當(dāng)下，隨著中國(guó)的第一代企業(yè)家已漸入退休階段，二代們也開始了自己的接班歷程。

但“退休”并非是一件容易的事。

尤其對(duì)于一代企業(yè)家來(lái)說(shuō)，他們不僅需要面臨著與內(nèi)在自我的和解過(guò)程，還可能會(huì)有一種“英雄遲暮”的感慨與不放手。

在接班過(guò)程中，他們可能會(huì)和二代產(chǎn)生許多的矛盾。

那么有哪些矛盾？又該如何解決這些矛盾？

01

 企業(yè)家退而不休的

心理演變過(guò)程

第一代企業(yè)家退休后要面對(duì)的首要挑戰(zhàn)是與內(nèi)在自我的和解。

這個(gè)多年已被忽略和忘記的自然人格面向，看上去會(huì)顯得非常模糊和陌生。

另外，第一代企業(yè)家經(jīng)歷了千辛萬(wàn)苦錘煉出來(lái)的職業(yè)人格牢牢占據(jù)著他們大部分的心智空間。

過(guò)程的艱辛雖超出常人所能承受的范圍，但最后獲得的回報(bào)以及隨之而來(lái)的高峰體驗(yàn)也是世間無(wú)可替代的存在。

放棄這樣的高峰體驗(yàn)，轉(zhuǎn)而步入日常生活，會(huì)讓第一代企業(yè)家有一種巨大的失重感。

就算第一代企業(yè)家已經(jīng)完成了交班的動(dòng)作，但是種種試探性的干預(yù)行為還是會(huì)出現(xiàn)。

一旦兩代人發(fā)生沖突，會(huì)迅速助推第一代企業(yè)家重回權(quán)力中心，這對(duì)他們來(lái)說(shuō)如探囊取物般容易，從而使得之前所有的交接班制度形同虛設(shè)。

因此作為二代，需要深刻意識(shí)到父輩退而不休、反復(fù)徘徊于權(quán)力中心是普遍存在于中國(guó)家族企業(yè)群體中的典型現(xiàn)象。

在第一代企業(yè)家將辛辛苦苦打拼的江山交由另外一個(gè)人來(lái)看守和發(fā)展時(shí)，有兩個(gè)事實(shí)會(huì)同時(shí)發(fā)生：

顯性上是權(quán)威的讓渡，也就是核心資源調(diào)度權(quán)的轉(zhuǎn)移；

而隱性上，第一代企業(yè)家本人則被迫開始由向外征討轉(zhuǎn)到向內(nèi)探尋，從而能夠真正和自己在一起。

這兩件事都極具挑戰(zhàn)。

02

 英雄人格的復(fù)蘇

再往細(xì)里分析，第一代企業(yè)家雖然努力大聲地說(shuō)相信接班人，但心里多多少少還是會(huì)有一些不確定的聲音。

加上眷戀的事業(yè)被割舍，這本身又增加了一層反向推動(dòng)力。

這就像剛戒了煙酒癮的人，只要有一點(diǎn)空隙，自我控制力稍微不在線，舊有的按鈕就會(huì)再次被啟動(dòng)。

按鈕啟動(dòng)后會(huì)產(chǎn)生關(guān)聯(lián)動(dòng)作，比如旁聽(tīng)一些會(huì)議，跟“老臣”見(jiàn)面，到公司轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)。

本來(lái)剛開始他們都是想聞一聞戰(zhàn)場(chǎng)上的味道，后來(lái)越走越往里靠，問(wèn)的問(wèn)題變得越來(lái)越細(xì)，底下人還必須回答。

不用太久，不管是對(duì)“新君”做的戰(zhàn)略決策、重要的人事任免，還是供應(yīng)商體系的調(diào)整，他們都會(huì)立刻找到一個(gè)插手的契機(jī)。

他們會(huì)直接開始約見(jiàn)相關(guān)核心人士談話，那些人雖然也會(huì)遮遮掩掩，但卻正好激發(fā)了交班人的強(qiáng)勢(shì)性格，他們會(huì)說(shuō)：“說(shuō)，你大膽地說(shuō)！這是對(duì)我們企業(yè)負(fù)責(zé)，也是為了接班人，不要有任何畏難情緒。”

從簡(jiǎn)單聊天到觸碰實(shí)際問(wèn)題，被問(wèn)話的人越徘徊不定，就越會(huì)觸發(fā)第一代企業(yè)家的英雄人格。

內(nèi)心聽(tīng)到風(fēng)吹的聲音，火苗就會(huì)直往上躥，實(shí)情很快被全盤托出。

他們接下來(lái)的動(dòng)作就是召見(jiàn)接班人，第一輪也像對(duì)其他員工一樣，以客氣和照顧為主。

他們一般會(huì)強(qiáng)調(diào)今天對(duì)方是當(dāng)家人，自己就是來(lái)聊聊，最近聽(tīng)到不少雜聲，本來(lái)不想過(guò)問(wèn)，相信接班人這么做肯定有他（她）的道理。

第一次交流，彼此一般都不露聲色，也沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的下一步動(dòng)作。

但大企業(yè)事務(wù)過(guò)多，就像一代執(zhí)掌的時(shí)候，這個(gè)干部不開心了，那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)有意見(jiàn)了，銷售數(shù)據(jù)又掉下來(lái)了，某個(gè)經(jīng)銷商叛變了，這些都是實(shí)際經(jīng)營(yíng)中常見(jiàn)的事情。

無(wú)論是誰(shuí)坐在主位上，每天都要面對(duì)和處理無(wú)數(shù)類似的問(wèn)題。這個(gè)道理交班人當(dāng)然懂。

但是當(dāng)人處于特殊心理時(shí)期，再加上前面分析的一系列底層邏輯，當(dāng)交班人的職業(yè)人格慢慢被啟動(dòng)以后，行為就會(huì)失去約束和自覺(jué)，邊界感變得越來(lái)越弱，對(duì)全局的照顧之心也就日益淡漠。

接著企業(yè)再度發(fā)生變故，這一次談話就變嚴(yán)肅了。

“這個(gè)事情上一次就說(shuō)了，怎么又發(fā)生了呢？這才隔了多長(zhǎng)時(shí)間？”

于是交班人開始追問(wèn)細(xì)節(jié)，盡管此前反復(fù)壓抑和克制，極力告誡自己不要用管教的口吻說(shuō)話。

但幾分鐘以后一切全變了，交班人對(duì)待接班人越來(lái)越像此前掌權(quán)時(shí)的態(tài)度，直到最后變成近乎直接的命令。

二代內(nèi)心急于建功立業(yè)，當(dāng)自認(rèn)為能證明自己價(jià)值的決策被干預(yù)時(shí)，就會(huì)積攢憤怒。

再加上在親情關(guān)系中，長(zhǎng)期都想舒展而未得，這才剛透過(guò)氣來(lái)，口鼻又被捂住，于是一場(chǎng)爭(zhēng)吵也就在所難免。

通常交班人會(huì)比二代至少在表面上更冷靜，還會(huì)勸二代不要激動(dòng)。

“你看你管著這么大的事業(yè)，怎么能如此沖動(dòng)呢？雖然我退休了，但是我的經(jīng)驗(yàn)?zāi)氵€是可以借鑒的?！?/span>

二代此時(shí)有口難言，心里話也不可能一股腦說(shuō)出來(lái)，內(nèi)心堵得慌。

當(dāng)接班人心懷這種負(fù)面情緒，回到企業(yè)后就會(huì)采取更加嚴(yán)厲的殺伐手段。

他（她）要查出原始信息的傳播者，以證明自己真正控制著局面，但帶來(lái)的結(jié)果只能是又一次的組織內(nèi)耗。

面對(duì)緊張的空氣，企業(yè)里經(jīng)理人的動(dòng)作變形，接班人的氣息要么凌厲，要么懈怠，內(nèi)心始終處于動(dòng)蕩狀態(tài)。

回到家，家里的氣氛也有變化，周末跟父母的朋友一起吃飯，在場(chǎng)的人都能明顯感覺(jué)到氣氛不對(duì)。

當(dāng)?shù)谝淮髽I(yè)家的言辭中過(guò)多透露出擔(dān)憂時(shí)，二代就會(huì)覺(jué)得尷尬，但在外人面前還不能表現(xiàn)出來(lái)，需要壓著情緒承認(rèn)上一代的話有道理。

沒(méi)有外人在場(chǎng)時(shí)，大家也越來(lái)越客套，以至于后來(lái)二代會(huì)盡量找理由躲著父輩，跟交班人見(jiàn)面的頻次也日漸降低。

在真實(shí)生活中，這種關(guān)系的動(dòng)態(tài)是一個(gè)慢慢醞釀和發(fā)酵的過(guò)程。

這種逃避會(huì)讓交班人憤怒。

按理說(shuō)他們應(yīng)該反思，可是英雄人格一直長(zhǎng)在他們身上，以至于成為一種本能。

二代越逃，交班人的拯救意識(shí)越強(qiáng)烈，以至于最后要再度出山，執(zhí)掌企業(yè)大權(quán)。

03

難以動(dòng)搖的權(quán)力中心

這里還需要特別強(qiáng)調(diào)，對(duì)第一代企業(yè)家重回權(quán)力中心的能力，二代是完全沒(méi)辦法招架的。

譬如說(shuō)，第一代企業(yè)家可以臨時(shí)再成立一個(gè)委員會(huì)，直接架空二代。

說(shuō)辭無(wú)非是“企業(yè)再這樣下去會(huì)出現(xiàn)致命問(wèn)題，我回來(lái)再幫孩子帶一段”。

總之第一代企業(yè)家不缺乏手段，因?yàn)樗麄兲煜み@個(gè)企業(yè)了。

中間也許會(huì)發(fā)生一些突發(fā)事件，很難預(yù)測(cè)是什么，他們有可能會(huì)趁這個(gè)機(jī)會(huì)重新把企業(yè)控制權(quán)交給二代。

這樣的反復(fù)帶來(lái)的最重要的影響是對(duì)二代剛剛樹立的新權(quán)威以及內(nèi)心自信的打壓，家庭關(guān)系動(dòng)力都也會(huì)隨之發(fā)生波動(dòng)。

交班人反復(fù)走回前臺(tái)兩三次后，二代就會(huì)放棄成為接班人的想法，承認(rèn)自己確實(shí)沒(méi)有能力，還是做回交班人的副手為好。

二代的另一種處理方式就是徹底離開企業(yè)，或者更嚴(yán)重的是出于不服氣，開始培養(yǎng)自己的人，把企業(yè)弄得內(nèi)斗嚴(yán)重，支離破碎。

頻繁的爭(zhēng)吵，導(dǎo)致交班人的身體也開始每況愈下，核心干部離開公司。

最后較大的可能性是第一代企業(yè)家堅(jiān)持執(zhí)掌權(quán)力，哪怕兒子離開企業(yè)、公司承受巨大損失，他們都愿意付出這個(gè)代價(jià)。

因?yàn)槠髽I(yè)就是他們最愛(ài)的那個(gè)孩子，他們?cè)谄渲型度氲男难沧疃唷?/span>

還有一種真實(shí)存在的退而不休是，第一代企業(yè)家名義上退居幕后，但卻已經(jīng)和接班人達(dá)成了共識(shí)。

實(shí)際上還扮演著核心權(quán)威的角色，這不能稱作完整交班，但在中國(guó)家族企業(yè)傳承的現(xiàn)實(shí)中卻最為常見(jiàn)。

所以交班和傳承是兩個(gè)概念。

交班是一個(gè)時(shí)刻、一個(gè)動(dòng)作，就是我宣布把所有東西完整交給你。

而傳承是一個(gè)工程，過(guò)程相當(dāng)漫長(zhǎng)。

04

 企業(yè)家退而不休的解決方案

這分為企業(yè)和家族兩個(gè)層面。

在企業(yè)部分，需盡早建立基于“傳承是一個(gè)過(guò)程”這一認(rèn)知的企業(yè)治理架構(gòu)。

這意味著兩代人的退和進(jìn)是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。這個(gè)權(quán)威讓渡的過(guò)程，也是兩代人情感磨合和推進(jìn)的機(jī)會(huì)。

另外，當(dāng)創(chuàng)富一代回歸家庭，一定會(huì)給家族關(guān)系動(dòng)力帶來(lái)巨大改變，為了善用這個(gè)權(quán)威，同樣需要在家族內(nèi)部構(gòu)建成熟的治理架構(gòu)。

通過(guò)有意識(shí)的建設(shè)，個(gè)人榮耀才會(huì)演變成公共價(jià)值，進(jìn)而締造家族的和諧與幸福，財(cái)富價(jià)值也將轉(zhuǎn)換成家族的情感價(jià)值。

退與進(jìn)的藝術(shù)在企業(yè)層面，第一代企業(yè)家和二代需要在第三方專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的幫助下，提早建立企業(yè)治理架構(gòu)。

架構(gòu)必須基于“傳承是一個(gè)過(guò)程”這樣一個(gè)認(rèn)知前提，即由經(jīng)營(yíng)管理權(quán)到控制權(quán)，再到所有權(quán)的逐步讓渡。

每一步至少需要三到五年的時(shí)間，所以這是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，雖然看上去慢，但實(shí)際上卻是高效和穩(wěn)妥的選擇。

企業(yè)家有了緩緩?fù)顺龅倪^(guò)程，心理上就會(huì)有較長(zhǎng)的適應(yīng)期，也給雙方在企業(yè)實(shí)踐中留出了糾錯(cuò)和磨合的空間。

二代在每一個(gè)權(quán)威過(guò)渡期都能盡力盡責(zé)，充分施展自己的才華和潛能，同時(shí)暴露自身的短板和弱點(diǎn)，并得以適當(dāng)修復(fù)。

此外，在這個(gè)過(guò)程中二代需要更客觀地認(rèn)知自己，對(duì)第一代企業(yè)家持續(xù)保持尊重，也對(duì)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的真實(shí)邏輯建立起深入的認(rèn)知。

二代有一些優(yōu)勢(shì)是超越創(chuàng)富一代的，這不是光靠嘴說(shuō)的，而是要在漫長(zhǎng)的傳承周期里，通過(guò)承擔(dān)企業(yè)實(shí)際責(zé)任逐步顯現(xiàn)出來(lái)。

比如，接手企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，其實(shí)是二代不斷靠近總決策人的位置，駕馭企業(yè)組織運(yùn)營(yíng)的過(guò)程。

在這個(gè)過(guò)程中，他們需要學(xué)會(huì)管控風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)，管理競(jìng)爭(zhēng)者關(guān)系，持續(xù)建設(shè)企業(yè)文化，厘清核心資源之間的辯證關(guān)系，并在企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)機(jī)和市場(chǎng)環(huán)境中去有效應(yīng)用，等等。

在這一切之后才有經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的讓渡。

二代需要注意，從觀察到實(shí)際掌權(quán)，還有很大的差距，這就像研究挑擔(dān)子和擔(dān)子真的放到肩膀上一樣差別很大。

經(jīng)營(yíng)管理的擔(dān)子放在二代肩上以后，第一代企業(yè)家退回到控制權(quán)里，開始在董事會(huì)這個(gè)層面做一些重大的戰(zhàn)略決策，例如重大業(yè)務(wù)并購(gòu)、業(yè)務(wù)方向轉(zhuǎn)型、股權(quán)變更等。

二代向董事會(huì)匯報(bào)具體運(yùn)營(yíng)情況，尤其和身為董事會(huì)主席的上一代對(duì)話，實(shí)際上是在和第一代企業(yè)家的權(quán)威對(duì)話，要逐漸學(xué)會(huì)平衡董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理層之間的關(guān)系。

此時(shí)的學(xué)習(xí)是從匯報(bào)者的角度來(lái)體驗(yàn)和練習(xí)，這給自己留下了糾錯(cuò)空間，同時(shí)第一代企業(yè)家的權(quán)威也不是猛然放下，而是通過(guò)董事會(huì)保持適當(dāng)?shù)恼瓶馗小?/span>

二代的運(yùn)營(yíng)能力被確認(rèn)后，兩代人依然需要持續(xù)溝通。

因?yàn)闆Q定現(xiàn)狀的還有外部要素的影響，諸如市場(chǎng)、政策、行業(yè)變量。

這些都要作為重大參數(shù)來(lái)考量，過(guò)程是三年還是五年，沒(méi)有一個(gè)定數(shù)。

第一代企業(yè)家成為企業(yè)所有權(quán)擁有者，二代向前一步接手控制權(quán)。

可上一代依然是企業(yè)大股東，可以調(diào)整董事會(huì)的人員架構(gòu)，在企業(yè)干預(yù)層面依然存在權(quán)威性。

二代此時(shí)已經(jīng)感受到了自我的成長(zhǎng)和部分價(jià)值實(shí)現(xiàn)，這個(gè)過(guò)程依然要經(jīng)歷第一個(gè)循環(huán)，即學(xué)習(xí)、觀察和實(shí)踐，由陌生到熟悉，由不穩(wěn)定到穩(wěn)定，最終進(jìn)入第三步，擁有企業(yè)所有權(quán)，擔(dān)負(fù)起企業(yè)的全部職責(zé)。

與此同時(shí)，一個(gè)客觀現(xiàn)象正在發(fā)生，當(dāng)雙方年齡都在增長(zhǎng)，二代的權(quán)威感也會(huì)變得越發(fā)強(qiáng)大。

相反，第一代企業(yè)家的體能和精力正在慢慢衰退。

這時(shí)雙方如果都保有平和的心境，一切就會(huì)進(jìn)行得比較順利。

雖然風(fēng)險(xiǎn)和突破都會(huì)在這個(gè)過(guò)程中不斷顯現(xiàn)，但進(jìn)退不再突兀，一切溫和有序進(jìn)行，最終股權(quán)轉(zhuǎn)移給二代，第一代企業(yè)家才算徹底退出企業(yè)這條線。

這是一個(gè)緩慢的轉(zhuǎn)型過(guò)程，首要管理的是第一代企業(yè)家的掌控欲，減少其突如其來(lái)的不可承受之輕。

企業(yè)這條線上漸進(jìn)的權(quán)威讓渡過(guò)程，看似理性，實(shí)則是兩代人情感推進(jìn)的機(jī)會(huì)。

雙方經(jīng)過(guò)漫長(zhǎng)的磨合，信任度在加強(qiáng)，也更能讀懂彼此。

05

權(quán)和威

以上所講的只是權(quán)力的讓渡，即掌控權(quán)和調(diào)度權(quán)的讓渡。這里邊還有威的存在，它是以個(gè)人聲望為表現(xiàn)的精神力量。

威望通常是由第一代企業(yè)家這些年建功立業(yè)，把企業(yè)由小做到大，在行業(yè)中倍受尊重后才逐步建立起來(lái)的。

二代此時(shí)可以邀請(qǐng)第三方介入，伴隨權(quán)力移交的進(jìn)程，主動(dòng)設(shè)計(jì)第一代企業(yè)家威望延續(xù)的各種方式。

譬如，當(dāng)交班人不再經(jīng)常到企業(yè)里來(lái)，可以以他們的名字命名建筑物或者企業(yè)的最高獎(jiǎng)項(xiàng)，以某種精神象征的形式使其對(duì)企業(yè)發(fā)展繼續(xù)產(chǎn)生正向的影響。

此時(shí)交班人就會(huì)有一種被記得和尊重的感覺(jué)，這對(duì)他們退出權(quán)力中心的惆悵是一個(gè)很好的安慰。

同時(shí)第一代企業(yè)家還可以繼續(xù)在企業(yè)全體員工參與的慶典活動(dòng)里扮演精神之光的形象。

對(duì)于二代來(lái)說(shuō)，權(quán)力的行使并沒(méi)有被干預(yù)，但卻讓創(chuàng)富一代感受到了尊重，讓父輩的精神得以延續(xù)，這正是傳統(tǒng)真正開啟的時(shí)刻。

二代越是主動(dòng)建設(shè)這一部分，就越容易得到創(chuàng)富一代的祝福。

也正是這樣的祝福和信任會(huì)令二代免除恐懼，也降低創(chuàng)富一代企業(yè)家退而不休、反復(fù)干預(yù)企業(yè)運(yùn)作的概率。

06

回歸家庭的準(zhǔn)備

在家族這條線上，當(dāng)創(chuàng)富一代開始逐漸從經(jīng)營(yíng)管理一線向后慢慢撤退。

也就意味著他們會(huì)騰出更多的時(shí)間和精力陪伴家人，這需要設(shè)計(jì)出一些路徑讓他們有序地往里走。

家族內(nèi)部要成立家族治理委員會(huì)，對(duì)家庭關(guān)系平衡進(jìn)行思考和探討，盡可能讓每一位家庭成員的利益和感受都得到尊重和照顧。

第一代企業(yè)家此時(shí)仍是家族的第一權(quán)威。

創(chuàng)富一代回歸家庭一定會(huì)給家族關(guān)系動(dòng)力帶來(lái)巨大改變，他們對(duì)情感的渴求度也會(huì)陡然增長(zhǎng)，這會(huì)對(duì)家族成員提出更高的要求。

因?yàn)榧易宄蓡T情緒化的表現(xiàn)很容易滋生矛盾，多子女家庭甚至?xí)|發(fā)企業(yè)利益格局的震蕩。

因此，治理機(jī)制的建設(shè)需要具備系統(tǒng)性，而不是靠一個(gè)動(dòng)作解決。

在具體運(yùn)作中，家族治理委員會(huì)秘書長(zhǎng)不一定是接班人，但接班人卻是事實(shí)上的第一責(zé)任人。

因?yàn)樗ㄋ┱莆罩髽I(yè)這個(gè)財(cái)富生產(chǎn)機(jī)器的權(quán)杖，所以大家自然對(duì)他（她）有所期望。

二代是推動(dòng)者，但又不能過(guò)度強(qiáng)調(diào)自己的影響力，而是要把權(quán)威讓給上一代，這樣家族的話事權(quán)也有個(gè)逐漸移交的過(guò)程。

當(dāng)二代真正成為家族和企業(yè)的雙權(quán)威，才能接續(xù)第一代企業(yè)家創(chuàng)造的傳統(tǒng)，進(jìn)入新的時(shí)代。

這里邊的核心邏輯還是要以“傳承是一個(gè)過(guò)程”為基本的認(rèn)知前提，在企業(yè)和家族層面都要進(jìn)行運(yùn)作機(jī)制的系統(tǒng)化設(shè)計(jì)。

除此之外，創(chuàng)富的第一代企業(yè)家如果是男性，家族第一代的女性在其中也往往扮演著很重要的角色。

雖然不能一概而論，因?yàn)槊總€(gè)家庭的情況都很復(fù)雜，各有不同。

但這里有個(gè)通則，即接班人一定要想方設(shè)法讓母親得到特別大的尊重和情感上的給養(yǎng)。

因?yàn)樗恢币詠?lái)在家族里都扮演著重要而又辛苦的角色，所以不管她是哪一類女性，都需要極大的情感寄托。

如果等她自己來(lái)要，心情就會(huì)變得急迫，動(dòng)作也會(huì)夸張，再加上年齡變大以后，人會(huì)變得脆弱，補(bǔ)償心理加重。

如果給予充分滿足，母性力量被激活后，她們就會(huì)起到家族黏合劑的作用。

她們的狀態(tài)好了，第一代企業(yè)家的狀態(tài)也會(huì)好起來(lái)，她們的平和本來(lái)就是釋放第一代企業(yè)家焦慮情緒的重要手段。

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