有個說法：運營就是做活動。這么絕對嗎？

想了想，有道理的。

運營能獨立落地的措施，主要就三個：做活動、做內(nèi)容、做社群。我的意思是不過多依賴產(chǎn)品和研發(fā)，自己說了算，能上線。

所以做活動這個措施，對運營來說重要又常見。

適用于很多種業(yè)務(wù)場景，雙11和春晚紅包這種是大型活動，kol招募和熱點話題討論是小型活動，靈活性強。

但我發(fā)現(xiàn)很多公司或產(chǎn)品，用不好「活動」這個措施。

不僅無法發(fā)揮優(yōu)勢的一面，還更多展現(xiàn)了負面效應(yīng)。這次想從宏觀一些的視角，聊聊活動這個很具象的事。

    活動有啥特征

活動是達成目標的工具手段，要更好的被使用，所以先從抽象視角去理解活動，去看活動的特征有哪些。

就像醫(yī)生給患者用藥，總得先懂藥。

雖說活動的形式和適用場景有很多，但分析下來，有這幾個共性特征：

1、短期行為

長效的是業(yè)務(wù)或者產(chǎn)品本體，活動是嫁接在本體上的短期行為。

雙11是電商平臺全年中最重要的事，但全流程下來也就持續(xù)一個月的時間。有獎送禮發(fā)紅包的活動，也有截止日期。

為什么是短期的？變長期又會怎樣？

通常說，做活動是為了解決某個問題，而問題的存在理論上就是階段性的，有時間期限的約束。

比如，新店開業(yè)全場5折，嗨吃7天。

解決的是新店開業(yè)可能沒顧客的問題。起點高，人氣旺，不僅看起來生意紅火，而且后續(xù)復(fù)購顧客的數(shù)量也會更多。

這個階段全場5折，放長時間周期來看，肯定是賺的。

如果這個活動，不是嗨吃7天，而是7個月。從商家視角來說，先不考慮成本的問題，從邏輯上都無法解釋這個行為，常態(tài)打折，這不就是降價嗎？

從顧客視角來說，也就沒有時間窗口帶來的稀缺感了，購物欲望會降低。

比如，暑期的中小學(xué)生夏令營活動。

解決的是強化場景需求的問題。暑期孩子們放假了，有時間干點別的事，具體做點啥呢？這就是場景需求。

理論上有很多選擇，可以去旅行，可以補課，也可以來參加夏令營。

這個場景需求之所以存在，也是因為有時間窗口，常態(tài)化的需求就稱不上場景，也不是活動這種形式能抓住的。

2、直接拿結(jié)果

正因為活動是短期的，所以要求快速直接的拿到結(jié)果。爆發(fā)力和一針見血，是衡量一個活動做得好不好的重要視角。

有個規(guī)律，簡化說就是：短期限，高起點。

所有時間期限比較短的事，要想拿到好的結(jié)果，就必須要在起點處沖到最高。

這樣的案例很多：

春晚紅包活動，第一次搶紅包的人數(shù)，決定了整體N次的效果；

電影行業(yè)看票房，主要看首日和首周末，決定了票房的整體量級；

開一場直播，剛開播前10分鐘的人數(shù)，決定了整個直播的場觀總數(shù)。

原因是什么？從兩個不同維度解釋。

從參與活動的用戶構(gòu)成角度說，對這件事更在乎的用戶，都是第一時間參與的。這里的更在乎，要么是你的忠實用戶，要么提前看到了活動預(yù)熱。

在隨后幾天的參與用戶，可能是首批參與用戶的留存/復(fù)購用戶，可能是因為首批用戶影響帶來的后續(xù)新用戶，還可能就是單純半路來的新用戶。

在這三種情況里，前兩者占大多數(shù)，都和首批用戶有關(guān)。

可能會有人說，這個分析太主觀了，很容易被挑戰(zhàn)。當然也有另外一個角度論證。

從數(shù)據(jù)趨勢角度看，起點越高，整體效果越好。

從上圖可看出，活動二的紅+灰色塊面積更大，整體效果比活動一更好，關(guān)鍵原因就是起點更高。

再說回「短期限，高起點」這個規(guī)律，對指導(dǎo)活動實操有什么價值呢？

非常有幫助！在很多細節(jié)執(zhí)行層，或者決策場景下，了解這個規(guī)律，就可以用底層邏輯指導(dǎo)實操，而不是簡單的經(jīng)驗主義。

比如，要不要做活動預(yù)熱，重要嗎？

活動預(yù)熱的資源，是都放在上線前，還是分散在上線后前幾天？

在這種常見的決策場景下，就會知道預(yù)熱當然重要，而且資源應(yīng)該都放在活動前，以及活動第一天，竭盡全力把起點沖到最高。對于整體結(jié)果，有事半功倍的效果。

比如，在做為期一周的活動，負責人該怎么做過程管理？

難道真的要等活動結(jié)束后，才能知道活動效果嗎？到那個時候，如果效果真的不達預(yù)期，豈不是已經(jīng)無力回天？

回顧之前做活動的數(shù)據(jù)走勢，看看前三天的關(guān)鍵指標，大概就能判斷當下活動是否符合預(yù)期，可以有針對性的做調(diào)整，加點料或者上plan B。

總之，絕不能讓自己在項目進行時是懵逼的、無法判斷的狀態(tài)。

3、有針對性

上面提到，活動是短期的，因為是為了解決某個問題，或者適用某個場景，所以活動具備針對性強的特點。

比如，針對某個群體、某個功能、某個時間節(jié)點或場景。

針對性，是通過主題+策略+觸達來實現(xiàn)的。

先解釋這三個詞是什么意思：

1）主題。指外顯的活動類型，或者內(nèi)容方向。

圖書滿減活動，這個滿減就是主題，不一定非要包裝一個花哨的東西出來。有的時候包裝過度還影響到轉(zhuǎn)化，畢竟在電商平臺內(nèi)，用戶懂滿減的意思，也完全可以成為消費的理由。

在北京三里屯做快閃活動，也是主題。有創(chuàng)意傳播點，有品牌包裝，有用戶參與。

主題是活動肯定會存在的要素，有的時候重要，有的時候也沒那么重要。

2）策略。指活動背后的邏輯，是由條件圈定和匹配的。

美團可以給價格敏感的用戶，推促銷商品，比如9塊9特價吃大餐；給特定用戶畫像的用戶，推跨品類轉(zhuǎn)新活動，比如給寶媽推周邊親子游。

同理，針對新老客，又可以是不同的策略。甚至新客也可以區(qū)分渠道來源，紅包來的肯定是價敏群體，搜索來的是對商品或品牌需求程度更高的群體，等等。只要能識別，后面就能有措施跟上。

所以，在一個大型活動里，針對不同的用戶或需求場景，可以有不同的精細化策略。

3）觸達。指如何把活動推給用戶，渠道是什么。

有了前面的活動主題和策略，就好比把菜都炒好了，色香味俱全。但總要端到食客眼前，才有價值。

觸達用戶的重要性就在這里。

想讓更多用戶看到，是活動的第一個漏斗，決定了天花板有多高。如果只有100個用戶看到，真正參與的不會超過30人，活動策劃的再好也沒用。

理論上能直接觸達用戶的方式：push、手機短信、站內(nèi)私信、站內(nèi)廣告位、站外廣告。

不必在新的觸達渠道上花心思，所有方式大家都知道，這里沒有信息壁壘。

關(guān)鍵在于活動的有針對性的策略組合，也就是如何把主題、策略和觸達整合好。

王慧文曾經(jīng)分享過一個案例：

為什么麥當勞用紙質(zhì)優(yōu)惠券，顧客不僅要收集和攜帶，使用的時候還要用手撕，非常的麻煩。

背后的邏輯是這樣的：麥當勞用優(yōu)惠券來分類用戶群，劃分出「對價格不敏感、對時間敏感的客戶」和「對價格敏感、對時間不敏感的客戶」。

后者可以手動剪優(yōu)惠券拼接使用，這樣麥當勞就做到面對全量用戶層沒優(yōu)惠，但專門給某一部分群體發(fā)了券。

這個打折的優(yōu)惠券，就把主題、策略和觸達都整合在一起了，非常妙。

這本身就是有針對性的活動措施，用成本做杠桿，篩選出了目標受眾。用紙質(zhì)優(yōu)惠券這種介質(zhì)，觸達到了這個目標受眾。

4、產(chǎn)品形態(tài)化

應(yīng)該是，接近產(chǎn)品化的低成本形態(tài)。

改動產(chǎn)品相對來說是大事，不僅要占用研發(fā)資源、要與其他需求PK，更重要的是要衡量產(chǎn)品改動帶來的其他相關(guān)變化。

舉個極端的案例，活動負責人想給新用戶設(shè)計一個彈窗，這樣就可以讓活動直接觸達到受眾。

但這個改動會牽扯到其他的因素，比如因為有了這個彈窗，新用戶就看不到產(chǎn)品的核心功能或內(nèi)容，有行為的新用戶比例會下降。

與此相關(guān)，新用戶的留存就會下降。

這還不算完。新用戶的留存下降，會導(dǎo)致渠道獲客的成本變高，也就是買一個活躍的新用戶更貴了。這會直接導(dǎo)致投放策略的調(diào)整，有些渠道不能再出價了。

甚至商務(wù)同學(xué)談好的資源都不能再用了，但他們可能并不知道這是因為加了彈窗帶來的。

從這個案例，就能看到一個看似沒那么大的改動，帶來的系統(tǒng)性影響。

所以，我們在做某些不確定性的嘗試，或者希望可以快速落地看效果的時候，就可以使用活動這種形式。

活動具備類似產(chǎn)品化的特征，用戶會認為這是一種功能，或者一件大事。其實只是用H5來實現(xiàn)，用站內(nèi)私信去觸達。或者連H5都沒開發(fā)，就只是設(shè)計了一張海報。

有了海報模板的工具，甚至不用提設(shè)計需求，運營自己就可以出海報。要知道，在很多場景下，海報美觀與否并不重要，只要能把信息傳遞到就可以。

這些方式，把落地成本拉到極低，但在用戶面前又是和產(chǎn)品融在一體。

以上四點，就是活動的特征。

這些特征不只有好的一面，還會有負面效果：

1、活動是短期階段性的，追求一針見血和爆發(fā)力，那么很容易帶來的另一面，就是活動結(jié)束后效果就恢復(fù)原狀，并沒有給業(yè)務(wù)留下些什么。

2、活動的強目標導(dǎo)向，確實能快速拿到A指標的增長，但可能會傷害BCD等更多指標，這是系統(tǒng)性關(guān)聯(lián)的問題。

所以，活動這種工具是雙刃劍，關(guān)鍵還要看怎么用。

活動怎么做

我提煉出，做好一個活動的四個關(guān)鍵點。目的不是去講活動具體怎么做，不講流程實操問題，把重點放在怎么思考。

一、價值判斷

務(wù)必在做活動之前，先想清楚這組問題：

為什么要做這個活動，對于整個產(chǎn)品或業(yè)務(wù)來說有什么收益？如何評價活動的價值收益，用哪些指標來衡量？如何避免活動帶來的負面效果和風險？

這就是活動的價值判斷，其實就是立項前要琢磨的。

1、對產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的收益

也就是具體措施對整體大盤的價值，怎么才能帶來增量收益。以我的經(jīng)驗，很多活動是過不了這一關(guān)的，說不清。

說不清價值的，有兩種情況：

一種是確實沒價值。因為之前在做，現(xiàn)在只是無腦跟進。

另一種是有價值，但沒想明白，所以說不出。

思考這個問題，關(guān)鍵是要定位這個活動，是一個要什么結(jié)果的活動。比如，

1）要增長

通過這個活動帶來的收益，是能明確帶動整體大盤的。測算方式就是用做和沒做活動去比，或者看活動收益在大盤的占比。

比如，沒做活動的時候，每天有1萬單。做了活動，每天有3萬單。

這個事的坑在于，測算的歸因邏輯。也就是說，怎么能證明帶來的這些增量，是因為這個活動，而不是其他因素？

有可能是其他功能上線，或者是天氣等外部因素，甚至就是大盤的正常波動。

2）補短板

補短板或品類這件事，特別適合運營手段，適合用活動這樣的工具。因為屬于單點定向爆破，人和活動干預(yù)起來更精準。

舉一個補短板的案例。

當時在百度做K12問答（作業(yè)幫前身）的時候，發(fā)現(xiàn)高中數(shù)學(xué)的解決率和解決速度都比較低。當然這是正常的，畢竟更難。

這種短板，最適合活動解決。

可以是組合型活動，通過活動做線上招募，補充高中數(shù)學(xué)的供給能力；再通過激勵杠桿，讓全平臺的供給能力向高中數(shù)學(xué)遷移。

比如之前解決一個問題得10個金幣，如果是高中數(shù)學(xué)，就給20個金幣。

先不要做成長期策略，用活動做一周，再看看是否對高中數(shù)學(xué)數(shù)據(jù)提升有效，以及同時也要看對其他學(xué)科是否有影響。這是上文提到過的，要系統(tǒng)性的思考問題。

同理，拓品類也一樣。

如果這個活動是為了補短板，那就衡量這個短板有沒有補上，更容易。因為畢竟是短板，所以基本可以理解為短期內(nèi)的增量，都是這個活動帶來的，拉出數(shù)據(jù)曲線也比較容易識別出。

3）穩(wěn)頭部

大部分產(chǎn)品都有頭部效應(yīng)，也就是頭部的貢獻占大盤80%，所以服務(wù)好頭部，基本等同于穩(wěn)住大盤。

比如淘寶的李佳琪、抖音的交個朋友、快手的辛巴家族。

針對頭部做活動，或其他運營措施，大概率會有兩種結(jié)果。一種是沒有特別明顯的增量收益，另外一種是有增量收益，但屬于對頭部的短期消耗。

前者服務(wù)了頭部，屬于應(yīng)該做好的基建，不應(yīng)該衡量增量收益。

后者雖然有增量收益，但也要看相關(guān)影響，不能傷害生態(tài)等長期收益。

具體情況要具體分析，但只要明確是穩(wěn)頭部的活動，基本上就不會遇到價值判斷模糊不清的問題。

4）建認知

認知，是從用戶的視角出發(fā)的，是指對某個品牌或產(chǎn)品有什么樣的理解和認識。

有個邏輯，天下生意大概分為兩種，要么是玩流量的，要么是玩認知的。

比如拼多多幾年前開始做百億補貼，能在這里買到Apple這樣的品牌貨，而且平臺還有補貼，能便宜幾百塊。

這種業(yè)務(wù)肯定不是要利潤的，而是建認知，以及破圈增長。

從某個維度來說，認知是帶來后續(xù)交易的前提。用戶要經(jīng)歷先注意到，再理解和信任，最后才有交易行為。所以在交易之前，都是認知環(huán)節(jié)。

這很像市場、品牌、PR做的事，但又不完全一樣。

一旦提到這些單獨的部門，很容易出現(xiàn)的問題，就是離業(yè)務(wù)遠，結(jié)合的不夠緊密。所以要建立認知，品牌或PR的傳播是手段，業(yè)務(wù)本身也要有承接，拿的出東西。

以音樂App來說，認知已經(jīng)打的很清晰了。

騰訊音樂有周杰倫，網(wǎng)易云音樂有評論和歌單。也就是前者版權(quán)全，后者有人味兒，用戶按需選就好。

在建立這個認知的過程中，兩個產(chǎn)品在過去幾年做了很多事，如下圖：

從上圖，很容易看出兩個產(chǎn)品在打認知的差異化。

2、目標怎么設(shè)定

目標的價值在于指明方向，且衡量距離。不僅告訴團隊，我們應(yīng)該往哪里走，還要能說清楚有多遠。

前面講的活動定位，決定了這事是否應(yīng)該做，有沒有價值。

目標是更具體的一步，能給出這個活動是否實現(xiàn)了這個價值。做的有多好，或者差距有多大。

目標設(shè)定，分為兩個方向：指標選取和數(shù)值預(yù)估。

1）指標選取

選擇能體現(xiàn)活動價值的指標，做到「整體收益-活動價值-衡量指標」三者匹配。

以內(nèi)容平臺為例，假設(shè)活動的價值是補某個內(nèi)容品類的供給短板，那么三者情況如下：

整體收益：

內(nèi)容平臺核心指標是DAU和營收，在DAU這個領(lǐng)域里，時長又是北極星指標。分析發(fā)現(xiàn)，時長的提升與內(nèi)容供給的豐富度有正相關(guān)關(guān)系。再對內(nèi)容供給分析得出，A品類的供給能力不夠。

活動價值：

針對A品類的供給側(cè)做活動，招募全網(wǎng)該品類的創(chuàng)作者入駐，同時給予冷啟動資源扶持；對于平臺內(nèi)已有A品類創(chuàng)作者，也做流量激勵活動，提升發(fā)布頻次，從而達成A品類供給能力的提升。

衡量指標：

核心要提升A品類的內(nèi)容創(chuàng)作者總量，及其發(fā)布頻率，同時質(zhì)量不能下降。用公式來說就是

A品類供給能力=內(nèi)容創(chuàng)作者總量（新+老）??發(fā)布頻率

因此這個活動的衡量指標就是：新引入內(nèi)容創(chuàng)作者數(shù)量和發(fā)布頻率、已有老內(nèi)容創(chuàng)作者的發(fā)布頻率。

另外還需要看約束指標，內(nèi)容質(zhì)量不能下降，這個可以通過人工抽查和大盤池子流轉(zhuǎn)指標來看；同時還要核算Roi，因為獎勵給創(chuàng)作者的流量也可以核算成錢。但這個活動定位是補短板，可以不要求Roi是大于1的。

從上述案例描述看，「整體收益-活動價值-衡量指標」三者是匹配的，都與A品類供給能力有關(guān)，邏輯也非常順。

2）數(shù)值預(yù)估

指標已經(jīng)選定，那么指標里的數(shù)值要怎么定呢？要合理才能起到積極作用。

有兩種方法：按趨勢或看參照。

按趨勢，是指看這個業(yè)務(wù)過去一段時間的走勢，去預(yù)估未來的目標數(shù)值。

比如要定2022年11月的指標，可以看一下2022年1-10月份的走勢，以及從2019-2021年的增長情況，給出這個數(shù)值。

看參照，適用于沒歷史數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)，找一個近似的參照就行。

比如同公司內(nèi)類似的業(yè)務(wù)，或者競對的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，預(yù)測出自己業(yè)務(wù)的目標數(shù)值。最初肯定都沒那么準，數(shù)據(jù)都是慢慢積累和迭代出來的。

二、長期持續(xù)

單次活動的效果非常有限，即使再漂亮，也是流星。

影響力最大、最費錢的活動，就是春晚。最近幾年，春晚紅包活動都被互聯(lián)網(wǎng)大廠承包了。但從效果來看，還沒人敢說自己在春晚獲得的用戶，留存怎么樣。

肯定是不怎么樣。

當然春晚不是一般的活動，也不是為了單純?nèi)ツ迷鲩L的，這里還有很多層面的收益。

我想表達的是，如果一年做一次春晚紅包活動，對產(chǎn)品的增長沒辦法有顯著收益。因為這不具備持續(xù)性，即使有后續(xù)承接策略，和春晚也沒辦法相提并論，連不上。

1、持續(xù)做下去才有效果

活動上線，數(shù)據(jù)一定漲；活動結(jié)束，數(shù)據(jù)一定回落，這是正常的。

解決這個問題的關(guān)鍵，不在于活動之后的承接或者延續(xù)，這本來就應(yīng)該有，屬于基建或者正常運營范疇。

關(guān)鍵在于反復(fù)高頻做。

一年做2次活動，和做12次活動，從增長效果來說肯定是后者更好。就像是人的心電圖一樣，持續(xù)跳動才有生命力。

在用戶的「注意-理解-信任-交易-復(fù)購/推薦」這條線里，我們希望攻破整個全流程，這肯定是最理想的。

從活動這個手段來看，單次活動做的再好，只能攻破其中幾關(guān)，比如注意到并交易。但可能也沒那么理解，更談不上信任和復(fù)購。

如果不繼續(xù)做下去，這些用戶也會丟失。

可以理解為：高頻活動的不斷重復(fù)，是不斷把用戶從注意到交易再到復(fù)購的過程。一次不行還有兩次，兩次不行還有五次。

只要活動形式和目標沒有特別大變化，持續(xù)做下去，會有復(fù)利效應(yīng)。

2、活動是要持續(xù)優(yōu)化的

只做一次，很容易踩坑，遇到各種問題，能力再強的團隊也無法避免。只要持續(xù)做下去，不斷優(yōu)化自己的方法論和留存，活動就會越做越好，之前踩坑的損失也慢慢找補回來了。

最典型的案例，就是美團、淘寶、京東等電商平臺。

美團會在年底把下一年的營銷日歷列出，大致規(guī)劃一下每個節(jié)點做什么活動，花多少錢。雖然具體情況到時都會變，但大框架都是確定的。

京東有三超（超級品牌、品類、單品）和秒殺，也都是成體系的活動玩法。

有成體系的活動方法論，也搭建起后臺工具，組織上也有科學(xué)高效的協(xié)作流程，這對于公司來說，是特別寶貴的財富。

3、有效的傳播需要周期

好的活動，是有傳播價值的。

有實力的大廠，會自己做PR傳播，把這次活動的價值放大，可以拿到更多收益；沒錢沒資源的團隊，僅依賴活動做得好，在圈層內(nèi)也會有自發(fā)傳播。

這些傳播都很有價值，但往往因為不好衡量，被忽略了。

在H5還會刷屏的那幾年，網(wǎng)易做了很多爆款策劃。除了有些是給品牌定向做的商業(yè)化項目之外，其他的都能給公司帶來品牌收益。

這樣的傳播，會帶來更多的廣告主咨詢，會開拓更多的合作機會，更多的是讓網(wǎng)易的死忠用戶更喜歡這個品牌。

網(wǎng)易新聞、網(wǎng)易云音樂的團隊同學(xué)，可能很少想過，品牌傳播給自己這個產(chǎn)品帶來的價值賦能，也很難用數(shù)字計算出來，但通過邏輯也不難推導(dǎo)出，肯定存在。

另外，短期的活動沒有傳播價值。

經(jīng)?？吹接行┗顒硬邉潱m然只有兩周時間，而且很可能只會做一次，還去想怎么做傳播。

我認為，這是沒意義的。

從傳播視角來說，如果活動確實厲害，有熱點爆點，不需要主動傳播，也會爆紅全網(wǎng)。從抖音這些層不出不窮的大V、事件、梗來看，基本上沒有事前主動策劃的。

如果活動不會自發(fā)引爆，希望傳播賦能，也是可以的。前提是需要有蓄力和爆發(fā)的時間窗口，這個過程無法省去。

只是兩周的活動，還沒完成蓄力，活動結(jié)束了。負責人去干下一個項目了，還有傳播的必要嗎？

三、撬動資源

撬，是運營價值的體現(xiàn)。

用單點去撬動整體，用很少的資源換來很大的收益。

但撬動是需要有支點的，活動就是最好的選擇。活動是獨立的項目，給用戶、給合作伙伴預(yù)期，讓他們明白能在這里獲得什么，以及自己應(yīng)該做什么。

舉一個創(chuàng)業(yè)公司的案例。

六年前，我在創(chuàng)業(yè)工作做一個潮流運動的社區(qū)。當時產(chǎn)品剛上線，沒流量也沒用戶，挺發(fā)愁怎么開始。

我們做了招募活動去引入kol，但效果不好，沒人來。與幾位kol聊了聊，發(fā)現(xiàn)對方訴求是要保底流量。有流量，就可以合作。

于是我把希望放在站外，就想能不能曲線救國，用別人的資源幫到自己。

當時正是各家短視頻平臺的探索期，有紅利，也有空子可以鉆。微博/秒拍有個政策，機構(gòu)在他們平臺做賬號，他們會給資源包，類似曝光、廣告位、大號轉(zhuǎn)發(fā)等。

我拿著秒拍的政策去找kol，只要入駐我們，就可以拿到秒拍這些流量，而且我們還可以幫著他們?nèi)プ鰞?nèi)容。

有些kol就答應(yīng)了，和我們簽了松散的合作協(xié)議。

我再拿著這些協(xié)議，去秒拍那里拿到了資源包。利用了當時的短視頻紅利和時間差，在沒有任何資源的情況下，拿到了平臺和kol的資源。這個活動只是支點，背后策略才是更重要的。

在幾乎零成本的情況下，引入了幾十位kol，讓自己的社區(qū)產(chǎn)品完成了冷啟動。

再舉一個大廠的案例。

在快手的時候做泛知識內(nèi)容，業(yè)內(nèi)對快手的認知偏負面，很多kol不來。我當時的策略就是去做一個大型活動，只要先搞定少數(shù)人，就可以撬動更多的kol加入。

講個細節(jié)，A學(xué)者是業(yè)內(nèi)頭部，之前想邀請他來快手，被拒絕，只能擱置。

兩個月后，他主動找到我們，希望可以入駐快手。

核心原因不僅是看到了我們的活動，更重要的是在活動里看到了B學(xué)者，直播活動搞得很熱鬧，這讓A學(xué)者產(chǎn)生很大的興趣。

一方面，有了標桿示范作用。A學(xué)者認為，如果我做了這件事，大概就是B學(xué)者這樣的效果。心里有底，也知道應(yīng)該怎么做。

另一方面，覺得自己比B學(xué)者更厲害，在新內(nèi)容媒介上不能輸給對方。

通過這個活動，撬到了幾位之前拒絕后來又主動詢問的kol。這就是利用了活動的撬動作用，把價值最大化。

而且從圈層效應(yīng)來看，這樣的活動持續(xù)做下去，影響力會越來越大。

四、閉環(huán)思維

雖然活動是單點的、短期的，但在思考的時候，必須以業(yè)務(wù)閉環(huán)的視角來看問題。

如果是增長獲客活動，不能只考慮獲客本身。還要去思考上游渠道有哪些，哪些渠道的用戶才是更精準的。獲客后這些用戶該如何承接，怎么讓他們有復(fù)購或者高頻次訪問。

簡單來說，思考的維度要往上游和下游去延伸。

1、單點的活動沒價值

前文有提到，要想單點活動有價值，就要高頻持續(xù)做。這里想表達，把點連成線，也會讓活動更有價值。

有關(guān)價值這件事，不僅要說服自己，還要能說服別人。不能只憑主觀經(jīng)驗，還要依賴客觀指標。

活動后，效果怎么樣？

單點活動是無法回答這個問題的，數(shù)據(jù)上也不可能呈現(xiàn)出有利的結(jié)論。那么，誰還會支持這樣的活動持續(xù)做下去呢。

2、動作變形傷害更大

活動是特別目標導(dǎo)向的事，如果目標設(shè)定不科學(xué)，團隊文化比較偏激，就很容易出現(xiàn)那種動作變形的活動。

我總是開玩笑和大家說，沒有運營完成不了的指標。

如果只是把關(guān)注點放在指標上，而不關(guān)注過程，不研究達成路徑，很容易走向唯kpi的極端。指標是達成了，產(chǎn)品和公司卻遍體鱗傷。

好的活動負責人，手里拿著活動的目標，視野里看著整體的發(fā)展。

從老板的視角來看，最怕下面的人只做自己的指標，不管全局。年底開會，每個部門的目標都完成了，結(jié)果公司的目標沒完成，這是最可悲的。

3、用做業(yè)務(wù)的視角做活動

活動，可大可小。一個大型活動，要把各種角色都卷入進來。

比如，美團大促活動?；顒舆\營主要負責，需要設(shè)計師設(shè)計UI、前端做開發(fā)、后臺產(chǎn)品優(yōu)化工具、BD做商家拓展、增長做流量、平臺給資源、數(shù)分做分析等。

這就是一個小型業(yè)務(wù)的配置。

想把一個活動做好，要求活動的負責人就必須以業(yè)務(wù)視角來做。怎樣才能把這個業(yè)務(wù)做起來、后續(xù)品類怎么拓展、用戶畫像怎么完善、怎么提升復(fù)購？

從這些角度思考問題，才有可能把事做好。

以上，就是全部。

能把一個活動做好，就有能力把一個業(yè)務(wù)做好、把一個公司做好。不能單點、短視的看問題，要從系統(tǒng)思維出發(fā)，做出科學(xué)合理的決策。

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