先事項(xiàng)。

CEO這個(gè)工作就是對(duì)一切都要上心，對(duì)一切都要關(guān)注。

我記得有一次去阿斯頓·馬丁的工廠和其CEO開(kāi)會(huì)。當(dāng)時(shí)是早上9點(diǎn)，當(dāng)我們開(kāi)車(chē)經(jīng)過(guò)停車(chē)場(chǎng)時(shí)，天正下著傾盆大雨。我們?cè)谥型静坏貌煌Ａ艘幌萝?chē)，以禮讓一個(gè)穿著亮黃色雨衣和橡膠鞋的人匆匆穿過(guò)馬路。當(dāng)我們到達(dá)會(huì)場(chǎng)時(shí)，那個(gè)穿橡膠鞋的人走了進(jìn)來(lái)。原來(lái)他就是阿斯頓·馬丁的 CEO 安迪·帕爾默。安迪會(huì)經(jīng)常在停車(chē)場(chǎng)轉(zhuǎn)悠，親自檢查每輛下線的汽車(chē)。

CEO為公司定下基調(diào)。每個(gè)團(tuán)隊(duì)則都向CEO和高管團(tuán)隊(duì)看齊，以了解哪些是至關(guān)重要的事情以及他們需要關(guān)注什么。所以安迪就給他們做出了表率。他走進(jìn)雨中，檢查引擎、內(nèi)飾、儀表盤(pán)、排氣管，所有的一切。他不想生產(chǎn)出任何不完美的汽車(chē)。

如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有全身心地關(guān)注客戶(hù)，如果商業(yè)目標(biāo)和布滿(mǎn)數(shù)字的股東財(cái)務(wù)表格變成比客戶(hù)目標(biāo)還重要的優(yōu)先事項(xiàng)，那么整個(gè)組織就會(huì)很容易忘記自己的核心使命。

所以安迪向公司的所有人展示了他們應(yīng)該優(yōu)先考慮的事項(xiàng)。他不在乎達(dá)到完美需要付出多少成本，也不在乎一輛車(chē)需要多少次重新裝配和返工，重要的是準(zhǔn)確地交付客戶(hù)所期望的東西，而且要超預(yù)期交付。

要想建立一家偉大的公司，你就得使它的每一個(gè)部分都有卓越表現(xiàn)。

每個(gè)團(tuán)隊(duì)的輸出都可以決定客戶(hù)體驗(yàn)的成敗，因此它們都應(yīng)該是優(yōu)先事項(xiàng)。

不能有任何可以被視為次要的職能。如果你能安然接受它的平庸，那只能說(shuō)明它根本不重要。

一切都很重要。 

這不僅僅是你的問(wèn)題。但你不必成為所有領(lǐng)域的專(zhuān)家，只需要保持關(guān)注。

不管你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格如何，不管你是什么樣的人，只要你想成為一個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，就必須遵循這條基本原則。

成功領(lǐng)導(dǎo)者還有以下一些清晰可見(jiàn)的共同點(diǎn)。

●  他們要求員工（和他們自己）負(fù)起責(zé)任并追求結(jié)果。

●  他們親力親為，但保持一定限度，知道何時(shí)退居幕后和放權(quán)。

●  他們?cè)诿芮嘘P(guān)注長(zhǎng)期愿景的同時(shí)仍能深人了解細(xì)節(jié)。

●  他們?cè)诓粩鄬W(xué)習(xí)，對(duì)新機(jī)會(huì)、新技術(shù)、新趨勢(shì)和新人物總是很感興趣。他們這么做是因?yàn)樗麄兒芡度?、很好奇，而不是因?yàn)檫@些事情最終會(huì)讓他們賺錢(qián)。

●  如果他們搞砸了，他們會(huì)承認(rèn)失敗并承認(rèn)自己的錯(cuò)誤。

●  他們不怕做出艱難的決定，即使他們知道別人會(huì)不高興或生氣。

●  他們（大部分人）都了解自己。他們對(duì)自己的優(yōu)勢(shì)和挑戰(zhàn)都有清晰的認(rèn)識(shí)。

●  他們能夠區(qū)分觀點(diǎn)驅(qū)動(dòng)型決策和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型決策，并據(jù)此采取行動(dòng)（見(jiàn)第6章）。

●  他們認(rèn)識(shí)到?jīng)]有什么只應(yīng)該屬于他們自己，即使他們是創(chuàng)始者。一切都屬于團(tuán)隊(duì)，一切都屬于公司。他們知道自己的工作是開(kāi)心地慶祝別人的成功，確保將功勞歸屬于他人而不是自己。

●  他們?cè)敢鈨A聽(tīng)，傾聽(tīng)團(tuán)隊(duì)、客戶(hù)、董事會(huì)，以及導(dǎo)師。他們關(guān)注周?chē)说囊庖?jiàn)和想法，當(dāng)他們從其信任的來(lái)源獲得新信息時(shí)，他們會(huì)調(diào)整自己的觀點(diǎn)。

02

偉大的領(lǐng)導(dǎo)者能夠識(shí)別好的想法，即使這些想法不是源于他們自己。他們知道好想法無(wú)處不在，每個(gè)人都會(huì)有好想法。

有時(shí)，人們會(huì)忘記這一點(diǎn)。他們堅(jiān)信，凡是沒(méi)有想過(guò)的，就一定不值得去想。這種利己主義也可以延伸到個(gè)人之外—許多CEO過(guò)于專(zhuān)注自己的公司，以致忽視了競(jìng)爭(zhēng)。他們覺(jué)得只要不是自己發(fā)明的，就不可能是什么好東西。

正是這種思維害了很多公司，讓諾基亞倒閉，讓柯達(dá)破產(chǎn)。這可能也是史蒂夫·喬布斯拒絕見(jiàn)安迪·魯賓時(shí)腦子里的想法。

我早就認(rèn)識(shí)安卓的創(chuàng)始人安迪，因?yàn)槲覀冊(cè)谕ㄓ媚g(shù)一起共事。2005年春，他聽(tīng)說(shuō)蘋(píng)果正在開(kāi)發(fā)一款手機(jī)，所以打電話給我。他想知道蘋(píng)果是否有興趣投資或收購(gòu)安卓，這是他用于創(chuàng)建開(kāi)源手機(jī)軟件棧的一個(gè)最新項(xiàng)目。

我直接去找喬布斯。我指出這是一個(gè)有能力的團(tuán)隊(duì)和一項(xiàng)偉大的技術(shù)。我們可以利用他們的技術(shù)推動(dòng)iPhone的發(fā)展，并通過(guò)收購(gòu)消除一個(gè)潛在的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

喬布斯以典型的自我風(fēng)格說(shuō)：“去他的！我們自己做，不需要任何幫助?！眴滩妓沟姆磻?yīng)中，有一部分顯然是出于保密的需要，而另一部分則是出于“非我發(fā)明綜合征”。

我知道安迪和他的項(xiàng)目可能帶來(lái)的威脅，所以?xún)芍芎?，在蘋(píng)果高管和iPhone開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)人面前，我再次提起了這個(gè)話題。喬布斯不想聽(tīng)。一周后，我給安迪發(fā)了郵件，但他沒(méi)有回復(fù)。一個(gè)月后，我們看到谷歌宣布收購(gòu)安卓。

不用說(shuō)蘋(píng)果收購(gòu)安卓，哪怕當(dāng)時(shí)喬布斯能和安迪見(jiàn)上一面并了解對(duì)方的戰(zhàn)略，我們就很難想象這個(gè)世界會(huì)發(fā)生怎樣的變化，蘋(píng)果會(huì)發(fā)生怎樣的變化。

認(rèn)為偉大的想法只能來(lái)自自己，認(rèn)為你單獨(dú)一人就能夠守住某種創(chuàng)意，這是一種有毒的思想。這很愚蠢，也非常有破壞力。
 

CEO必須識(shí)別絕妙的想法，不管它們來(lái)自何方。但蘋(píng)果是喬布斯的孩子，在他眼里，地球上其他的孩子都比他的孩子更丑、更笨。

后來(lái)我讀到的一項(xiàng)研究說(shuō)，企業(yè)家思考他們自己創(chuàng)業(yè)公司的大腦模式與父母思考孩子的大腦模式極為相似。你實(shí)際上就是這個(gè)企業(yè)的家長(zhǎng)，你愛(ài)它，就像你愛(ài)親生的孩子一樣，就像它是你自己的一個(gè)組成部分一樣。

有時(shí)，對(duì)孩子的愛(ài)蒙蔽了你的雙眼，讓你看不到孩子的缺點(diǎn)或者其他做事方式和思維方式的閃光點(diǎn)。

其實(shí)，這種毫無(wú)保留的愛(ài)也可以幫你推動(dòng)公司向前發(fā)展。

作為家長(zhǎng)，你永遠(yuǎn)會(huì)操心孩子的事情，你為孩子做謀劃，督促他們精益求精，好上加好。家長(zhǎng)的工作并非一直要和孩子做朋友，而是要把他們培養(yǎng)成獨(dú)立、有思考能力的人，讓他們有一天能在沒(méi)有父母的情況下茁壯成長(zhǎng)。

孩子們經(jīng)常因此而怨恨家長(zhǎng)。當(dāng)你讓他們關(guān)掉電視、完成作業(yè)或找份工作時(shí)，他們哭鬧、 摔門(mén)，甚至痛苦哀號(hào)。但是如果你擔(dān)心你的孩子生你的氣，你就不能成為一個(gè)好家長(zhǎng)。

有時(shí)，你的孩子不喜歡你。 

有時(shí)，你的員工也會(huì)不喜歡你，甚至?xí)?duì)你恨之入骨。

我仍記得走進(jìn)會(huì)議室并看見(jiàn)每個(gè)人都在翻白眼和嘆氣的情景。我從這群人的臉上讀到了他們的內(nèi)心獨(dú)白：“他怎么又來(lái)了？”他們知道我會(huì)一直嘮叨那件大家都聽(tīng)煩了的事。那件事已經(jīng)做到90分，而且要想有所提升，他們就得做大量的工作，甚至可以說(shuō)是超大量的工作。但我的直覺(jué)告訴我，為了客戶(hù)，我們必須這么做。

有20個(gè)人以異樣的目光看著你，這可不是一種很好的感覺(jué)。那種感覺(jué)就像是你很可笑而且不講理一樣，就像是你要的完全不可能實(shí)現(xiàn)一樣。
 

這就是我們對(duì)史蒂夫·喬布斯的看法。在第一代iPhone上市的五個(gè)月前，他告訴我們，iPhone必須用玻璃面板來(lái)覆蓋顯示屏，絕對(duì)不能用塑料。前面板是硬件最重要的部分，它是你經(jīng)常需要觸摸的表面。

他認(rèn)為塑料絕對(duì)行不通。如果我們想讓它變得完美，它就必須是玻璃的。盡管我們完全不知道該怎么做。盡管他知道為了把這個(gè)問(wèn)題解決好，我們必須不停地投入工作，犧牲陪伴家人的時(shí)間，犧牲我們自己的計(jì)劃和度假。

喬布斯是一位家長(zhǎng)型CEO、一位咄咄逼人的家長(zhǎng)、一位“虎媽”。他知道，只要我們持續(xù)共同努力，就一定能把問(wèn)題解決，犧牲是值得的。

他是對(duì)的，起碼那一次是對(duì)的，但他并不是每次都對(duì)。他冒過(guò)很多風(fēng)險(xiǎn)，做過(guò)不少錯(cuò)誤決定，也推出過(guò)很多不成功的產(chǎn)品，例如，初代的蘋(píng)果III、和摩托羅拉合作的ROKR iTunes手機(jī)、Power Mac G4 Cube電腦等。

但如果你沒(méi)有失敗，你就沒(méi)有足夠努力。他從失敗中吸取教訓(xùn)并不斷改進(jìn)，而他的好想法和他的成功最終完全抹去了他的失敗印記。他孜孜不倦地推動(dòng)全公司學(xué)習(xí)和嘗試新事物。

這就是他能贏得團(tuán)隊(duì)尊重的原因。即使產(chǎn)品突然的變動(dòng)導(dǎo)致我們每個(gè)人都要承擔(dān)大量的額外工作，我們也知道喬布斯絕對(duì)不會(huì)讓進(jìn)度延遲一毫秒。這確實(shí)讓我們很抓狂，但團(tuán)隊(duì)尊重他為解決問(wèn)題所付出的努力。

在這份工作中，得到尊重永遠(yuǎn)比被人喜歡更重要。

03

你不可能取悅所有人，而且嘗試這么做的后果可能是毀滅性的。CEO必須做出極其不受歡迎的決定，包括裁員、終止項(xiàng)目、重組團(tuán)隊(duì)等。通常你必須采取果斷行動(dòng)，以傷害別人為代價(jià)來(lái)拯救公司，消除癌癥。

你不能因?yàn)榕氯菒滥[瘤醫(yī)療組就跳過(guò)手術(shù)。
 

延遲艱難的決定，希望問(wèn)題會(huì)自行解決，或者把討人喜歡卻不稱(chēng)職的人留在團(tuán)隊(duì)中，這么做確實(shí)可能會(huì)讓你感覺(jué)更好。它可能會(huì)給你一種美好的錯(cuò)覺(jué)。但它會(huì)一點(diǎn)一點(diǎn)地侵蝕公司，侵蝕團(tuán)隊(duì)對(duì)你的尊重。

它會(huì)把你變成一個(gè)保姆。孩子們一開(kāi)始可能會(huì)喜歡保姆—去公園，看電影，吃比薩，都是不錯(cuò)的事情。在一段時(shí)間內(nèi)他們會(huì)覺(jué)得很有趣。但最終孩子們想要走得更遠(yuǎn)，做得更多。他們想去玩滑板，想去探索。

所以他們可能開(kāi)始試探自己的邊界，看看他們能擺脫什么。當(dāng)保姆告訴他們?cè)撛趺醋鰰r(shí)，他們可能會(huì)翻白眼，因?yàn)楸Ｄ凡皇歉改浮：⒆觽冃枰氖撬麄冏鹁吹娜?，是真正了解他們的人，是能在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候推動(dòng)他們并幫助他們成長(zhǎng)的人。

他們需要的是可以寄托希望和抱負(fù)的人。

在過(guò)去，在你可以“谷歌”關(guān)于所有人的一切之前的那些朦朧歲里，人們就是以這種方式看待他們的領(lǐng)導(dǎo)的。這是讓領(lǐng)導(dǎo)者成功的因素之一。人們可以相信、依賴(lài)并追隨那些林肯、丘吉爾、愛(ài)迪生和卡內(nèi)基的理想化版本。

當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)不僅僅把你作為CEO，而且作為一個(gè)人進(jìn)行了深入了解之后，他們就會(huì)開(kāi)始剖析你的個(gè)人生活，試圖理解你的決定、動(dòng)機(jī)，以及思維方式。這不僅是一種分散注意力的時(shí)間上的浪費(fèi)，而且會(huì)適得其反。當(dāng)你試圖對(duì)做某件事的原因進(jìn)行解釋時(shí)，一切只應(yīng)該關(guān)乎客戶(hù)，而不應(yīng)該關(guān)乎你自己。

因此，獨(dú)處是明智之舉，不要讓工作中的任何人靠得太近。即使你希望能像以前一樣和團(tuán)隊(duì)舉杯暢飲。

“高處不勝寒”確實(shí)是陳詞濫調(diào)，但也是千真萬(wàn)確。

大多數(shù)人認(rèn)為擔(dān)任CEO是一項(xiàng)艱巨的工作——緊張，忙碌，壓力大。但即便有壓力，你也要保持獨(dú)立。你可以有一個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人，但你不應(yīng)該有一個(gè)聯(lián)合CEO。當(dāng)CEO是一個(gè)人的工作，你只能一個(gè)人站在最高點(diǎn)。

你是負(fù)責(zé)人，但這不意味著你能控制一切。你為一天的工作做出周密規(guī)劃，覺(jué)得終于有了和員工交談、了解產(chǎn)品，以及和工程團(tuán)隊(duì)開(kāi)會(huì)的時(shí)間。

然而這樣的一天可能突然就沒(méi)了，因?yàn)榭傆行碌奈C(jī)和人事問(wèn)題—有人辭職，有人抱怨，有人崩潰。

你永遠(yuǎn)不知道自己做得對(duì)不對(duì)。當(dāng)你是一名個(gè)體貢獻(xiàn)者時(shí)，你通常能夠看到自己一周的成績(jī)并為此感到自豪。當(dāng)你是一名管理者時(shí)，你可以看著團(tuán)隊(duì)的集體成就并油然生出一種成就感和自豪感。

當(dāng)你是CEO時(shí)，你會(huì)夢(mèng)想著也許有人會(huì)在10年后對(duì)你的表現(xiàn)給予充分肯定。但你永遠(yuǎn)無(wú)法判斷自己在此時(shí)此刻的表現(xiàn)，你永遠(yuǎn)無(wú)法做到站在一旁看著別人把工作做完。

如果你這么干，這份工作就會(huì)把你榨干。

這也可能是你一生中最具釋放性的經(jīng)歷之一。從小我就試圖說(shuō)服人們追隨我的瘋狂想法。我花了很多時(shí)間、精力和情感，拼命地想讓他們改變做事的方法。這個(gè)想法越瘋狂，越違背常理，我就會(huì)為之花費(fèi)越多的時(shí)間和努力。

很多時(shí)候我得到的答案是否定的：“不，現(xiàn)在不行?！痹缭谔O(píng)果之前，我就向瑞爾視科技、斯沃琪、奔邁提出了類(lèi)似于iPod的早期MP3播放器概念，但所有人都予以拒絕：“不考慮，不！也許我們下個(gè)季度會(huì)考慮，也許明年?！?/span>

當(dāng)你成為CEO時(shí)，你就可以自己說(shuō)了算。當(dāng)然，你會(huì)受到金錢(qián)、資源或董事會(huì)的限制，但這是你的想法第一次不受限制。你終于可以試驗(yàn)?zāi)切﹦e人說(shuō)你做不到的事情，有了以實(shí)際行動(dòng)證明自己的機(jī)遇。

這種自由令人興奮，充滿(mǎn)力量，但也令人恐懼。世界上最可怕的事情莫過(guò)于你最終能得到自己想要的東西，并為此承擔(dān)責(zé)任——無(wú)論好壞。形勢(shì)已開(kāi)始發(fā)生改變，而作為CEO，你不能對(duì)所有事情說(shuō)“是”，你必須成為那個(gè)說(shuō)“不”的人。

可見(jiàn)，自由是一把雙刃劍。它仍然是一把劍，你可以用它來(lái)消除各種空談、遲疑、繁文縟節(jié)和司空見(jiàn)慣的東西。你可以用它創(chuàng)造你想要的任何東西—以正確的方式和你自己的方式。

你可以做出改變。

這就是你創(chuàng)建公司的原因，也是你成為CEO的原因。

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