馬云在某財經(jīng)節(jié)目做嘉賓時，現(xiàn)場一位管理層摸樣的人，侃侃而談，一頓輸出。馬校長邊聽邊皺眉，等那人發(fā)揮完畢，校長反手一個靈魂拷問“你是不是讀過MBA”，并調(diào)侃那位高談闊論的哥們有點“輕度MBA中毒“，還指出這一類人的總體“特征”是，事情說起來又是市場調(diào)查，又是自我定位，聽上去邏輯通順，條理清楚，但實際干起卻往往全錯。

這是馬云對MBA“偏見”的著名場景之一。校長其他版本對MBA的“批評”言論，K哥也不止一次聽過，但最近卻親眼見證了一個EMBA把自家的公司，搞到奄奄一息的真實案例。

M君是我念EMBA的同學，家里有企業(yè)，大概從前年開始，正式從父親手里接班，然后開始了各種大刀闊斧地改革，從企業(yè)文化的建設，到審批流程的調(diào)整，再到考核機制的完善，都事無巨細，親自參與，各種細節(jié)上也都有著肉眼可見的“學院派”風格。但正是在M君管理下的這幾年，企業(yè)狀況卻每況愈下，當然有眾所周知的外部環(huán)境的影響，但公司員工怨聲載道、消極怠工、內(nèi)部混亂、人才流失等，也確實和他的管理有著直接的關(guān)系。

上個月月底，在和MBA同學的一次聚會上，聽說M君的管理權(quán)被他家老爺子收了回去，現(xiàn)在M君更多的是寄情山水，優(yōu)哉游哉。席間大家討論M君的問題到底出在哪，一個平時和M君走的很近的朋友給出了四個字的答案：過度管理。啥事都覺得不完善，都不符合EMBA課堂上講的規(guī)則和原理，都需要自己親自整改，結(jié)果改來改去，把一個原來運轉(zhuǎn)挺順暢的企業(yè)，弄得到處不兼容、到處是Bug，差點給折騰黃了。

01 過度管理能有多奇葩？

杰克韋爾奇曾經(jīng)說過：管理就是把復雜的問題簡單化，把混亂的事情規(guī)范化。而過度管理一個顯著的特點，就是把簡單的事情復雜化，把單純的流程繁瑣化，而且還非常教條，不知變通。

有一次K哥到一位創(chuàng)業(yè)的朋友公司拜訪。發(fā)現(xiàn)朋友不大的辦公室里，卻有一個碩大的文件柜，里面滿滿登登全是貼著標簽的藍色文件夾。我問朋友這都是啥機密材料。朋友很自豪地告訴我，這是他們的公司的各種規(guī)章制度，然后還拿出幾本給我展示，什么財務制度、人事制度、固定資產(chǎn)管理制度…我當時有點懵，朋友的公司加他一起也才5個人，有必要這樣嗎，這架勢是直奔公司上市去的吧。我又想起這位朋友經(jīng)常找我訴苦，說他公司的人員流動嚴重，抱怨現(xiàn)在的年輕人太不穩(wěn)重?？粗@一柜子的管理制度，我忽然有點理解那些年輕人了。

K哥還看過一個更奇葩的故事，某公司為了提高員工工作效率，對員工的如廁時間，做了具體規(guī)定，還專門引進一套特殊設備，衛(wèi)生間的門有計時功能，從人進去關(guān)上門的那一刻開始計時，5分鐘后門會自動打開，人不出來，門就一直開著，還會不停發(fā)出提示聲。有不少員工覺得這套措施太過分，太不尊重人。但老板卻說，規(guī)定5分鐘是為大家好，他專門找專家咨詢過，專家說如廁控制在5分鐘之內(nèi)最佳，時間長了對健康不利。好家伙，員工上廁所5分鐘，回到工位上在心里罵老板50分鐘，這樣真能提高工作效率嗎？

過度管理還有一種重要表現(xiàn)，就是管理者喜歡親力親為，事必躬親，讓自己忙到停不下來，只相信自己的能力和眼光，不信任員工能夠做好，認為少了自己啥事都做不好、做不成。

K哥的自媒體公司以前有位合伙人，就是這種滿滿控制欲的類型，不僅對員工的創(chuàng)作習慣，寫作方式處處干預，甚至連大家用什么字號、字體大小行距多少、配圖人物的臉是要朝左還是鏡像處理為朝右，都要下指導棋。很多員工向我抱怨，我也多次勸那位合伙人，每個人都有自己的個性和創(chuàng)造力，用戶的審美也不是單一的，我們認為的標準也未必就是對的，要給大家一些創(chuàng)造、嘗試的空間。后來那位合伙人慢慢淡出了日常管理，團隊也比以前更穩(wěn)定，更有活力了。

彼得德魯克曾說過：管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于“知”，而在于“行”，其驗證不在于邏輯，而在于成果，其唯一權(quán)威就是成就。這句話對于“過度管理”，是一個很好的提醒。證明你做的對、決策科學的，不是什么先進的管理模型、前沿的MBA課程，也不是冗長的會議，感動自己的忙忙碌碌，而是結(jié)果。如果你管的越多，團隊向心力越差，人員流失越嚴重，經(jīng)營業(yè)績也下滑，你就停下你的“管理”，好好反思自己是不是哪里“過度”了，會更有意義。

02 過度管理的危害都有多大？

1、信任缺失，員工離心離德

不少企業(yè)之所有認為只有靠嚴格無死角的管理制度、強制的手段才能讓員工認真工作，才能讓下屬在自己預設的軌道上，服服帖帖的干活。其中一個深層原因，就是和員工之間的互信缺失。

K哥看過一個段子，某公司老板外出休假，恰好在此期間公司門鎖壞了，導致不少公司資產(chǎn)被盜。老板休假歸來質(zhì)問員工，門鎖壞了為什么不修，行政人員回答，因為修鎖要老板批準，要走流程，而老板不在，無法申請審批。老板又問，為什么不給我打電話請示，行政回答，因為公司規(guī)定，上班期間不允許使用手機…好嘛，妥妥的邏輯閉環(huán)，沒毛病。都把員工管這么嚴了，作為老板還好意思追問“你為啥不下班后給我打電話”嗎？

貌似可笑的故事背后，其實反映的老板和員工之間的信任危機，上班期間不準打電話（免杠，特殊行業(yè)除外），其實和規(guī)定員工“如廁不得超過5分鐘”是一個意思，就是赤裸裸的不信任。這樣的老板可能認為在自己“買斷”的8小時內(nèi)（不考慮加班時間），但凡員工花1分鐘時間處理和工作無關(guān)的事，就是占自己的便宜。為了最大程度避免被員工“揩油”，就會用各種所謂的“制度”、“流程”來加以限制，

久而久之，就會在知不覺間把員工推到自己和企業(yè)的對立面，造成員工各種口服心不服，出工不出力，變相劃水摸魚（請相信，道高一尺魔高一丈）的現(xiàn)象。讓那些看似有理有用的制度、規(guī)定，成了讓員工離心離德，讓企業(yè)不斷消耗生命力、戰(zhàn)斗力、向心力的罪魁禍首。

2、迷信權(quán)威理論，讓企業(yè)失去自我

聽說外企、大廠都用PPT匯報工作，就趕緊要求自己公司的員工以后也要用PPT；后來又聽說亞馬遜、馬斯克都對PPT嗤之以鼻，連國內(nèi)的美團都“拋棄”PPT了，就馬上跟風，要求員工以后不要花大把的時間在制作PPT上，用word就挺好；聽說阿米巴模式好，就馬上阿米巴；聽說六西格瑪有效，又上馬六西格瑪，總之啥流行、啥來頭大就用啥。而不管和自己的企業(yè)、員工適不適配、合不合用。最后讓員工無所適從，讓企業(yè)進退失據(jù)。

K哥一個朋友是劉潤老師的粉絲，知道我也做自媒體，就問我認不認識劉潤老師，原來這位朋友想請劉潤老師給他們做個內(nèi)部培訓，還很豪氣地說“錢不是問題”。不管這位朋友說“錢不是問題”是不是真的，但他的想法多少有點問題。這個朋友公司去年8月份成立，目前團隊也就7、8個人，業(yè)務主要靠以前在行業(yè)中的資源沉淀，規(guī)模體量還沒超過500萬，他想請劉潤先生培訓什么呢，又想對標哪家大企業(yè)呢？后來這位老兄請了另一位知名度同樣很高的管理培訓師，前前后后花了小10萬，還真按照這位名師給的咨詢意見，做了公司“整改”，后來我問他整改后的效果如何，他回了8個字“一塌糊涂，一言難盡”。

不同的企業(yè)，有不同的發(fā)展階段，有不同的員工群體和不同的執(zhí)行力、業(yè)務模式，忽略這些現(xiàn)實因素，大搞理論崇拜，名人崇拜，把企業(yè)當成試驗田，幻想有人給一個放之四海而皆準的法則，讓自己的企業(yè)朝夕之間就能改頭換面，是不切實際的。只會來回折騰員工，甚至壓抑大家的自主性和創(chuàng)造力，最后得不償失，甚至一無所獲。

3、缺乏有效溝通，造成官僚主義滋生

獵豹CEO傅盛曾在《如何用溝通解決80%的工作問題？》寫到：“工作中絕大部分問題，不來自于技能本身，而來自于溝通。溝通難在它不以你說了什么為達成標準，而是以對方懂了多少為準繩。”而過度管理，則把“溝通”這一極有意義的行為，在不知不覺間抹殺掉了。就像學生做題時遇到問題，想向家長請教，家長直接回一句“不是有答案嗎，去看答案”一樣，想想這是一種什么體驗，而且這個所謂的“答案”，還不一定是對的。

諾基亞公司董事長兼首席執(zhí)行官沙馬·奧利拉，也曾說過：管理者有兩個技能很重要：第一是溝通能力，第二是人才管理的能力。過度管理，就是試圖通過“畸形”地強化“第二能力”，來彌補“第一能力”的缺失。但大多數(shù)情況下，過度管理不但不能彌補溝通的作用，還會滋生各種不該出現(xiàn)的官僚主義。很多管理者可能會拿著各種“制度/規(guī)定”這個“雞毛”，對員工上綱上線，吆五喝六，對企業(yè)氛圍和文化建設帶來重大負面影響，甚至會出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”，造成人才流失而不自知的情況。

03 如何避免出現(xiàn)過度管理？

1、敢于信任，合理授權(quán)

馬云曾在某次演進中說過：管理最大的挑戰(zhàn)和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。

正如K哥在上文中談到的，信任的缺失是引發(fā)過度管理的重要原因。我們的古人就有“疑人不用，用人不疑”的說法。如果我們對自己的員工在上班期間，上個廁所、打個電話都不放心，都要過分干預，這種場景下的員工和管理者，是不是都太累了點，這樣的措施能不能取預期的效果（尤其面對95后、00的職場人），也值得懷疑。

管理大師德魯克有句名言，卓有成效的管理者必須懂得授權(quán)給下屬。真正的管理是通過他人完成工作。K哥這里并不是說管理不重要，必要的管理對任何企業(yè)、組織都需要，這是毫無疑問的。而是說，管理不必無線上綱，包山包海，還要敢于授權(quán)，善于授權(quán)。

K哥在上市公司做高管時，就一直在踐行合理授權(quán)的理念。舉個例子，按規(guī)定有員工請假，需要先向團隊主管審批，然后再交給我審批。但K哥把這個流程簡化了，團隊主管自己批準就可生效，主管定期到我這里集中報備一下就夠了。K哥為什么這么做？因為我相信我下面的主管，知道他們能把握好一個度，如果這點信任都沒有，我早就把他拿掉了；另外，我要強化主管在一線員工心中的威信，要給他更多和員工“議價”的籌碼。碰到急的項目，我一聲令下，我的主管要能號召他下面的人隨時戰(zhàn)斗。主管平時沒點威信，沒點籌碼，下面的人會這么配合？不太容易吧。

2、控制好“管理粒度”

管理粒度，可以簡單理解為管理者對各業(yè)務節(jié)點的把控細致程度。不同的領(lǐng)導者有不同的管理風格，有的是粗放型，注重結(jié)果導向，只要能完成指標，其他均可自便。但有的管理者偏“細節(jié)控”，匯報的PPT是不是做的精致，項目管理用沒用甘特圖、設計產(chǎn)品的按鈕位置對不對，顏色行不行，事無巨細，都喜歡插手。

每個員工在各自領(lǐng)域都有擅長的技能，和不同的風格，要給與起碼的尊重和空間，而不能過分要求“整齊劃一”。如果管理顆粒太細，就很容易限制其他人的發(fā)展空間，讓別人失去創(chuàng)新的意愿和自驅(qū)力，這就不再是對工作的“極致追求”，而是名副其實的“過度管理”?？刂乒芾砹６龋o下屬更大的發(fā)揮空間，才可能出現(xiàn)充滿活力，百花齊放的場面和氛圍。

3、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，簡化管理流程

衙門一多，做事就難，職場上也是如此。管理的根本目的，是更好地提高工作效率，但有些企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)卻非常復雜，甚至某件事出現(xiàn)“多頭管理”的局面。下面的員工誰都得罪不起，只能每家的廟都要拜，每家的香都要燒，做很多無意義的重復工作，搞得身心俱疲。這就需要優(yōu)化企業(yè)組織機構(gòu)，避免“各有一把號”的情況出現(xiàn)，也就一定程度避免了過度管理的隱患。

此外，在管理流程上，能優(yōu)化的也應該盡量優(yōu)化。創(chuàng)維前CEO楊東文曾談過一件管理中的小事。他們的業(yè)務人員在和經(jīng)銷商或終端門店的客戶打交道時，難免會產(chǎn)生吃飯、喝茶一類的社交費用。但這種營銷費用有時候會因為缺少票據(jù)，被會計、財務一刀切地拒絕報銷，或者報銷的流程極其繁瑣，導致一線員業(yè)務員，工作積極受挫。楊東文做CEO后，想出了一個變通的方法。直接把業(yè)務人員銷售收入的一定比例，當差旅費承包給他。這樣既解決了報銷的問題，又激勵了業(yè)務員的工作積極性，一舉兩得，公司員工都省心。

4、構(gòu)建制度保障和良性企業(yè)文化

華為基本法關(guān)于自身的經(jīng)營模式是這樣描述的：我們的經(jīng)營模式是，抓住機遇，靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價格比的領(lǐng)先優(yōu)勢，通過大規(guī)模的席卷式的市場營銷，在最短的時間里形成正反饋的良性循環(huán)，充分獲取“機會窗”的超額利潤。雖然篇幅不長、字數(shù)不多，但目標、路徑、實現(xiàn)方式卻極其清晰。

在管理上，企業(yè)也要有清晰、簡潔的管理思路和基本模式，要想清楚管理目標，實現(xiàn)的方法論，參與的人群，在此基礎上制定明確的制度和準則，以及清晰的管理邊界，不讓這些制度準則，侵犯員工該有的自主空間。并以此為“底座”，構(gòu)建適合公司發(fā)展階段的企業(yè)文化，工作氛圍，為員工徹底解除“過度管理”的桎梏，提升他們的工作動力和創(chuàng)造力，實現(xiàn)企業(yè)和員工的“輕松”雙贏。

道德經(jīng)有云：“太上下知有之，其次，親而譽之，其次，畏之，其次，侮之?！边@段話我們可以理解為管理的四重境界：最好的管理者，下屬只知道有他的存在；次一等的管理者，下屬們愿意親近他、稱贊他；更次一等的管理者，下屬都害怕他、躲著他；最次的管理者，下屬都輕視他、辱罵他。遠離過度管理，是提升我們管理境界的重要一步，雖然知易行難，但卻可以事半功倍，值得嘗試。

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