35歲，是懸在職場(chǎng)人頭頂?shù)摹斑_(dá)摩克利斯之劍”。

四川大學(xué)的周偉教授，曾經(jīng)以上海和成都的30萬(wàn)份招聘廣告為樣本，觀察發(fā)現(xiàn)：上海8成以上、成都7成以上的社會(huì)職位，都要求應(yīng)聘者年齡在35歲以下。

據(jù)全國(guó)總工會(huì)2022年一項(xiàng)全國(guó)性調(diào)查顯示，35-39歲年齡組職工中有54.1%擔(dān)心失業(yè)，70.7%擔(dān)心技能過(guò)時(shí)，94.8%的感覺(jué)有壓力，均是各年齡組中比例最高的。

脈脈數(shù)據(jù)研究院此前發(fā)布過(guò)一份調(diào)查結(jié)果：58.5%的職場(chǎng)人都感受到了中年危機(jī)，這種感受隨著工作年限的增長(zhǎng)而增強(qiáng)。

其中，35歲以上的人群中，遇到過(guò)中年職場(chǎng)危機(jī)的比例高達(dá)76.9%，40歲以上人群則比例更高。

現(xiàn)實(shí)情況就是如此殘酷，很多企業(yè)特別是互聯(lián)網(wǎng)大廠，他們更愿意接納35歲以下的年輕員工。

在人生大道上，35歲沖我們招了招手，我們突然就失去了很多選擇權(quán)。

事實(shí)上，“35歲危機(jī)”所代表的，遠(yuǎn)不止是應(yīng)聘困難和裁員。

對(duì)于依然能有工作的人來(lái)說(shuō)，也是辛酸不足為外人道：職業(yè)步入瓶頸，愈發(fā)焦慮；上有老下有小，可能還背著貸款；精力不如從前，加班比不過(guò)年輕人，等等。

可是，生活總要繼續(xù)。從35歲往后看，至少還有25年的工作時(shí)間。前方的路是難，但躲不過(guò)去。

怎么辦？

一、3.5歲危機(jī)

在聊35歲危機(jī)之前，我們先看一下“3.5歲危機(jī)”。什么意思？

今年2月，全國(guó)工商聯(lián)推出的第一部《中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展報(bào)告》中指出，中國(guó)中小企業(yè)的平均壽命只有2.9年，60%的企業(yè)將在5年內(nèi)破產(chǎn)，85%的企業(yè)會(huì)在10年內(nèi)消失。

其他的一些數(shù)據(jù)和資料，在民營(yíng)企業(yè)壽命上，也基本上都在3~4年之間。接近50%的中小微企業(yè)，沒(méi)有活過(guò)一輪經(jīng)濟(jì)周期，抵御風(fēng)險(xiǎn)能力較弱。

而近幾年的外部環(huán)境更加艱難，平均年限只會(huì)更短。

比如裁員。正常情況下，因?yàn)槿藛T匹配度的問(wèn)題，每家企業(yè)的人員也都會(huì)一直流動(dòng)。

但大批量裁員，往往是企業(yè)的防御性行為，畢竟企業(yè)都想做大做強(qiáng)。

那么，民營(yíng)企業(yè)3.5歲危機(jī)，應(yīng)該是當(dāng)前的一個(gè)共識(shí)。

也就是說(shuō)，就像職場(chǎng)人的“35歲危機(jī)”一樣，3.5歲危機(jī)是企業(yè)難以逾越的一道坎。

真正能活過(guò)10年的企業(yè)，是極少數(shù)的。即便是在上一波浪潮中，獲得巨大成功的知名企業(yè)，也會(huì)在下一次浪潮中衰退甚至倒閉。

2007年，擁有十億用戶的諾基亞手機(jī)，倒塌了；2020年，“百年租車?yán)系辍焙掌澤暾?qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。

國(guó)內(nèi)的例子也不勝枚舉。離得遠(yuǎn)的，太陽(yáng)神、太子奶、健力寶等；離得近的，ofo、蘇寧、恒大等。

或衰落，或倒閉，原因很復(fù)雜，內(nèi)部外部不一而足。我們暫不去討論。

但是，那些我們?cè)?jīng)以為最堅(jiān)固的東西，都會(huì)在后來(lái)的某一天被腐蝕。

企業(yè)成長(zhǎng)到一定階段，就面臨轉(zhuǎn)型升級(jí)的需求。這一點(diǎn)，是確定的。

就像職場(chǎng)人，35歲本身說(shuō)明不了什么，你的技能還在，你的經(jīng)驗(yàn)還在，你的資源還在。為什么突然有危機(jī)了呢？

從自身來(lái)說(shuō)，認(rèn)知變保守了，體力也變差了。

英國(guó)科幻作家道格拉斯說(shuō)過(guò)這樣一句話：

任何在我出生時(shí)已經(jīng)有的科技，都是稀松平常世界本來(lái)秩序的一部分；

 

任何在我15-35歲之間誕生的科技，都是會(huì)改變世界的革命性產(chǎn)物；

 

任何在我35歲之后誕生的科技，都是違反自然規(guī)律要遭天譴的！

 

也就是說(shuō)，35歲之后，一個(gè)人的認(rèn)知框架、價(jià)值觀就定型了，很難再做出改變了。

但是，很多35歲很有活力的人，也會(huì)有危機(jī)。這是為什么呢？

共識(shí)。社會(huì)上，大家已經(jīng)達(dá)成了對(duì)“35歲”的共識(shí)。有了這樣的共識(shí)，為了不增加額外的成本，只能“一刀切”。

那么，我們?cè)撛趺崔k？

二、任何波動(dòng)，都是周期

在討論35歲危機(jī)的解決辦法之前，我們先來(lái)認(rèn)識(shí)一位美國(guó)人——伊查克·愛(ài)迪思（Ichak Adizes）。

美國(guó)主流媒體評(píng)價(jià)，愛(ài)迪思是20世紀(jì)90年代“惟一一名處于管理尖端領(lǐng)域的人”。

他曾用20多年的時(shí)間，研究企業(yè)如何發(fā)展、老化、衰亡，創(chuàng)立了企業(yè)生命周期理論。

他把企業(yè)生命周期分為10個(gè)階段，孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡。

這與任正非提出的組織熵增理念，不謀而合。

推動(dòng)企業(yè)不同生命周期轉(zhuǎn)換的，是4個(gè)基因。也可以說(shuō)是底層密碼。

短期基因有兩個(gè)。目標(biāo)管理，（Purposeful）。行政管理（Administration）。

長(zhǎng)期基因有兩個(gè)。創(chuàng)業(yè)精神，（Entrepreneurial）。整合（Integrative）。

在企業(yè)的不同階段，PAEI四個(gè)要素的貢獻(xiàn)度和呈現(xiàn)度，是不一樣的。

這4個(gè)基因的不同變化，導(dǎo)致了企業(yè)在不同階段，彰顯出不同的特性。甚至由于某些基因在不同階段產(chǎn)生了病變，以至于企業(yè)最后衰老死亡。

這個(gè)模型其實(shí)提醒了我們，要給企業(yè)加上一條“時(shí)間軸”，用更動(dòng)態(tài)全面的眼光看待世界、看待自己。

在不同階段，使用不同的戰(zhàn)略思考和管理手段。然后，在每個(gè)階段，堅(jiān)決地執(zhí)行。

你現(xiàn)在處于哪個(gè)階段？你打算怎么做？

三、BANI時(shí)代，自我變革才有出路

現(xiàn)如今，我們已經(jīng)進(jìn)入了BANI時(shí)代。

等等。不是VUCA時(shí)代嗎？BANI又是什么意思？

VUCA，是經(jīng)濟(jì)學(xué)家和大學(xué)教授沃倫·本尼斯和伯頓·納努斯于1985年在《領(lǐng)導(dǎo)者》一書(shū)中首次提出的。

用“烏卡時(shí)代（VUCA）”（Volatility易變性，Uncertainty不確定性，Complexity復(fù)雜性，Ambiguity模糊性），來(lái)描述冷戰(zhàn)結(jié)束后世界局勢(shì)呈現(xiàn)的不穩(wěn)定、不確定、復(fù)雜且形式模糊的狀態(tài)，旨在解釋新興的新世界動(dòng)態(tài)。

后來(lái)，寶潔公司借用了這個(gè)軍事術(shù)語(yǔ)，來(lái)描述商業(yè)格局。

這個(gè)概念對(duì)世界的敘述或隱喻一直有效到2016年。美國(guó)人類學(xué)家、未來(lái)學(xué)家吉米斯·卡西奧（Jamais Cascio）創(chuàng)造了巴尼（BANI）一詞，他認(rèn)為VUCA已經(jīng)過(guò)時(shí)。

起初，這個(gè)詞的現(xiàn)象還比較模糊。直到新冠疫情的出現(xiàn)，這個(gè)詞開(kāi)始加速走向大家的視野。

所謂BANI，就是易崩塌（Brittleness），焦慮感（Anxiety），非線性（Nonlinearity），不可知（Incomprehensibility）。

那么為什么是BANI？

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，它清楚地描繪了我們對(duì)當(dāng)今世界的真實(shí)感受和看法，并且使每個(gè)方面都更加具體。

① 過(guò)去穩(wěn)定的東西，已經(jīng)不再可靠；

 

② 人們除了感到不確定，他們感到更多的焦慮；

 

③ 很多事變得非線性，不可預(yù)測(cè)。比如，從A到B沒(méi)有簡(jiǎn)單的直線路線，相反，有迂回、死胡同和意想不到的結(jié)果。

 

④ 經(jīng)驗(yàn)不再好用，我們可能曾以為自己了解這個(gè)世界，其實(shí)從未真正了解過(guò)。

 

相對(duì)來(lái)說(shuō)，VUCA描述了現(xiàn)在，是對(duì)外部客觀環(huán)境的解讀。而B(niǎo)ANI命名了未來(lái)，是人對(duì)世界的感知和感受。

怎么應(yīng)對(duì)時(shí)代的變化呢？

如果事物易崩塌，需要復(fù)原力；

 

如果感到焦慮，可以用正念來(lái)安頓自我；

 

如果事物非線性，則需要靈活性；

 

面對(duì)不可知，需要提升洞察力和深度思考能力。

 

沉浸在情緒里，對(duì)我們不會(huì)有任何幫助。改造自身，是BANI時(shí)代我們的唯一出路。

四、那么，該怎么辦？

35歲以后，我們?cè)撛趺崔k？

有幾個(gè)思維工具，可供參考。

1.安索夫矩陣

安索夫矩陣，是應(yīng)用最廣泛的營(yíng)銷分析工具之一，服務(wù)于企業(yè)的成長(zhǎng)性策略。

每個(gè)人的技能，都是自己的產(chǎn)品。供小于求，就是升職加薪。供大于求，就是降薪裁員。

在遇到瓶頸的時(shí)候，有4種方法供我們選擇。

現(xiàn)有市場(chǎng)+現(xiàn)有產(chǎn)品=市場(chǎng)滲透。提升營(yíng)銷力度，增加市場(chǎng)占有率。對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，就是“內(nèi)卷”，承擔(dān)更多的工作。

現(xiàn)有市場(chǎng)+新產(chǎn)品=產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品，來(lái)更好地滿足需求。這是“向外卷”。比如，從普通空調(diào)，升級(jí)為靜音空調(diào)；從美術(shù)設(shè)計(jì)，升級(jí)為AI+美術(shù)設(shè)計(jì)。

新市場(chǎng)+現(xiàn)有產(chǎn)品=市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。用已有的產(chǎn)品，去開(kāi)拓新市場(chǎng)的需求。比如，本來(lái)toB的產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)在toC端也有大量需求；央視主持人，轉(zhuǎn)型成為新媒體創(chuàng)業(yè)者。

新市場(chǎng)+新產(chǎn)品=多樣化。用新產(chǎn)品，去滿足新市場(chǎng)的需求。這是很多大型集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展節(jié)點(diǎn)，比如從房地產(chǎn)，到運(yùn)營(yíng)酒店、開(kāi)設(shè)商場(chǎng)、文旅等等。

對(duì)于面臨35歲危機(jī)的人，或者是追求成長(zhǎng)進(jìn)步的人，安索夫矩陣為我們提供了4條很好的路徑：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、多元化。

用自己的技能（產(chǎn)品），去匹配市場(chǎng)的需求（崗位）。

前3者，是基于已有的，去做創(chuàng)新。之前經(jīng)驗(yàn)用得著，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。

而多元化，用新產(chǎn)品一頭扎進(jìn)新市場(chǎng)，這是一家企業(yè)有了深厚的積累后，才會(huì)去做的。換句話說(shuō)，敢燒錢，等得起。

我們需要量力而行。

2.波特五力分析模型

20世紀(jì)80年代初，邁克爾·波特提出了五力分析模型，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生了全球性的深遠(yuǎn)影響。

因此，被稱為“波特五力分析模型”。用來(lái)分析競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)能力。

現(xiàn)在大家都在說(shuō)，要保持自己的職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)35歲后的人，更是如此。

可是，到底什么是競(jìng)爭(zhēng)力？如何提升競(jìng)爭(zhēng)力？

波特五力分析模型，可以很好地幫助我們盤清楚。五力分別是: 供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。

① 供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力

供應(yīng)商的議價(jià)能力，決定了公司的利潤(rùn)空間。也就是說(shuō)，企業(yè)的上游供應(yīng)商，對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)影響很大。

如果供應(yīng)商強(qiáng)勢(shì)，你的成本就會(huì)很高，利潤(rùn)自然難以提升。比如，去年的鋰電池產(chǎn)業(yè)鏈，鋰礦價(jià)格暴漲，下游的電池廠、汽車場(chǎng)紛紛吐槽“在給礦企打工”。

對(duì)個(gè)人來(lái)講，你在原來(lái)公司的薪酬水平，就會(huì)影響你在新公司的薪酬水平。

比如，在原公司月薪8000，到新公司8000-1W起步比較正常，但很難直接開(kāi)出2W的起步薪酬。

② 購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力

購(gòu)買者的議價(jià)能力越強(qiáng)，行業(yè)的利潤(rùn)空間就越小。

購(gòu)買者主要通過(guò)壓價(jià)，要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來(lái)影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。

很多時(shí)候，供需變化，會(huì)影響購(gòu)買者的議價(jià)能力。

比如，電腦、手機(jī)等設(shè)備早已是紅海市場(chǎng)，消費(fèi)者話語(yǔ)權(quán)逐漸增大，疊加近幾年進(jìn)入波谷，行業(yè)內(nèi)公司利潤(rùn)率大幅下降，就很正常了。

每個(gè)人在入職公司的時(shí)候，都會(huì)有“敲定薪資”這個(gè)環(huán)節(jié)。

如果面試企業(yè)本身不太缺人，而且發(fā)展勢(shì)頭良好，在就業(yè)市場(chǎng)上話語(yǔ)權(quán)很大，那面試者就很可能無(wú)法得到期待的工資水平，而且也會(huì)面臨“彈性工作時(shí)間”的問(wèn)題。

畢竟，“你不來(lái)，有的是人來(lái)。”

③ 潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力

壁壘，護(hù)城河，真的很重要。市場(chǎng)壁壘越低，潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力就越強(qiáng)，數(shù)量就越多，威脅就越大。

比如，鋰礦的價(jià)格一年來(lái)飛速下跌，就是因?yàn)楸旧黹T檻太低，眾多企業(yè)紛紛涌入，短時(shí)間擴(kuò)大了供應(yīng)量。

段永平說(shuō)，好的生意模式，往往有很寬的護(hù)城河。職業(yè)壁壘，也是如此。

如果別人參加幾次培訓(xùn)，練習(xí)一段時(shí)間，就能進(jìn)入你的職業(yè)門檻，甚至較短時(shí)間，就能達(dá)到行業(yè)中等水平。

那等待你的，恐怕是無(wú)盡的內(nèi)卷，紅海的就業(yè)市場(chǎng)。

④ 替代品的替代能力

通常，企業(yè)不僅面臨競(jìng)爭(zhēng)威脅，更面臨著替代威脅。替代品的可替代性越強(qiáng)，其對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)威脅就越大。

比如，豬肉漲價(jià)了，大家可以去吃雞肉、牛肉、魚(yú)肉。反之亦然，而替代品就能影響豬肉的價(jià)格漲幅。

面臨替代威脅，企業(yè)往往會(huì)通過(guò)提高產(chǎn)品質(zhì)量，或降低生產(chǎn)成本，或打造特色產(chǎn)品等方法來(lái)應(yīng)對(duì)。否則，存活幾率就會(huì)降低。

太容易被替代的能力，就是職場(chǎng)上的“灰犀?！?。

比如，ETC替代了高速收費(fèi)員，自動(dòng)化替代了流水線工人；而如今的AI，也正在替代美術(shù)設(shè)計(jì)、文案等崗位。

⑤ 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)能力

大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益是緊密聯(lián)系的，各企業(yè)都希望自己能領(lǐng)先于同行，以獲取更大的利潤(rùn)，這就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。

行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者，是最直接的競(jìng)爭(zhēng)者。比如，手機(jī)市場(chǎng)的華為、小米、榮耀、OPPO、VIVO等等。

我們找工作時(shí)，經(jīng)常是一個(gè)崗位有好幾位面試者。這幾位面試者，就是最直接的競(jìng)爭(zhēng)者。如果能夠了解到其他人的背景資料、能力值等信息，那就可以更好地判斷自己的競(jìng)爭(zhēng)力。

3.三種戰(zhàn)略思想

波特認(rèn)為，在與五種競(jìng)爭(zhēng)力量的抗?fàn)幹?，蘊(yùn)涵著3類成功型戰(zhàn)略思想：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。就是在成本上領(lǐng)先對(duì)手，同樣的價(jià)格，我的凈利潤(rùn)率比你高，自然就能有更好的現(xiàn)金流。

更高的利潤(rùn)，又能反哺企業(yè)業(yè)務(wù)流程，以此維護(hù)自己的地位。

差異化戰(zhàn)略。將產(chǎn)品或公司提供的服務(wù)差別化，樹(shù)立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。

實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計(jì)名牌形象、技術(shù)上的獨(dú)特、性能特點(diǎn)、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其它方面的獨(dú)特性。

專一化戰(zhàn)略。主攻某個(gè)特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場(chǎng)。

專一化戰(zhàn)略，是圍繞著很好地為某一特殊目標(biāo)服務(wù)這一中心建立的，它所開(kāi)發(fā)推行的每一項(xiàng)職能化方針都要考慮這一中心思想。

這一戰(zhàn)略依靠的前提思想是：公司業(yè)務(wù)的專一化，能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而超過(guò)在較廣闊范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手們。

結(jié)語(yǔ)

伊查克·愛(ài)迪思說(shuō)，“萬(wàn)物皆有生命周期，但人們總是在追尋‘長(zhǎng)生不老’”。

在每一波浪潮下，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)形態(tài)、消費(fèi)需求、盈利模式、營(yíng)銷方式都不一樣，這些業(yè)務(wù)變化的背后是組織的變化、迭代升級(jí)乃至變革。

找準(zhǔn)生態(tài)位，持續(xù)積累自己的勢(shì)能。

安索夫矩陣，可以幫你打造第二曲線。波特五力分析模型，可以幫你理清競(jìng)爭(zhēng)力，確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

過(guò)不去，就是危。過(guò)去了，就是機(jī)。

所謂35歲危機(jī)，是社會(huì)規(guī)則設(shè)置的一道坎，也是社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物。生活在這個(gè)社會(huì)里，我們需要適應(yīng)規(guī)則。

解決35歲危機(jī)的方法，不是讓它不存在，而是先正視，再把握好自己可以控制的變量，然后勇敢去沖破它。

一個(gè)人如果不再進(jìn)步，不光有“35歲危機(jī)”，25歲、45歲也都是危機(jī)。

35歲而已，又能怎樣？

要記住，相比四五十歲，我們永遠(yuǎn)年輕、永遠(yuǎn)有機(jī)會(huì)。

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