放眼全球市場(chǎng)，賽百味曾經(jīng)一度稱霸西式快餐賽道。尤其是在2010年前后，賽百味門店數(shù)量超過了麥當(dāng)勞，奪得規(guī)模最大的連鎖快餐企業(yè)冠軍寶座。

但進(jìn)入中國市場(chǎng)二十幾年的賽百味，不僅被麥當(dāng)勞和肯德基大幅趕超，更不敵華萊士等本土品牌的競(jìng)爭(zhēng)。

賽百味在中國市場(chǎng)的挫敗，一方面是因?yàn)檫^于粗放和低效率的加盟管理方式，另一方面則是其主打產(chǎn)品在中國市場(chǎng)的“水土不服”。

沒講好三明治的故事，賽百味本土化困難

在1995年進(jìn)入中國的賽百味，至今走過了28個(gè)年頭了。從入駐中國的時(shí)間來看，賽百味比麥當(dāng)勞慢了5年，但門店數(shù)量少了并不止5倍。

兩者同為西式快餐，如今麥當(dāng)勞在中國擁有5754家門店，可賽百味只在中國開了不到700家門店。

最主要的原因，恐怕就是賽百味主打的三明治產(chǎn)品，對(duì)于中國消費(fèi)者來說，吸引力遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上漢堡之流。

乍看之下，漢堡包和三明治似乎差別不大，都是面包夾著蔬菜和肉類。但二者最大的區(qū)別在于一個(gè)屬于冷食，一個(gè)是熱食。由于國人的飲食習(xí)慣，冷食的優(yōu)勢(shì)比不過熱食。

對(duì)于任何一個(gè)全球品牌來說，本土化都是個(gè)永恒的課題。賽百味中國對(duì)于本土化策略是有過考量的，由于難以得到賽百味總部的支持，導(dǎo)致適應(yīng)本地飲食習(xí)慣的菜單在近幾年才姍姍來遲。

中國區(qū)加盟商的總負(fù)責(zé)人在2007年就向賽百味總部提出要針對(duì)中國人的喜好研發(fā)新產(chǎn)品。而這個(gè)建議正式得到批準(zhǔn)并落地實(shí)施的時(shí)間，是在2016年，當(dāng)年賽百味推出了一款川香麻辣雞口味的產(chǎn)品。

作為對(duì)比，肯德基在2000年的時(shí)候就有油條豆?jié){和皮蛋瘦肉粥這樣針對(duì)中國人口味的菜單。比起賽百味中國，百勝中國在本土化戰(zhàn)略顯然進(jìn)行得更加迅速和徹底。

賽百味在歐美市場(chǎng)的成功，很大一部分的原因在于其低廉的價(jià)格。在歐美市場(chǎng)，賽百味一個(gè)三明治加一杯飲料的套餐比麥當(dāng)勞和肯德基要便宜不少，因此十分受消費(fèi)者歡迎。

來到中國的賽百味，一個(gè)三明治定價(jià)在30元。在西式快餐品牌中，賽百味的價(jià)格優(yōu)勢(shì)并不明顯。

在產(chǎn)品的基本面，賽百味在中國市場(chǎng)沒有主動(dòng)迎合消費(fèi)者的口味喜好，在價(jià)格層面也沒有選擇占據(jù)低價(jià)心智。一來二去，賽百味中國自然迎來了經(jīng)營危機(jī)。

不過，賽百味對(duì)于在中國出現(xiàn)的狀況，應(yīng)對(duì)策略顯得較為消極。當(dāng)肯德基和麥當(dāng)勞的廣告營銷滿天飛的時(shí)候，賽百味是毫無存在感。

賽百味在中國市場(chǎng)沒有投入足夠的營銷費(fèi)用，或許與其商業(yè)模式有關(guān)。整個(gè)中國市場(chǎng)的賽百味門店都是加盟店，沒有直營店。

總部沒有給加盟店足夠的費(fèi)用打廣告，加盟商也不會(huì)自掏腰包。賽百味的品牌聲量日漸消散，這就導(dǎo)致賽百味的三明治故事，很難講下去。

管理鏈路冗長，加盟管理不善

作為國際知名的連鎖快餐品牌，賽百味和麥當(dāng)勞都是采取特許經(jīng)營模式來開放加盟，但兩者的加盟費(fèi)卻是十分懸殊。

賽百味的單店投資金額，只需要麥當(dāng)勞的五分之一甚至更少，如果再開第二家的話，費(fèi)用還能再降低。

毫無疑問，對(duì)于很多加盟商來講，賽百味是相對(duì)來說更加低門檻的創(chuàng)業(yè)方式。正是這一點(diǎn)，讓賽百味在進(jìn)入中國后，前期的擴(kuò)張速度可謂一日千里。不過，在賽百味沉迷快速擴(kuò)張的同時(shí)，危機(jī)也悄然顯現(xiàn)。

首先，加盟系統(tǒng)管理不善。在短時(shí)間內(nèi)蜂擁而入的加盟商，賽百味在管理后端有諸多細(xì)節(jié)都無法快速跟進(jìn)。

舉個(gè)例子，在2015年，賽百味曾經(jīng)兩度優(yōu)化自身的品牌LOGO，到了2016年，賽百味再一次調(diào)整了LOGO設(shè)計(jì)。當(dāng)時(shí)賽百味在全球的門店數(shù)量超過了四萬家，這幾萬家門店更換門面的進(jìn)度卻沒能一致。

尤其在賽百味美國網(wǎng)站已經(jīng)使用新LOGO的時(shí)候，賽百味中國方面卻還是用著舊LOGO。花了一年半的時(shí)間，都沒能執(zhí)行到位。

餐飲行業(yè)，無論什么品類都已經(jīng)進(jìn)入紅海市場(chǎng)了。整個(gè)餐飲行業(yè)都在開始比拼效益比拼速度的時(shí)候，光賽百味品牌形象迭代更新這一件事，就難以讓加盟者對(duì)賽百味的加盟管理系統(tǒng)產(chǎn)生足夠的信心。

其次，雖然賽百味的加盟費(fèi)不高，但是賽百味對(duì)加盟店的營收抽點(diǎn)并不低：品牌使用費(fèi)8%+宣傳費(fèi)用4.5%，合計(jì)抽點(diǎn)高達(dá)12.5%。

在消費(fèi)市場(chǎng)對(duì)于三明治這個(gè)品類熱度降低的時(shí)候，經(jīng)營壓力就轉(zhuǎn)移到了加盟商的頭上。除此以外，加盟店想要針對(duì)本土飲食習(xí)慣推出新產(chǎn)品的話，需要得到總部審批，這個(gè)漫長的流程讓門店在市場(chǎng)調(diào)整方面，顯得遲緩且無力。

低效率的管理方式，讓整個(gè)中國區(qū)的賽百味門店無法針對(duì)市場(chǎng)變化做出快速反應(yīng)。

最后，對(duì)比同行們賽百味在供應(yīng)鏈上的能力也相對(duì)弱一些。賽百味在全球一共只有5家供應(yīng)商，靠這5家供應(yīng)商要負(fù)責(zé)全球四萬多家門店的供應(yīng)。這就導(dǎo)致了整個(gè)物流鏈過于漫長之余，成本也更加高。

以上種種，都讓本就承受高傭金的加盟商們，盈利壓力變得更沉重了。于是，陸陸續(xù)續(xù)有不少加盟商都退出了賽百味的項(xiàng)目。

但堅(jiān)持下來的中國加盟商，到了2021年也忍不住要進(jìn)行抗議，他們聚集起來向賽百味總部發(fā)去一封公開信。這些加盟商希望賽百味能夠降低營收抽成比例，同時(shí)給予更多的門店經(jīng)營支持。

對(duì)于這封公開信，賽百味方面最終同意降低抽成比例至8%，但前提條件是對(duì)加盟商更加嚴(yán)格地管控。

可是，發(fā)在近期一則的投訴事件，讓人懷疑賽百味對(duì)加盟店的管理似乎仍是原地踏步。在黑貓投訴平臺(tái)上，一名消費(fèi)者反饋?zhàn)约涸谀臣屹惏傥堕T店辦理了會(huì)員卡，充值了500元。不過這家門店很快就倒閉了，而卡上的余額仍舊有400元沒有使用。消費(fèi)者拿著這張卡去到其他賽百味門店，被告知無法使用，更沒有提供退款途徑。

雖然最后通過網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的介入，這名消費(fèi)者的問題得到了妥善解決。但從側(cè)面反映出賽百味加盟店之間的“各自為政”，無法形成協(xié)同效應(yīng)，也就不能起到一個(gè)連鎖餐飲品牌本該存在的意義。

食安問題頻現(xiàn)，健康理念遭到質(zhì)疑

如果賽百味在中國不走性價(jià)比路線，那必定是有其他主打優(yōu)勢(shì)。長期以來，賽百味中國一直以“新鮮”和“健康”定義自己。

一方面，盡管賽百味一直告訴中國消費(fèi)者自家產(chǎn)品是健康的?？上У氖?，賽百味“偽健康”的標(biāo)簽一次次被消費(fèi)者打臉。

前幾年有媒體進(jìn)入賽百味門店暗訪，曝光了賽百味門店存在更換生產(chǎn)日期標(biāo)簽的問題。最近的則是今年三月份，賽百味又出現(xiàn)在北京市消費(fèi)者協(xié)會(huì)的公示名單中，因?yàn)榇嬖谑称钒踩珕栴}而被點(diǎn)名。

在這個(gè)公示名單出現(xiàn)的前一個(gè)月，賽百味部分門店曾被北京市監(jiān)管局勒令暫停外賣業(yè)務(wù)，勒令整改。

屢次發(fā)生的食安問題，都讓賽百味“健康”的形象蒙上了一層陰影。

另一方面，隨著市場(chǎng)上提倡健康理念的餐廳越來越多，賽百味的“健康”標(biāo)簽逐漸失去了吸引力。

過去在消費(fèi)者呼吁使用無抗生素豬肉的市場(chǎng)需求下，麥當(dāng)勞承諾在2年內(nèi)解決，賽百味卻說“它挺費(fèi)時(shí)間的”。

加州大學(xué)曾做過一項(xiàng)研究，賽百味三明治平均含有787卡路里熱量，而麥當(dāng)勞的三明治則為572卡路里；在賽百味用餐的人平均攝入食鹽2149毫克，在麥當(dāng)勞則是1829毫克。

這些數(shù)字都令消費(fèi)者對(duì)于賽百味的健康理念，產(chǎn)生了疑慮。

賽百味總部多年來一直都是家族式經(jīng)營，不僅沒有接受過外部資金的介入，管理層更是清一色的家族內(nèi)部成員。直到近幾年賽百味業(yè)績(jī)下滑，關(guān)閉了不少門店之后，賽百味才在2019年聘請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理人來擔(dān)任CEO。

不過，這次換帥行動(dòng)并沒能讓賽百味的經(jīng)營狀況有太大的起色。甚至在2022年，幾度傳出賽百味要出售的消息。

在今年，賽百味CEO提出未來20年要在中國市場(chǎng)增加四千家新門店的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)成功的可能性恐怕也要打上個(gè)問號(hào)了。

結(jié)語

如今，賽百味在中國市場(chǎng)面臨的問題依舊不少。品類單一且不夠有吸引力、產(chǎn)品賣點(diǎn)不夠強(qiáng)勢(shì)、加盟店的管理亂象等等。賽百味在未來能否徹底地扎根中國市場(chǎng)，沉淀出本土化的品牌運(yùn)營能力，還都是一個(gè)懸念。

不過在今年6月，賽百味中國有了大幅度的變動(dòng)。賽百味中國和上海富瑞食達(dá)成協(xié)議，富瑞食擁有了整個(gè)中國區(qū)所有門店的獨(dú)家經(jīng)營權(quán)。這個(gè)操作，或許能更好地推進(jìn)賽百味在中國市場(chǎng)的本土化進(jìn)程。

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