4月初，拼多多宣布了一條令人略感意外的任命：聯(lián)合創(chuàng)始人趙佳臻出任執(zhí)行董事和聯(lián)席CEO，與董事長、聯(lián)席CEO陳磊共同管理公司。

具體分工上，陳磊將把更多精力用于全球化，主要帶領(lǐng)Temu征戰(zhàn)海外市場；趙佳臻則側(cè)重供應(yīng)鏈管理和中國業(yè)務(wù)運(yùn)營。

在拼多多的業(yè)務(wù)和收入構(gòu)成中，國內(nèi)板塊占據(jù)絕對核心。從這一角度來看，趙佳臻走馬上任之后，不僅是國內(nèi)業(yè)務(wù)的一把手，更是把控整個公司航向的新C位。

不過，就任聯(lián)席CEO一個多月后，趙佳臻并未展開一番大刀闊斧的業(yè)務(wù)調(diào)整和組織變革。拼多多仍然走在既定軌道上，并未出臺新的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展愿景。

即便是席卷全球科技行業(yè)的生成式AI浪潮，拼多多也沒有出手。作為對比，阿里已經(jīng)發(fā)布“通義千問”，并將應(yīng)用在全系產(chǎn)品中；京東也公布了自己的大模型計劃。

但這并不意味著，趙佳臻在過去一個半月里無所作為。平臺生態(tài)建設(shè)，是趙佳臻上任之后的“一號工程”。

據(jù)知情人士透露，趙佳臻上任之后，在內(nèi)部推動的第一個項目是未成年人保護(hù)專項行動。拼多多并未大張旗鼓進(jìn)行宣傳，動作數(shù)量也不多，但力求每一拳都打在實(shí)處、打出實(shí)效。

這包括全面禁售亞硝酸鹽。這種化學(xué)品常用于肉制品，但也存在致人中毒的潛在風(fēng)險，甚至被國外不法分子用于引誘未成年人自殺。在國內(nèi)主要電商中，拼多多是目前唯一一家禁售此類產(chǎn)品的平臺。

拼多多還出臺了更嚴(yán)格的非廚刀具購買規(guī)定。除了要求實(shí)名登記外，未成年人被禁止購買此類產(chǎn)品，后臺系統(tǒng)將自動攔截未成年人賬號的相關(guān)訂單。

此外，在打擊盜版、版權(quán)保護(hù)、清理封建迷信和色情低俗商品等方面，拼多多也拿出了一系列新舉措。

趙佳臻新官上任的“三把火”，每一把火的內(nèi)容都清晰明了，易于落地執(zhí)行。相比制訂新的宏偉藍(lán)圖，這位年輕的新帥更希望首先把自家“院子”打掃得更干凈一些。

趙佳臻的這一選擇，折射出拼多多下一階段的新命題：

當(dāng)公司成為一家巨型企業(yè)后，它該如何更好地與用戶、商家和社會共處？

“巨人陷阱”一直是企業(yè)發(fā)展繞不開的難題。在公司業(yè)務(wù)達(dá)到一定規(guī)模后，用戶、商家和上下游合作伙伴等生態(tài)參與者的數(shù)量呈指數(shù)級增長，不同利益方的矛盾和沖突迅速增加，給整個生態(tài)帶來新挑戰(zhàn)。如果不能及時找到破局之道，企業(yè)發(fā)展勢必陷入瓶頸，甚至墜入螺旋下滑的軌道。

在趙佳臻接棒之際，拼多多正處在這樣的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：它的活躍商家超過1400萬，年活躍買家逼近9億。海量商家和用戶聚集在同一平臺內(nèi)，在創(chuàng)造驚人價值的同時，也在不斷產(chǎn)生大大小小的摩擦和沖突。

作為平臺生態(tài)的搭建者，拼多多需要找到生態(tài)參與者的價值公約數(shù)，并放大共同利益，從而推動整個生態(tài)良性發(fā)展。這也是趙佳臻作為接棒者的最重要職責(zé)：帶領(lǐng)拼多多躍入“高質(zhì)量發(fā)展”的新階段。

A

一個多月前，在趙佳臻剛剛執(zhí)掌拼多多國內(nèi)業(yè)務(wù)時，拼多多遭遇了罕見的“炸店”風(fēng)波。

如今，這場風(fēng)波已經(jīng)漸漸平息。但這起事件也傳遞出一個明確信號：

拼多多已經(jīng)進(jìn)入了平臺生態(tài)治理的深水區(qū)。

對于任何一家電商平臺而言，自誕生第一天起，怎樣管好平臺、服務(wù)好平臺內(nèi)的用戶和商家，都是如影隨形的天然母題。這些動作集合起來，就構(gòu)成了生態(tài)治理的主要內(nèi)容。

只不過，當(dāng)企業(yè)處于起步階段時，平臺規(guī)模小、參與主體少，生態(tài)治理的難度并不算高。在成為大公司之前，平臺往往傾向于“在發(fā)展中解決問題”，甚至“以發(fā)展解決問題”。這一思路的核心是把利益蛋糕不斷做大，給所有人不斷創(chuàng)造更多價值，讓種種矛盾沖突隨之消解。

但隨著平臺體量的放大，生態(tài)復(fù)雜度呈指數(shù)級增長，用戶和商家的規(guī)模高達(dá)千萬級甚至億級，“分蛋糕”的人越來越多。與此同時，任何大公司的長期增速都會逐漸回落至行業(yè)平均水平，把蛋糕繼續(xù)做大的難度越來越高。

兩大因素逐漸失衡的結(jié)果是，平臺很難繼續(xù)沿襲“以發(fā)展解決問題”的策略，各種潛在問題開始浮出水面，甚至演化為劇烈的沖突。這時候，只有推動平臺生態(tài)的深層變革，才是真正的破局之道。

從這一層意義來說，生態(tài)參與者對平臺發(fā)起挑戰(zhàn)，固然是一場矛盾的集中爆發(fā)，但也是平臺改弦更張、自我革新的契機(jī)。

以阿里為例，2011年的“十月圍城”風(fēng)波中，淘寶商城將服務(wù)費(fèi)和保證金提高10倍，導(dǎo)致中小商家群起反抗，引發(fā)輿論熱議和監(jiān)管部門關(guān)切，最終迫使阿里做出讓步。

但這起事件也帶來了積極影響：從那時起，對于怎樣平衡大中小賣家的利益，阿里有了更深入和全面的思考，并融入到后續(xù)平臺建設(shè)中，最終讓整個生態(tài)更加繁榮。另一方面，淘寶商城的發(fā)展并未因此受限，幾年后變身天貓做了雙11，逐漸成為阿里的中流砥柱。

相比之下，今天的拼多多并未遭遇“十月圍城”級別的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。但“炸店”風(fēng)波反映出平臺生態(tài)存在隱患，促使趙佳臻未雨綢繆，把平臺生態(tài)建設(shè)放在了最高優(yōu)先級。

過去45天，趙佳臻推動落地的一系列動作，本質(zhì)上都是在驅(qū)動“良幣驅(qū)逐劣幣”。

一些可能侵害未成年人權(quán)益的商品被禁售，或是被嚴(yán)格監(jiān)管；另一些存在侵權(quán)問題或不良內(nèi)容的商品被嚴(yán)查，背后商家也被處罰甚至禁入。當(dāng)這類商品和商家被排除在平臺生態(tài)之外時，那些守法合規(guī)經(jīng)營的商家就有機(jī)會獲得更多訂單，從平臺蛋糕中切到更多份額。

由此可見，拼多多禁售亞硝酸鹽、打擊盜版圖書等并非頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳，而是具有風(fēng)向標(biāo)意義的去蕪存菁，長遠(yuǎn)目標(biāo)是讓優(yōu)質(zhì)商家占據(jù)優(yōu)勢生態(tài)位。

在趙佳臻治下，拼多多已經(jīng)向生態(tài)參與者傳遞明確信息：商家必須注重社會責(zé)任，經(jīng)營動作必須具備“正外部性”。趙佳臻作為聯(lián)席CEO親自來抓這件事，也體現(xiàn)出他對于這幾招“四兩撥千斤”的思考和期許。

B

任何一個巨型平臺的生態(tài)治理，都會有許多“臟活累活”。這意味著平臺在制定和落地治理措施時，往往需要花費(fèi)比其他運(yùn)營動作更多的精力。

比如，對于非廚刀具，拼多多除了設(shè)置實(shí)名登記門檻外，還會通過技術(shù)手段，識別未成年人購買此類產(chǎn)品的訂單，并自動攔截。此外，若商家與消費(fèi)者在聊天中提及“開刃”之類的關(guān)鍵詞，相關(guān)消息將被直接屏蔽。

又比如，在圖書治理這一塊，拼多多同樣耗費(fèi)了許多力氣。

它一方面加強(qiáng)對店鋪圖書的巡查，發(fā)現(xiàn)盜版違規(guī)商品或店鋪后，第一時間采取下架、禁售等措施，并建立關(guān)聯(lián)處罰制度，防止盜版商家“打一槍換一個地方”。

另一方面，圍繞圖書版權(quán)保護(hù)，拼多多與50多家出版社建立了專人對接工作機(jī)制，一對一服務(wù)，共同維護(hù)出版方的合法權(quán)益。它還協(xié)助多家出版社調(diào)取平臺店鋪的銷售數(shù)據(jù)，聯(lián)手打擊盜版行為。

在趙佳臻就任聯(lián)席CEO之后，拼多多在45天內(nèi)就拿出了顆粒度如此精細(xì)的平臺生態(tài)治理方案。這也反映出趙佳臻的做事風(fēng)格：務(wù)實(shí)果斷、善打硬仗。

作為拼多多聯(lián)合創(chuàng)始人之一，趙佳臻此前十分低調(diào)，很少出現(xiàn)在公眾視野中。不過，拼多多如今的幾塊關(guān)鍵業(yè)務(wù)背后，都有趙佳臻帶頭沖鋒陷陣的影子。

據(jù)知情人士透露，2021年之后，剛剛接棒黃崢的陳磊提出，要通過數(shù)字化和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，讓農(nóng)產(chǎn)品從“產(chǎn)供銷”向“銷供產(chǎn)”路線演進(jìn)。這項工作的主要執(zhí)行人正是趙佳臻。

經(jīng)過對國內(nèi)農(nóng)產(chǎn)區(qū)的一番調(diào)研后，趙佳臻梳理出了“拼購+產(chǎn)地直發(fā)”的模式，后來升級為“農(nóng)地云拼”。它成為拼多多推動農(nóng)產(chǎn)品上行的基本范式，一直沿用至今，推動拼多多成為國內(nèi)最大的農(nóng)產(chǎn)品電商平臺之一。

除了戰(zhàn)略執(zhí)行力外，趙佳臻帶領(lǐng)新業(yè)務(wù)“從0到1”的能力十分出色。

在2020年的社區(qū)團(tuán)購大戰(zhàn)中，拼多多選定湖北武漢和江西南昌，作為多多買菜的首批試點(diǎn)城市。其中，趙佳臻負(fù)責(zé)南昌開城，只用兩個月就做到了各項綜合指標(biāo)的第一名，“南昌模式”開始在多個省區(qū)復(fù)制鋪開。

而在海外市場，趙佳臻同樣做出一番成績。去年9月，拼多多旗下海外電商平臺Temu登陸北美，趙佳臻是美國市場招商負(fù)責(zé)人之一。一個月后，Temu登頂美國蘋果應(yīng)用商店App Store免費(fèi)購物APP榜首；另有第三方數(shù)據(jù)顯示，今年1月，Temu的GMV（商品交易總額）已達(dá)1.9億美元。

戰(zhàn)略執(zhí)行力強(qiáng)、善于突破、敢打硬仗，讓趙佳臻成為拼多多聯(lián)席CEO的不二人選。

今年4月，在宣布對趙佳臻任命時，陳磊高度評價這位80后管理者，稱其為“新生代領(lǐng)導(dǎo)”，雙方有“多年共同工作經(jīng)歷及深厚的信任”。而在拼多多內(nèi)部，趙佳臻“下沉”業(yè)務(wù)一線、善于突破、善于在競爭中捕捉和創(chuàng)造機(jī)遇的能力，同樣得到了普遍認(rèn)可。

在成為拼多多的新任掌門人后，趙佳臻在短時間內(nèi)有的放矢、打出一套組合拳，進(jìn)一步證明了他的能力。拼多多的平臺生態(tài)治理能夠迅速出計劃、跑起來、見成效，也和趙佳臻的能力圖譜分不開。

C

趙佳臻是繼黃崢和陳磊之后，拼多多第三位擁有CEO頭銜的管理者。

他的兩位前任，分別代表了拼多多發(fā)展的兩個階段：黃崢帶領(lǐng)公司從0到1，奠定了基本模式和“本分”的價值觀；陳磊則做到了從1到100，推動公司扭虧為盈，讓商業(yè)模式跑得更穩(wěn)，并圍繞農(nóng)產(chǎn)品上行建立了新的壁壘。

那么，剛剛掌舵的趙佳臻的使命是什么？

筆者認(rèn)為，趙佳臻最重要的目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)是讓拼多多從電商黑馬走向基業(yè)長青。

自上線以來，拼多多一直以電商新勢力、新物種的姿態(tài)，挑戰(zhàn)和撼動舊電商格局，從下沉市場殺奔五環(huán)內(nèi)，直至三分天下有其一。

另一方面，拼多多的增長速度一直處于行業(yè)前列。2022年，拼多多營收同比增長39%，凈利潤同比增長3倍多。同一年，國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)零售市場交易規(guī)模僅同比增長5%。

但隨著中國電商行業(yè)步入成熟期，以及自身已經(jīng)成長為巨型公司，拼多多的增速勢必逐漸回落，直至略高于行業(yè)水平。這也是商業(yè)世界的客觀規(guī)律。

在黑馬紅利逐漸減退后，拼多多需要從以快為先切換為以質(zhì)量為先的新增長范式，也就是“高質(zhì)量發(fā)展”。

高質(zhì)量發(fā)展的根基，正是更高水平的平臺治理和生態(tài)建設(shè)。只有把平臺生態(tài)管理好，塑造良幣驅(qū)逐劣幣的大環(huán)境，優(yōu)質(zhì)商家才能得到更多成長機(jī)會，用戶才能獲得更多增量價值。供需兩側(cè)的價值外溢到平臺生態(tài)之外，就會轉(zhuǎn)化為企業(yè)社會價值和社會責(zé)任。

這正是趙佳臻就任聯(lián)席CEO之后的關(guān)鍵動作。

除了未成年人保護(hù)、版權(quán)保護(hù)、不良商品清理等措施外，拼多多以高質(zhì)量發(fā)展為導(dǎo)向的動作還有很多。

比如，在趙佳臻的帶領(lǐng)下，拼多多先后推出農(nóng)云行動、百億補(bǔ)貼消費(fèi)季等專項活動，幫扶平臺優(yōu)質(zhì)的農(nóng)產(chǎn)品和制造業(yè)商家，推動健康、有序、可持續(xù)的平臺經(jīng)濟(jì)。

趙佳臻還表示，未來，拼多多將繼續(xù)對農(nóng)村供應(yīng)鏈體系和產(chǎn)業(yè)升級加大投入力度；繼續(xù)服務(wù)鄉(xiāng)村振興重大需求，在農(nóng)研科技、新農(nóng)人扶持等領(lǐng)域提供助力。

以簡潔有力的動作提升平臺生態(tài)建設(shè)水平，推動整個公司邁入“高質(zhì)量發(fā)展”的新階段，是趙佳臻主政下的拼多多的發(fā)展大方向。在迎來第三位CEO后，這家電商平臺已經(jīng)找到了作為大公司的基業(yè)長青之路。

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