目前，隨著中國第一代企業(yè)家逐漸進(jìn)入退休階段，第二代也開始了自己的接班過程。但是“退休”并不是一件容易的事情。尤其是對于一代創(chuàng)業(yè)者來說，他們不僅需要面對內(nèi)在自我調(diào)解的過程，還可能有一種“英雄遲暮”的感覺。

在接手的過程中，他們可能會和第二代產(chǎn)生很多矛盾。那么有哪些分歧呢？如何解決這些分歧？家庭新理念特別摘錄了《繼承:一種關(guān)系及其秘密動力》一書中關(guān)于創(chuàng)業(yè)者為什么“永不停息”的內(nèi)容。這部分詳細(xì)回答了上述問題，文章略有刪除，供大家參考。

第一，企業(yè)家退而不休的心態(tài)演變過程
 

退休后，第一代企業(yè)家面臨的首要挑戰(zhàn)是與內(nèi)在自我調(diào)解。這種多年來被忽視和遺忘的自然人格，看起來會非常模糊和陌生。

此外，第一代企業(yè)家經(jīng)歷了許多磨難，職業(yè)人格牢牢占據(jù)了他們大部分的精神空間。雖然這個過程的艱辛超出了普通人的承受能力，但最終的收入和隨之而來的高峰體驗也是世界上不可替代的存在。

放棄這種高峰體驗，然后進(jìn)入日常生活，會給第一代創(chuàng)業(yè)者一種巨大的失重感。即使第一代創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)完成了交班，仍然會出現(xiàn)各種試探性的干預(yù)行為。

一旦兩代人發(fā)生沖突，將迅速推動第一代企業(yè)家重返權(quán)力中心，對于他們來說，這就像探囊取物一樣容易，從而使以前所有的交接系統(tǒng)都沒有效果。

所以，作為二代，要深刻認(rèn)識到父母退而不休、在權(quán)力中心反復(fù)徘徊是中國家族企業(yè)中常見的典型現(xiàn)象。

當(dāng)?shù)谝淮髽I(yè)家把努力工作的國家交給另一個人來照顧和發(fā)展時，會同時發(fā)生兩個事實:顯而易見的權(quán)威轉(zhuǎn)讓，即核心資源調(diào)度權(quán)的轉(zhuǎn)移；隱性來說，第一代企業(yè)家自己被迫開始從征服到探索，這樣他們才能真正和自己在一起。

兩者都是極具挑戰(zhàn)性的。

第二，英雄人格的復(fù)蘇

仔細(xì)分析后，雖然第一代企業(yè)家試圖大聲說他們相信繼任者，但他們心中仍然會有一些不確定的聲音，他們依戀的事業(yè)也會被拋棄，這本身就增加了一層反向驅(qū)動力。

正如剛剛戒掉煙酒癮的人，只要有一點間隙，自我控制稍微不在線，舊的按鈕就會再次啟動。

按鈕啟動后，會有相關(guān)的動作，比如聽一些會議，和“老臣”見面，轉(zhuǎn)企業(yè)。起初，他們都想聞聞戰(zhàn)場上的味道。后來，他們越來越依賴，問的問題越來越詳細(xì)，下面的人必須回答。

不需要太長時間，他們會立即找到干預(yù)的機(jī)會，無論是對“新君”的戰(zhàn)略決策，重要的人事任免，還是供應(yīng)商制度的調(diào)整。

他們會直接開始和核心人士約會。雖然那些人會隱藏，但他們只是激發(fā)了班主的強(qiáng)勢性格。他們會說:“說，勇敢地說！這是對我們企業(yè)的責(zé)任，也是對接班人的責(zé)任。不要有任何抵觸情緒?！?/p>

從簡單的聊天到觸及現(xiàn)實問題，被訊問的人越徘徊，就越會觸發(fā)第一代企業(yè)家的英雄人格。當(dāng)他們心中聽到風(fēng)的聲音時，火焰就會直線上升，真相很快就會被完全揭露出來。

接下來的動作就是召見繼任者，第一輪也像其他員工一樣，以禮貌和關(guān)懷為主。

他們通常會強(qiáng)調(diào)對方今天是家庭成員，他們只是來談?wù)?。最近聽到很多噪音，不想問。我相信繼任者一定有他或她這樣做的理由。

初次交流時，彼此一般都是沉默不語，也沒有實質(zhì)性的下一步行動。

但是大企業(yè)的業(yè)務(wù)太多了，就像一代人負(fù)責(zé)的時候，干部不開心，領(lǐng)導(dǎo)有意見，銷售數(shù)據(jù)下降，一個經(jīng)銷商叛變，這在實際操作中是很常見的。不管誰坐在主位上，每天都要面對和處理無數(shù)類似的問題。

當(dāng)然，交班人也明白這個道理，但是當(dāng)人們處于特殊的心理階段，加上前面分析的一系列底層邏輯，當(dāng)交班人的職業(yè)人格慢慢開始的時候，他們的行為就會失去約束和意識，邊界感就會越來越弱，對大局的關(guān)心也會越來越冷漠。

接著公司又發(fā)生了變化，這次談話變得嚴(yán)肅起來。

“這件事上次說了，怎么又發(fā)生了？這需要多長時間？”于是，班主們開始詢問細(xì)節(jié)。雖然他們之前反復(fù)抑制和抑制，但他們強(qiáng)烈警告自己不要用教導(dǎo)的語氣說話。

但是幾分鐘后，一切都變了，在掌權(quán)之前，交班人對待繼任者的態(tài)度越來越像，直到最后成為近乎直接的命令。

第二代急于做出貢獻(xiàn)。當(dāng)他們認(rèn)為能證明自己價值的決定被干預(yù)時，他們會積累憤怒。此外，在家庭關(guān)系中，他們想長期伸展，但沒有得到任何東西。這只是通過呼吸，他們的口鼻被遮住了，所以吵架是不可避免的。

一般來說，班主任至少表面上比第二代更理性，并建議第二代不要興奮?！澳憧?，你怎么能在這么大的工作中如此沖動？雖然我退休了，但你還是可以參考我的經(jīng)歷。”

這個時候二代說不出話來，心里說不出話來。當(dāng)繼任者有這種負(fù)面情緒時，他們回到公司后會采取更嚴(yán)厲的殺戮方式。

為了證明自己真正掌握了局勢，他(她)想要找出原始信息的宣傳者，但結(jié)果只能是組織內(nèi)耗的又一次。

面對緊張的氣體，企業(yè)經(jīng)理的動作變形，繼任者的氣息要么犀利，要么放松，心里總是處于動蕩狀態(tài)?；氐郊遥依锏臍夥找沧兞?。周末和父母朋友一起吃飯的時候，在場的人可以明顯感覺到氣氛不對。

當(dāng)?shù)谝淮髽I(yè)家的話太多表現(xiàn)出擔(dān)憂時，第二代會感到尷尬，但他們不能在外人面前表現(xiàn)出來。他們需要壓抑自己的情緒，承認(rèn)上一代的話是合理的。

在沒有外人在場的時候，大家也越來越有禮貌，以至于后來二代會盡量找理由躲著父母，與交班人見面的頻率也越來越少。

現(xiàn)實生活中，這種關(guān)系的動態(tài)是一個慢慢考慮和發(fā)酵的過程。

這樣的回避會使交班人生氣。按理說，他們應(yīng)該反省一下，但英雄人格卻一直長在他們身上，以致成為一種本能。第二代越逃越強(qiáng)，交班人的救贖觀念越強(qiáng)烈，以至于最終還是要再次下山，掌管公司的實權(quán)。

第三，不可動搖的權(quán)力中心

這里還要強(qiáng)調(diào)的是，對于第一代企業(yè)家重返權(quán)力中心的能力，第二代根本無法招架。

比如第一代創(chuàng)業(yè)者可以暫時成立一個委員會，直接架空第二代。說辭無非是“公司再這樣下去會有致命問題，我回來幫孩子帶一段時間”?？傊谝淮鷦?chuàng)業(yè)者不缺方式，因為他們對這個企業(yè)太熟悉了。

中間可能會發(fā)生一些意想不到的事件，很難預(yù)測是什么。他們可能會借此機(jī)會再次將企業(yè)控制權(quán)交給第二代。這種重復(fù)最重要的影響是打壓第二代剛剛建立的新權(quán)威和內(nèi)心的自信，家庭關(guān)系的動力也會波動。

交班人反復(fù)回到前臺兩三次后，二代會放棄成為繼任者的想法，承認(rèn)自己真的沒有能力，最好是交班人的副手。

第二代的另一種處理方式是完全離開公司，或者更糟糕的是，出于不滿，他們開始培養(yǎng)自己的人，這使得企業(yè)陷入了嚴(yán)重的內(nèi)斗和千瘡百孔。頻繁的爭吵導(dǎo)致班主任的健康逐漸惡化，核心干部離開了公司。

最終，更大的概率是第一代企業(yè)家堅持控制自己的權(quán)力。即使孩子離開公司，企業(yè)遭受重大損失，他們也愿意付出這個代價。因為公司是他們最喜歡的孩子，他們在其中投入的努力最多。

另一個真正的存在是，第一代企業(yè)家名義上已經(jīng)退到了幕后，但他們已經(jīng)與繼任者達(dá)成了共識。事實上，他們?nèi)匀话缪葜诵臋?quán)威的角色，這不能稱之為完整的輪班，但在中國家族企業(yè)傳承的現(xiàn)實中更為常見。

所以，交班和繼承是兩個概念。交班是一個瞬間，一個動作，就是我宣布把一切都交給你。繼承是一個工程，過程相當(dāng)漫長。

第四，企業(yè)家退而不休的解決方案

它分為兩個層次：企業(yè)和家庭。

在公司部分，需要盡快建立基于“繼承是一個過程”理解的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，這意味著兩代人的退和進(jìn)是一個漫長的過程。

這個權(quán)威轉(zhuǎn)讓的過程也是兩代人磨合和推動情緒的機(jī)會。此外，當(dāng)富裕的一代回歸家庭時，他們肯定會給家庭關(guān)系的動力帶來巨大的變化。為了充分利用這一權(quán)威，他們還需要在家庭內(nèi)部建立一個完善的治理結(jié)構(gòu)。

通過有意識的建設(shè)，個人榮譽將轉(zhuǎn)化為公共價值，從而創(chuàng)造家庭和諧與幸福，財富價值也將轉(zhuǎn)化為家庭情感價值。

在公司方面，第一代企業(yè)家和第二代企業(yè)家需要在第三方專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的幫助下，提前建立企業(yè)治理架構(gòu)。

結(jié)構(gòu)必須基于“繼承是一個過程”的認(rèn)知前提，即從管理權(quán)到控制權(quán)，再到所有權(quán)的逐步轉(zhuǎn)讓。每一步至少需要三到五年，因為這是一個漫長的過程。雖然看起來很慢，但實際上是一個高效安全的選擇。

創(chuàng)業(yè)者有一個緩慢退出的過程，心理上就會有更長的穩(wěn)定期，同時也給雙方留下了糾錯和磨合的空間。

第二代可以在每一個權(quán)威過渡期盡自己最大的努力，充分發(fā)揮自己的才能和潛力，同時暴露自己的不足和弱點，適度修復(fù)。

另外，在這一過程中，二代人需要更加客觀地認(rèn)識自己，始終尊重第一代企業(yè)家，并對企業(yè)的真實邏輯建立深刻的認(rèn)識。

第二代的一些優(yōu)勢是超越創(chuàng)造財富的一代。這不僅僅是嘴上說的，而是通過承擔(dān)企業(yè)的實際責(zé)任，在漫長的傳承周期中逐漸顯現(xiàn)出來的。

比如接管公司的經(jīng)營管理權(quán)，其實就是二代不斷接近總決策者的位置，控制公司的組織經(jīng)營過程。在這個過程中，他們需要學(xué)會控制風(fēng)險和困難，管理競爭對手之間的關(guān)系，不斷建設(shè)企業(yè)文化，明確核心資源之間的相互關(guān)系，在企業(yè)發(fā)展的不同時機(jī)和市場環(huán)境中有效應(yīng)用，等等。只有在這一切之后，管理權(quán)才能轉(zhuǎn)移。

二代人要注意，從觀察到實際掌權(quán)，還有很大的差距，這就像研究挑擔(dān)子和擔(dān)子的確放在肩上一樣。

經(jīng)營管理的負(fù)擔(dān)放在第二代肩上后，第一代創(chuàng)業(yè)者回歸控制權(quán)，開始在股東大會等重大業(yè)務(wù)并購、業(yè)務(wù)方向轉(zhuǎn)型、股權(quán)變更等方面做出一些重大的戰(zhàn)略決策。

第二代向股東大會報告了具體的運營情況，尤其是與上一代董事會主席的對話。事實上，他們正在與第一代企業(yè)家進(jìn)行權(quán)威對話，他們應(yīng)該逐步學(xué)會平衡股東大會和管理層之間的關(guān)系。

這個時候的學(xué)習(xí)是從報告者的角度去感受和訓(xùn)練，給自己留下了糾錯的空間。同時，第一代企業(yè)家的權(quán)威不是突然放手，而是通過股東大會保持適當(dāng)?shù)目刂聘小?/p>

二代運營能力確認(rèn)后，兩代人仍需持續(xù)溝通。由于市場、政策、行業(yè)變量等外部因素的影響，決定了現(xiàn)狀。這些都應(yīng)該作為一個重要的參數(shù)來考慮。過程是三年還是五年，沒有固定的數(shù)字。

第一代企業(yè)家已經(jīng)成為企業(yè)的所有者，第二代接管了控制權(quán)，但上一代仍然是公司的大股東，可以調(diào)整董事會的人員結(jié)構(gòu)，在公司干預(yù)方面仍然具有權(quán)威性。

這時，二代人已經(jīng)感受到了自我發(fā)展和一些價值實現(xiàn)。這個過程還是要經(jīng)歷第一個循環(huán)，就是學(xué)習(xí)、觀察、實踐，從陌生到熟悉，從不穩(wěn)定到穩(wěn)定，最后進(jìn)入第三步，擁有企業(yè)所有權(quán)，肩負(fù)起公司的一切責(zé)任。

與此同時，一種客觀現(xiàn)象正在發(fā)生。當(dāng)雙方年齡都在增長的時候，第二代的權(quán)威感會越來越強(qiáng)。相反，第一代企業(yè)家的體力和精力都在慢慢下降。

這個時候，如果雙方都保持著平和的心態(tài)，一切都會順利進(jìn)行。

雖然風(fēng)險和突破會在這個過程中不斷出現(xiàn)，但進(jìn)退不再生硬，一切都會以柔和有序的方式進(jìn)行。最后股份會轉(zhuǎn)移到第二代，第一代創(chuàng)業(yè)者可以完全退出公司線。

它是一個緩慢的轉(zhuǎn)型過程，主要管理的是第一代企業(yè)家的控制欲，減少其猝不及防的難以忍受。

這個在線漸進(jìn)的權(quán)威轉(zhuǎn)讓過程看似理性，實則是兩代人推動情緒的機(jī)會。經(jīng)過長時間的磨合，雙方的信任感都在提高，他們可以更好地理解對方。

五、權(quán)和威

上述只是權(quán)力的轉(zhuǎn)移，即控制權(quán)和調(diào)度權(quán)的轉(zhuǎn)移。這里還有一種威望，它是以個人威望為表現(xiàn)的精神力量。

聲望通常是由第一代企業(yè)家這幾年建立起來的，把企業(yè)從小到大，在行業(yè)內(nèi)受到高度尊重之后才逐步建立起來。

此時二代可以邀請第三方介入，隨著權(quán)力移交的進(jìn)程，積極設(shè)計各種方式，讓第一代企業(yè)家持續(xù)享有聲望。

比如，當(dāng)交班人不再經(jīng)常來公司時，他們可以用自己的名字來命名建筑或企業(yè)的最高獎項，并以某種精神代表的方式繼續(xù)對公司的發(fā)展產(chǎn)生積極的影響。

這個時候，交班的人會有一種被記住和尊重的感覺，這對于他們退出權(quán)力中心的惆悵是一種很好的安慰。同時，第一代企業(yè)家可以在公司全體員工參加的慶祝活動中繼續(xù)扮演精神之光的形象。

對于第二代來說，權(quán)力的行使并沒有受到干預(yù)，但卻讓創(chuàng)造財富的一代感到尊重，讓父母的精神得以延續(xù)。這才是傳統(tǒng)真正開始的時刻。

第二代越是積極建設(shè)這一部分，就越容易得到創(chuàng)造財富的一代的祝福。正是這種祝福和信任，才會讓第二代避免恐懼，減少創(chuàng)造財富的企業(yè)家無休止地退縮，反復(fù)干預(yù)企業(yè)運營的概率。

準(zhǔn)備回到家人身邊

在家庭的這條線上，當(dāng)創(chuàng)造財富的一代開始從管理的第一線逐漸撤離時，就意味著他們會花更多的時間和精力和家人在一起，這就需要制定一些路徑，讓他們有條不紊地前進(jìn)。

家庭內(nèi)部應(yīng)成立家庭治理委員會，思考和討論家庭關(guān)系的平衡，盡可能尊重和照顧每個家庭成員的利益和經(jīng)歷。這時，第一代企業(yè)家仍然是家庭的第一權(quán)威。

創(chuàng)造財富的一代回歸家庭肯定會給家庭關(guān)系的動力帶來很大的變化，他們對情感的渴望也會突然增加，這將對家庭成員提出更高的要求。

因為家庭成員的情感表現(xiàn)容易產(chǎn)生矛盾，很多孩子的家庭甚至可能引發(fā)公司利益格局的波動。因此，治理機(jī)制的建設(shè)需要系統(tǒng)化，而不是依靠一個動作。

在實踐中，家庭治理委員會秘書長不一定是繼任者，但繼任者實際上是第一責(zé)任人。因為他(她)掌握了公司財富生產(chǎn)機(jī)的法杖，大家自然對她(她)有所期待。

第二代是推動者，但不能過分強(qiáng)調(diào)自己的影響力。相反，他們應(yīng)該把權(quán)威給上一代，這樣家庭的話語權(quán)就有了一個逐步轉(zhuǎn)移的過程。如果第二代真正成為家族和企業(yè)的雙重權(quán)威，就可以延續(xù)第一代企業(yè)家創(chuàng)造的傳統(tǒng)，進(jìn)入新時代。

這里的核心邏輯是基于“傳承是一個過程”的認(rèn)知前提，運行系統(tǒng)的系統(tǒng)設(shè)計將在企業(yè)和家庭中進(jìn)行。

此外，創(chuàng)造財富的第一代企業(yè)家如果是男性，家族第一代女性在其中也常常扮演著非常重要的角色。

雖然不能一概而論，因為每個家庭的情況都是復(fù)雜不同的，但這里有一個規(guī)則，那就是繼任者必須盡最大努力讓母親得到極大的尊重和情感支持。

因為她在家庭中一直扮演著重要而艱苦的角色，無論她是什么樣的女人，她都需要巨大的情感寄托。如果她想要，她的情緒會變得緊迫，她的動作會被夸大。此外，隨著年齡的增長，人們會變得脆弱，心理補償會加劇。

若得到充分滿足，母力被激活后，她們就會起到家族粘合劑的作用。

他們的狀態(tài)很好，第一代企業(yè)家的狀態(tài)也會很好，他們的平靜本身就是釋放第一代企業(yè)家焦慮的重要手段。

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本文來自微信微信官方賬號:家辦新智點 （ID：foinsight），作家：張中鋒

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