組織管理

為什么人員素質(zhì)越高的企業(yè)，部門墻越嚴(yán)重？

每次進入企業(yè)進行調(diào)研，“部門墻”幾乎都是管理中提得最多的一個詞。

我們驚奇地發(fā)現(xiàn)，人員素質(zhì)越高的組織，部門墻越有可能存在，而且程度更加嚴(yán)重。究竟是什么原因?qū)е碌哪兀?/p>

一、根深蒂固的“抱怨鏈”

企業(yè)中通常有一條抱怨鏈：銷售部會抱怨生產(chǎn)部的產(chǎn)品質(zhì)量差、成本高、交貨不及時；生產(chǎn)部會抱怨采購部的原材料價格高、質(zhì)量差、無庫存，影響生產(chǎn)；采購部會抱怨財務(wù)部不及時付款，影響供應(yīng)商關(guān)系；財務(wù)部就開始抱怨銷售部，只知道賣貨，不能及時回款。

這些抱怨一直伴隨著企業(yè)的發(fā)展逐步成長。

這樣的抱怨鏈從什么時候開始的，又會在什么時候結(jié)束？答案很明顯，如果不采取措施，這樣的抱怨將永遠存在，部門墻也會永遠存在?！氨г规湣笔遣块T墻存在的前提和基礎(chǔ)。

大部分“聰明人”很難從自己身上找原因。

在企業(yè)中，每個管理者都需要調(diào)整自己的態(tài)度，全部向后轉(zhuǎn)身180度，將原來的抱怨鏈調(diào)整為價值鏈：

1.財務(wù)要思考如何幫助采購部改善供應(yīng)鏈關(guān)系；

2.采購部要思考如何幫助生產(chǎn)部提升產(chǎn)品質(zhì)量和效率；

3.生產(chǎn)部要思考如何幫助銷售部提升客戶滿意度；

4.銷售部要思考如何幫助財務(wù)部改善現(xiàn)金流。

當(dāng)每個部門都能找到自身創(chuàng)造的價值時，才能各自擔(dān)當(dāng)、彼此賦能。

二、碎片化的“專業(yè)主義”

著名相聲大師馬季創(chuàng)作過一個作品叫《五官爭功》，說的是一個人臉上的五官為了突出自己的作用，放大了自身的價值，忽略了其他器官的作用，最后導(dǎo)致整張臉不協(xié)調(diào)，“腦袋成了個大鴨蛋”。

這種情況在企業(yè)中比比皆是，我們稱之為打著“專業(yè)主義”的名義破壞了“整體主義”。

很簡單的例子，設(shè)計師把產(chǎn)品設(shè)計得再專業(yè)，但忽略了客戶的需求也是白搭。

高校管理類專業(yè)的設(shè)置模式也加重了這種傾向，不同的商學(xué)院或管理學(xué)院的課程設(shè)置和教學(xué)設(shè)計會有所不同。

但有一點都是相似的，即課程體系是由不同的專業(yè)課程構(gòu)成的，講授的老師也是具有不同的專業(yè)背景，這些老師們之間很少圍繞管理思想、專業(yè)邏輯和實踐案例進行共同的課程開發(fā)和研討。

每位老師都站在自己的角度講授專業(yè)內(nèi)容，都在嘗試用自己的專業(yè)來解讀企業(yè)發(fā)展。

有一個著名的“錘子和釘子”的故事。

在手里拿著錘子的人看來，所有的東西都會是釘子。

因為有錘子的關(guān)系，遇到任何問題，都會先想如何用錘子解決。久而久之，陷入了一種思維定式、思維局限。

當(dāng)一個人花了太多時間專注于分析某一問題的時候，很有可能夸大這個問題以及解決方案的重要性。這也是為什么有時候你認(rèn)為十萬火急的事，到了其他部門那里，可能就是“芝麻綠豆”的小事。

有時候從業(yè)時間越長，能力越強，越容易陷入專業(yè)主義的陷阱。

管理是需要出成果的，管理的成果是“多因單果”的過程，無論用什么工具，錘子也好、扳手也好，最終的目的還是要產(chǎn)生“效益”。

三、各自設(shè)計的 KPI

在設(shè)計KPI的時候，應(yīng)該是由企業(yè)整體設(shè)計好之后再由各部門來領(lǐng)取，還是由各部門設(shè)計好之后再形成企業(yè)的指標(biāo)體系？

按理說，在設(shè)計KPI的時候，應(yīng)該是由企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的不同階段和不同的業(yè)務(wù)需求來設(shè)計不同部門的 KPI，各個部門再根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)的需求，調(diào)整各部門之間的關(guān)系 （組織設(shè)計），再各自領(lǐng)取組織目標(biāo)需要的 KPI（目標(biāo)分解）。

但現(xiàn)實中的情況恰恰相反，多數(shù)時候是由各部門自己確定KPI，再合在一起成為整個企業(yè)的指標(biāo)。

所以這就造成一種現(xiàn)象是：各個部門之間的KPI沒有有效銜接，形成咬合關(guān)系，甚至有時候是相互背離的。這也是為什么會造成部門高績效、企業(yè)低業(yè)績的情況。

哲學(xué)上有一個著名的“忒修斯悖論”：

忒修斯有一條船，可以在海上航行幾百年，如果有木板腐爛了，就會被替換掉，久而久之，這條船上的所有木板都被換過了一遍。

那么，這艘船還是原來那艘船嗎？

如果用《系統(tǒng)之美》這本書里對“系統(tǒng)”的定義來回答，就會很好理解。

系統(tǒng)不是一堆事物的簡單集合，而是由一組相互連接的要素構(gòu)成的，能夠?qū)崿F(xiàn)某個目標(biāo)的整體。任何一個系統(tǒng)，都由三種要件構(gòu)成，分別是要素、鏈接、功能。

木板只是構(gòu)成船體的要素之一罷了。航行的功能沒變，木板的相對位置和鉚合關(guān)系沒變，所以船還是那個船。

回到KPI的問題上，只有要素是構(gòu)不成系統(tǒng)的，還要明確組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，即駛向何方，以及構(gòu)建部門與部門之間的銜接標(biāo)準(zhǔn)以及鉚合關(guān)系，否則企業(yè)這艘大船就無法朝著統(tǒng)一方向航行。

四、“能者多勞”的組織文化

“能者多勞”一定對嗎？

企業(yè)在業(yè)務(wù)起步時，往往要靠部門的“能人”，這種“能人”文化會隨著組織的發(fā)展而加強。

業(yè)務(wù)在起步過程中當(dāng)然需要有“英雄”，主動積極地開創(chuàng)業(yè)務(wù)，推動業(yè)務(wù)從0到1的發(fā)展。時間長了，這些“英雄”或者“能人”逐漸成為部門發(fā)展和公司里不可缺失的人。

但隨著逐步提升，他們甚至控制了組織的話語權(quán)，在產(chǎn)品開發(fā)、人員培養(yǎng)、激勵政策上越來越擁有自主權(quán)，形成強勢“部門墻”。

對于企業(yè)來說，起步時需要強調(diào)“英雄主義”，發(fā)展壯大后則需要強調(diào)“平衡發(fā)展”理念，如果不能提前準(zhǔn)備和調(diào)整，初期創(chuàng)造了巨大價值的“英雄”們，反而成了組織進一步發(fā)展的“絆腳石”。

因此我們可能會理解，宋太祖趙匡胤在獲得了穩(wěn)定的統(tǒng)治地位后為何要“杯酒釋兵權(quán)”，其實就是要調(diào)整各藩鎮(zhèn)的勢力，為下一步調(diào)整組織和崗位打下基礎(chǔ)。

五、“打補丁式”的組織設(shè)計

企業(yè)的發(fā)展通常是一個“漸變”的過程，并不是等到所有的戰(zhàn)略和組織設(shè)計完美之后再進行發(fā)展，這就給企業(yè)負(fù)責(zé)人升級和優(yōu)化組織的工作帶來了挑戰(zhàn)。

當(dāng)企業(yè)增加了新業(yè)務(wù)、新任務(wù)時，需要安排相應(yīng)的人來負(fù)責(zé)，由于缺乏頂層設(shè)計，經(jīng)常隨機地分給當(dāng)時的“最優(yōu)人選”，并且相關(guān)的“責(zé)任、權(quán)力和利益”均未能同步說清楚。

時間長了，企業(yè)就好像打了無數(shù)的“補丁”一樣。企業(yè)發(fā)展越快，打的“補丁”可能就越多。

這些“組織補丁”加重了部門墻的復(fù)雜度，隨著補丁打得越來越多，每個部門都有巨大的工作量，這些隨機增加的工作進一步破壞了部門的邊界。

事情越來越多，但配套的資源和政策卻時常跟不上，造成各部門相互產(chǎn)生“恐懼感”，不知道今天配合其他部門的工作是否會產(chǎn)生長期的工作任務(wù)，以后甩都甩不掉了。

電腦需要定期格式化來優(yōu)化硬盤的結(jié)構(gòu)提升運行效率，同樣，企業(yè)也需要定期格式化來優(yōu)化組織的結(jié)構(gòu)，進而匹配企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需求。

六、“心口不一”的溝通方式

彼得·圣吉在《第五項修煉》中提出了“左手欄”和“右手欄”的溝通工具，“右手欄”是我們真正表達出來的話語，而“左手欄”則是在思考卻沒有說出來的話。

管理者在溝通中通常也具有這種“言外之意”或“潛臺詞”，就是通常說的“我雖然沒有說出來，但其實心里是這么想的”，這種溝通方式同樣會加大部門間的溝通距離。

在很多企業(yè)內(nèi)部的會議上，會較多地反映這種狀況，大家各自都有訴求，在會議現(xiàn)場卻把訴求換成了另外一種表達方式，隱藏了自己真實的想法，可又特別希望別人能夠理解或者認(rèn)可自己的想法。這樣的做法往往適得其反，使得部門之間的合作變得復(fù)雜。

簡單來說，那些心眼子比較多的人，經(jīng)常讓人難以捉摸，反而成了部門協(xié)作之間的阻礙。

總之，以上就是“部門墻”產(chǎn)生的由來，在不同的企業(yè)中存在的比重和程度會有所不同。

總結(jié)一下，如何打破部門墻？送給大家三句話：

1.把別人的問題轉(zhuǎn)化成自己的問題

2.把過去的問題轉(zhuǎn)化為未來的目標(biāo)

3.把演繹的問題轉(zhuǎn)化成事實的描述

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