“這件事不是早就說了嗎？怎么還干這樣？能不能上點(diǎn)心？”

“說過的問題，為啥還要出現(xiàn)？記性這么差嗎？”

“自己去想！我已經(jīng)說過一遍了，不想再說了！”

以上這些話，你一定在某個場合聽過或者說過。這是常常出現(xiàn)在管理者嘴邊的話。

這些話的潛意思是：我說過的事，你就得記著，永遠(yuǎn)不能忘，還要始終貫徹。

就像一臺電腦，必須自動保存數(shù)據(jù)，以供隨時調(diào)用。

其實(shí)，管理中的絕大多數(shù)問題，都來自管理者的這種思維方式。

為什么呢？

因?yàn)椋瞬皇菣C(jī)器。把操作電腦的方式，用來管理人，能不出問題嗎？

一、重要的事情，重復(fù)21遍

在管理中，有一項(xiàng)關(guān)鍵的工作，就是溝通。甚至有人認(rèn)為，90%的管理問題，其實(shí)都是溝通問題。

首席組織官聯(lián)合創(chuàng)始人左謙舉過這么一個例子。

公司戰(zhàn)略失效，70%不在于戰(zhàn)略不好，而是因?yàn)閳?zhí)行不到位；

而這70%的執(zhí)行不到位中，又有一半以上，是因?yàn)閼?zhàn)略溝通不到位。

對于這兩句話，他本來是抱著質(zhì)疑態(tài)度的。但是，隨著給高管做培訓(xùn)的次數(shù)越來越多，體感增強(qiáng)，他越來越相信上述結(jié)論。

為什么呢？

很多管理者，往往會低估溝通的必要性，卻高估自己溝通的有效性。說白了，就是自嗨。

“這件事已經(jīng)講過了，大家心里應(yīng)該都有數(shù)了?！?/p>

蕭伯納說，溝通最大的問題在于，人們想當(dāng)然地認(rèn)為“已經(jīng)溝通了”。

事情說了，不代表已經(jīng)溝通了，更不代表雙方已經(jīng)對齊了。

管理者就某件事，第一次跟別人溝通的時候，往往是“講解”或“解讀”。

這只是在向其他人，傳遞這件事的信息而已。

其他人面對新信息，沒有經(jīng)過實(shí)際的執(zhí)行，短時間內(nèi)往往無法察覺其中的問題，就只能以“是”“好的”“OK”來回答。

而到了實(shí)踐、執(zhí)行的時候，很多問題才會逐漸出現(xiàn)。這時候，正是需要不斷溝通，去解決問題的時候。

反而這時候，很多管理者“失聲”了。不再主動去了解進(jìn)度，只等著看結(jié)果。

結(jié)果不好，那就是員工的問題。

最后，往往會歸因于“工作能力問題”，或者無效溝通。

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克曾提出：工作溝通的根本，就是目標(biāo)溝通。要讓團(tuán)隊(duì)中不同角色、不同性格的人，去實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。

因此，團(tuán)隊(duì)中所謂的“有效溝通”，就是管理者要幫助每個人，在目標(biāo)上對齊、理解，達(dá)成一致。

換句話說，在目標(biāo)對齊并達(dá)成一致之前，都屬于無效溝通的范疇。

而目標(biāo)的對齊，只能依靠管理者去不斷解釋、詢問、解答。

其實(shí)，很多時候，所謂的無效溝通，其實(shí)就是溝通次數(shù)還不夠多。

在《商業(yè)的本質(zhì)》一書中，通用電氣前董事長兼CEO杰克·韋爾奇認(rèn)為，CEO不僅是首席執(zhí)行官，更是首席解釋官（explain，解釋）。

作為管理者，需要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)找到正確的目標(biāo)，并持之以恒地向大家解釋目標(biāo)：我們正處于什么境地、發(fā)展到了什么階段、我們將去到何處、為什么這么做、做這件事的價值、此刻你在什么位置、并問問對方準(zhǔn)備怎么做？

優(yōu)秀的管理者，會不斷向大家解釋要做的事。

可能對他本人來說，說了很多次了，已經(jīng)說吐了。但結(jié)果很可能是，有的人第一次聽，或者第一次記住，或者剛剛有了些印象。

我們常說：“重要的事情說3遍。”

3遍，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。13遍，23遍，可能才會有一定的效果。

有一位非常成功的CEO，他的口頭禪是“重要的事情，重復(fù)說21遍！”

為什么？

21這個數(shù)字，其實(shí)沒有任何科學(xué)理論依據(jù)。

這僅僅是一句口頭禪。但是，那位CEO以這樣的工作方式，曾帶領(lǐng)一家公司，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略升級，在10年時間內(nèi)，公司市值翻了4倍多。

這位CEO，出生于軍人家庭，說話言簡意賅，做事雷厲風(fēng)行，從不拖泥帶水。

但就是這么一個人，在類似戰(zhàn)略這種重要事情的溝通上，卻是“重復(fù)說21遍”。與個人性格特點(diǎn)，形成了鮮明對比。

他不僅是這么說的，也是這么做的。不厭其煩地解釋，直到大家對戰(zhàn)略規(guī)劃里的每一個字，都能清晰明了。

其實(shí)，這不僅是聽者的需要。對于講者來說，在不斷溝通的過程中，對一件事反復(fù)思考，很可能會涌現(xiàn)更多想法。

在彼此的持續(xù)溝通中，一定會碰撞出不一樣的火花，從而完善原本的計劃。

這是互惠互利的過程。

二、溝通，管理高手的成功密碼

一場成功的音樂演奏，樂隊(duì)指揮是核心，是靈魂。

每一位樂隊(duì)成員，在演奏前都會熟記樂譜，但是為什么還需要樂隊(duì)指揮這一角色呢？

這是對過程的控制，也是管理。

樂隊(duì)指揮，是樂團(tuán)的靈魂，他可以控制整首曲子的演奏速度和演出效果。最重要的是，他有著激發(fā)樂隊(duì)成員最佳潛能的責(zé)任。

他最大的職責(zé)，就是通過指揮，來組織和訓(xùn)練樂隊(duì)，控制演奏速度，保持音樂結(jié)構(gòu)與形式統(tǒng)一，促使大家正確、統(tǒng)一地演奏作品。

赫伯特·馮·卡拉揚(yáng)是20世紀(jì)最著名的指揮家，被稱為“指揮大帝”。貝多芬九大交響曲，就是他的代表作。他強(qiáng)大的統(tǒng)帥力、控制力，豐富的詩意和想象力，一直為人稱道。

他說過這么一句話：我可容忍一個錯誤的音符，但絕不能容忍節(jié)奏有一點(diǎn)兒謬誤。

也就是說，對節(jié)奏的把控，在這名指揮家眼中，是最重要的事。

把控節(jié)奏，就要通過指揮棒，與樂隊(duì)成員不斷溝通。

在樂隊(duì)成員的眼中，指揮棒劃出的一個個節(jié)拍，就是一個個名詞、一句句話。

一場成功的樂曲演奏，是如此。一個充滿活力、能打勝仗的組織，也是如此。

樂隊(duì)演奏，有其特殊性。它的溝通頻次是實(shí)時的，指揮者無時無刻不在溝通。

組織里的管理者，沒有這種條件，也沒有必要追求如此高頻的互動。

但優(yōu)秀的管理者，就要像樂隊(duì)指揮一樣。把溝通，始終放在腦海里?？吹綔贤ǖ闹匾?，有計劃的去溝通。

金 ·斯科特，曾在谷歌、蘋果等多家科技巨頭擔(dān)任高管和顧問，在她的著作《絕對坦率：一種新的管理哲學(xué)》一書中，她提出了管理者核心的兩個基本活動：個體關(guān)懷，直接挑戰(zhàn)。

這兩者，其實(shí)就是溝通的關(guān)鍵。

什么意思呢？

1.個體關(guān)懷

首先，人際關(guān)系和責(zé)任，決定了管理者的成敗。

管理者的工作，是通過別人拿結(jié)果。如果一名管理者不能跟下屬建立良好的關(guān)系，恐怕很難拿出讓人滿意的成果。

就算下屬迫于管理者的權(quán)力，不得不服從。這時候，下屬的工作重點(diǎn)，就從“拿出好結(jié)果”，變成了“給上級交差”。

交差嘛，過得去就行。這樣的工作效果，可想而知。

人際關(guān)系，不僅影響成果，也會通過行為標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而影響到團(tuán)隊(duì)文化。所以，建立關(guān)系的能力，是管理的關(guān)鍵。

在京瓷創(chuàng)辦初期，員工不足30人，既沒有資金，也沒有能拿出手的項(xiàng)目。在稻盛和夫的嘴中，這是“一個弱不禁風(fēng)的小微企業(yè)”。

那時候的稻盛和夫，每天都很忐忑不安，非常焦慮。在這種情況下，他開始探求經(jīng)營的本質(zhì)，那些“確實(shí)可靠的東西”是什么。

后來，他做了一個決定：以“人心”為本，去經(jīng)營企業(yè)。

他認(rèn)為，人心確實(shí)易變，但一旦凝聚起來，就能發(fā)揮出強(qiáng)大的力量。“這是其他任何東西，都難以替代的”。

稻盛和夫說：“首先重要的是，員工們相互信任、相互理解、團(tuán)結(jié)一心、努力工作……除此之外，我沒有任何經(jīng)營企業(yè)的手段和方法?！?/p>

這樣的理念，不就是建立關(guān)系嗎？

我們常說，管理者要識人心、懂人性。從人的角度出發(fā)，才可能把事情做好。

在這樣的前提下，個體關(guān)懷，必不可缺。能了解大家的想法、困難、需求，溝通就有了成果，管理者就能更好地調(diào)整自己的工作節(jié)奏，給到合適的幫助和支持。

美國陸軍四星上將巴頓說過：“成為最優(yōu)秀的管理者，最好的辦法就是從下屬的錯誤中，找到自己的責(zé)任?！?/p>

換句話說，無論下屬是成是敗，對管理者來說，都有不可推卸的責(zé)任。

幫助下屬取得成功，才是管理者最大的成功。

如何幫助下屬成功？多問這些問題：

遇到了什么困難？

 

產(chǎn)生了什么想法？

 

需要有哪些支持？

 

用個體關(guān)懷的方式，去溝通。這才能跟下屬站到一起，大家共同向目標(biāo)努力。

如果管理者站在下屬對面，以“你為什么沒做好”的語氣去指責(zé)。那么，彼此之間就成了溝通上的“對手”。

應(yīng)付好管理者的提問，就成了此時的第一目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的排序，就靠后了。

完成目標(biāo)，不僅現(xiàn)在沒做好，接下來也很難再做好了。

2.直接挑戰(zhàn)

直接挑戰(zhàn)，就是簡單明了。

當(dāng)下屬的工作做得好，或者不好的時候，當(dāng)他們晉升無望的時候，當(dāng)有其他的人事安排時，管理者及時與員工溝通，這是很有必要的。

現(xiàn)代管理學(xué)之父德魯克曾說過:“管理的本質(zhì)是建立信任，最大的管理成本是信任成本?！?/p>

建立信任，沒有比簡單、透明、直接的溝通更有效的了。

職場上，我們經(jīng)常能看到拐彎抹角、躲躲藏藏的溝通方式，大家稱其為“委婉”。

但是委婉，無法帶來信任，反而增加了“無效溝通”的可能性。

有一說一，就事論事，不藏著掖著。這樣的管理者，通常可以讓人信服。

在完成任務(wù)或者追求目標(biāo)的時候，直接挑戰(zhàn)，包含3個意思。

首先，當(dāng)別人做得好，管理者就要表揚(yáng)，這是對他人成果的肯定。這份肯定，能夠影響多巴胺的分泌，從而提升工作狀態(tài)，激發(fā)更強(qiáng)大的自驅(qū)力。

去年，蓋洛普以15000多人作為樣本，進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查。

結(jié)果顯示，在2022年底，只有30%的人，表示自己在過去一周里“因工作出色而得到了認(rèn)可或贊揚(yáng)”。

而這種忽視，導(dǎo)致了很多衍生問題。比如，工作動力不足，激情消退，標(biāo)準(zhǔn)降低等等。

麥肯錫2021年的一項(xiàng)研究表明，員工辭職的最大原因，就是感受不到公司或老板的重視。

盡管很多管理者都自稱“賞罰分明”，但在實(shí)際工作上，通常大家都更關(guān)注“罰”——做得好，是你應(yīng)該的。做不好，就追究責(zé)任。

賞罰失衡，才是如今很多管理者最大的問題。

Achievers勞動力研究院一份2023年的報告發(fā)現(xiàn)，79%的員工寧愿留在一份能感覺到被重視的工作中，即使這份工作掙的少。

換句話說，大家希望自己的成果被看到，并因此受到賞識。

簡單一句“干得好”，往往能四兩撥千斤。

其次，干得一般的時候呢？

好的管理者，都會及時介入，和員工一起查找原因，迅速迭代，修正過程。

面對一般的結(jié)果，如果能把顆粒度切得更細(xì)更小，通常我們會發(fā)現(xiàn)，有一部分做得好、有一部分沒做好。

做得好的部分，可以總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。沒做好的部分，可以總結(jié)教訓(xùn)。從而，為下一次的好結(jié)果，打下基礎(chǔ)。

最后，結(jié)果不好，甚至很差的時候，依然需要“直接挑戰(zhàn)”。

但挑戰(zhàn)的重點(diǎn)，不是批評和指責(zé)，而是講出原子事實(shí)。

所謂原子事實(shí)，就是把一件事實(shí)，劃分為最小的、不可分割的事實(shí)單位。

舉個例子。在一個高中班級里，你某次考試總分450分，在班級里排名靠后。

這當(dāng)然是事實(shí)，但并不是原子事實(shí)。你可能偏科嚴(yán)重，數(shù)學(xué)考了135分（滿分150分），優(yōu)秀水平。其他學(xué)科拉低了你的成績。

每個學(xué)科的成績，才算是原子事實(shí)。

而基于每個學(xué)科的成績，去做對應(yīng)的加強(qiáng)，才是提升成績的方法。

也就是說，直接挑戰(zhàn)的目的，不在于挑戰(zhàn)本身，而是用直接高效的溝通方式，去尋求解決問題的方法。

但是，在實(shí)際的場景中，“直接挑戰(zhàn)”會帶來一些問題——讓別人“面子過不去”，從而引發(fā)沖突。

直接挑戰(zhàn)，通常會引人不快。并且，表面來看，這不是建立良好關(guān)系的方法。

但是，作為管理者，直接挑戰(zhàn)卻是表達(dá)對下屬關(guān)心的最好方法。

為什么呢？

因?yàn)槭聦?shí)最具有說服力。

而且，你講出事實(shí)，并不是為了以此來打擊別人，而是通過事實(shí)找到問題，把問題解決，幫助員工拿到更好的結(jié)果，更快的成長。

就像田地里的農(nóng)夫，哪塊兒土壤板結(jié)了，哪塊兒肥料不均了，哪塊兒雜草太多了，就去翻一翻，為莊稼提供合適的生長環(huán)境。

長勢喜人的莊稼，要翻地。良莠不齊的莊稼，更要翻地。不翻地，如何找到根源問題？又如何去解決問題？

3.四種不同的管理者

個體關(guān)懷和直接挑戰(zhàn)，如果按照二位四象限來劃分。我們就能得到4種不同類型的管理者。

第一象限，既有個體關(guān)懷，又有直接挑戰(zhàn)，這種類型叫絕對坦率；

第二象限，有個體關(guān)懷，但沒有直接挑戰(zhàn)，這種類型叫過分同情；

第三象限，沒有個體關(guān)懷，也沒有直接挑戰(zhàn)，這種類型叫虛情假意；

第四象限，沒有個體關(guān)懷，但有直接挑戰(zhàn)，這種類型叫惡意侵犯。

惡意侵犯的，太傷人。

虛情假意的，太氣人。

過分同情的，太誤人。

絕對坦率的，才育人。

只有在絕對坦率的文化中，每個人才會得到最好的激發(fā)，和最快的成長。

通過別人拿結(jié)果，是管理者的權(quán)；幫助別人去成長，是管理者的責(zé)；分享別人的成績，是管理者的利。

這三者，構(gòu)成了等邊三角形。缺一不可。

結(jié)語

松下幸之助有句名言：企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通。

某種程度上說，管理者的溝通能力，就決定了組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能力。

不僅是組織，個人也是如此。

前幾天，李彥宏在中關(guān)村論壇上表示，人機(jī)交互，帶來了提示詞革命。未來你的薪酬水平，將取決于你的提示詞寫得好不好。他甚至預(yù)測，10年以后，全世界有50%的工作，會是提示詞工程。

提示詞寫得好不好，其實(shí)就代表了你跟AI的溝通能力。

溝通，不僅是組織管理的關(guān)鍵，也是個人能力的關(guān)鍵。

希望我們每個人都能有良好的溝通能力，讓溝通不再成為組織發(fā)展、個人成長的障礙。

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