聽了太多偽專家的話，說了一會(huì)兒“減少中間商的差價(jià)”、有一段時(shí)間說“去經(jīng)銷商化”，此起彼伏。

任何一種成功的商業(yè)模式，都必須在產(chǎn)業(yè)鏈中有明確的角色分工，才能最大限度地發(fā)揮其價(jià)值，否則，只會(huì)是階段性產(chǎn)品。

簡(jiǎn)單來(lái)說，廠商的核心價(jià)值在于“營(yíng)”，重點(diǎn)是產(chǎn)品研發(fā)和品牌推廣；經(jīng)銷商的核心價(jià)值在于“銷售”，重點(diǎn)是做好倉(cāng)儲(chǔ)、物流、促銷等與銷售相關(guān)的工作。

特別是對(duì)于專注于線下布局的快速消費(fèi)品公司來(lái)說，品牌方只有團(tuán)結(jié)好經(jīng)銷商，才能充分發(fā)揮品牌和商品的最大力量，這對(duì)中小企業(yè)非常重要。

目前保留經(jīng)銷商的綜合狀況

上半年，我走訪了八個(gè)省，走訪了幾十個(gè)經(jīng)銷商，總結(jié)了七個(gè)宏觀事實(shí)：

1. 經(jīng)銷商數(shù)量：

經(jīng)過三年的疫情，快速消費(fèi)品行業(yè)的經(jīng)銷商數(shù)量不斷減少，甚至今年的經(jīng)銷商數(shù)量也遠(yuǎn)未恢復(fù)到2019年的市場(chǎng)，部分地區(qū)經(jīng)銷商和社會(huì)批發(fā)商的總數(shù)急劇下降超過50%。

2. 制造商的話語(yǔ)權(quán)：

品牌方的話語(yǔ)權(quán)正在逐漸下降，一些新的經(jīng)銷商可能具備渠道控制能力；或者有良好的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；或者已經(jīng)站在區(qū)域類別的老板位置，有資格“說不”大廠。

3. 制造商依賴關(guān)系：

歸屬關(guān)系也在慢慢改變。在此之前，經(jīng)銷商強(qiáng)烈依賴品牌方(所有經(jīng)銷商的推廣和訂單都是廠家拿出來(lái)的，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)拿錢拿貨或者送貨。經(jīng)銷商已經(jīng)成為經(jīng)銷商和融資商，失去了渠道運(yùn)營(yíng)能力)。現(xiàn)在經(jīng)銷商有了獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)能力。相反，很多大品牌業(yè)務(wù)通過渠道覆蓋模式的變化，退出渠道運(yùn)營(yíng)，逐漸開始依賴經(jīng)銷商。

4. 電商崛起：

隨著互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)技術(shù)的不斷發(fā)展，電子商務(wù)已經(jīng)成為經(jīng)銷商不可忽視的渠道。一些經(jīng)銷商為了滿足消費(fèi)者的在線購(gòu)物需求，積極拓展在線銷售渠道，建立自己的電子商務(wù)平臺(tái)或合作網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。

5. 數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策：

通過收集和分析大數(shù)據(jù)，經(jīng)銷商可以更好地了解市場(chǎng)趨勢(shì)、消費(fèi)者需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，進(jìn)而做出更準(zhǔn)確的決策。數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策可以幫助經(jīng)銷商在產(chǎn)品選擇、營(yíng)銷、營(yíng)銷策略等方面獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，很多經(jīng)銷商已經(jīng)開始布局自己的數(shù)字化能力。

6. 提高供應(yīng)鏈管理：

一些經(jīng)銷商開始不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，以提高效率和降低成本。包括提高物流和庫(kù)存管理效率，選擇智能技術(shù)進(jìn)行預(yù)測(cè)和規(guī)劃，加強(qiáng)與供應(yīng)商和零售商的合作和協(xié)調(diào)。

7. 精細(xì)化市場(chǎng)分割：

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，一些經(jīng)銷商有實(shí)力更精細(xì)地劃分市場(chǎng)，并制定有針對(duì)性的營(yíng)銷和銷售策略，包括根據(jù)不同地區(qū)、消費(fèi)者和渠道的特點(diǎn)進(jìn)行定制的產(chǎn)品推廣和銷售活動(dòng)。

幾年前，我不敢想這些事實(shí)。三年來(lái)，疫情一直在洗牌經(jīng)銷商，他們都是在“銷售”方面取得獨(dú)特成就的公司。他們通過不斷的學(xué)習(xí)和迭代確定了今天的江湖地位。

彼得德魯克說，動(dòng)蕩時(shí)代最大的危險(xiǎn)不在于動(dòng)蕩本身，而在于仍然用過去的思想做事。

所以我想說的是：快速消費(fèi)品品牌還能依靠“慣性”與經(jīng)銷商合作嗎？水下魚少了，還用那張開網(wǎng)捕魚，還會(huì)有那么多收獲嗎？

制造商關(guān)系的發(fā)展過程

快速消費(fèi)品的廠商關(guān)系一直在發(fā)生變化，隨著品類和規(guī)模的不同，也有很大的差異。從品牌的角度來(lái)看，我總結(jié)了以下常見的廠商關(guān)系。

1. 放任式關(guān)系

1995年左右，物質(zhì)供不應(yīng)求，經(jīng)銷商自己做。公司只提供產(chǎn)品和對(duì)接人員(對(duì)接人員的職責(zé)主要是支付、交付和溝通費(fèi)用)。依靠人口紅利做生意。在材料相對(duì)匱乏的時(shí)代，只要廠家能夠生產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量沒有問題，自然流通就足以滿足中小企業(yè)的網(wǎng)點(diǎn)覆蓋需求。

放任關(guān)系是中國(guó)快速消費(fèi)品行業(yè)發(fā)展的萌芽期。這個(gè)時(shí)候品牌方本身沒有管理能力，還處于探索階段。經(jīng)銷商也在做差價(jià)生意。幸運(yùn)的是，人口紅利正在促進(jìn)行業(yè)的發(fā)展。

2. 管理式關(guān)系

2000年左右，競(jìng)爭(zhēng)加劇，終端為王，渠道模式以終端為主，品牌方經(jīng)營(yíng)為主，經(jīng)銷商配送商為主。

產(chǎn)品豐富導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)激烈，粗糙的分配方式缺點(diǎn)逐漸顯現(xiàn)。品牌方開始升級(jí)渠道，深度分銷方式登上歷史舞臺(tái)，渠道重心下移，將競(jìng)爭(zhēng)放在終端網(wǎng)點(diǎn)。當(dāng)時(shí)口號(hào)是“決勝終端”?？焖傧M(fèi)品頭部品牌開始布局深度分銷商業(yè)模式。為了提高自己的業(yè)務(wù)能效，大量的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)者在沒有區(qū)別的情況下進(jìn)行人群戰(zhàn)。

2005年左右，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展和人口紅利的不斷增加，市場(chǎng)產(chǎn)品需求缺口呈現(xiàn)擴(kuò)大趨勢(shì)，許多快速消費(fèi)品公司如雨后春筍般涌現(xiàn)。

與此同時(shí)，更多的人開始關(guān)注低門檻的快速消費(fèi)品業(yè)務(wù)，代理商也被娃哈哈、康師傅等公司領(lǐng)導(dǎo)教育。渠道鏈很快就開通了。新品牌方需要建立本地經(jīng)銷商渠道網(wǎng)絡(luò)，降低企業(yè)成本，給經(jīng)銷商更多的責(zé)任和權(quán)利，開始退居幕后搞“物流管理服務(wù)”。

2010年左右，隨著人口紅利的消失，增量市場(chǎng)進(jìn)入股市，品牌方的增量不再像以前那樣容易，利潤(rùn)壓力接踵而至。其次，隨著勞動(dòng)法的規(guī)范、物價(jià)的上漲等人工成本的突然上升，人海戰(zhàn)顯然會(huì)讓很多品牌吃不消。

所以有些品牌方設(shè)計(jì)好廠家的權(quán)利，開始向經(jīng)銷商放權(quán)，這里最基本的要求就是經(jīng)銷商具有較高的經(jīng)營(yíng)效率。

2015年上下，經(jīng)銷商老板與基層業(yè)務(wù)合伙，品牌方陪同。經(jīng)銷商和基層業(yè)務(wù)員從勞務(wù)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣镪P(guān)系。

長(zhǎng)期以來(lái)，管理關(guān)系主導(dǎo)著快速消費(fèi)品行業(yè)的發(fā)展。我們經(jīng)常聽到一個(gè)詞叫“經(jīng)銷商管理能力”，一個(gè)沒有經(jīng)銷商管理能力的人是無(wú)法在廠商生存的。無(wú)論品牌方的覆蓋方式如何變化，品牌方的管理地位都沒有動(dòng)搖。

3. 合伙式關(guān)系

這類廠家的合伙關(guān)系一直存在，但快消品行業(yè)的應(yīng)用較少(白酒除外)，主要有以下三種典型的合伙關(guān)系。

a、共同打造營(yíng)銷公司，廠商共同組建營(yíng)銷公司，共同打造雙贏平臺(tái)。

通過這種方式，促進(jìn)制造商和渠道兩個(gè)不同利益關(guān)系的實(shí)體在風(fēng)險(xiǎn)共享和利益共享方面基本重疊，理念和凝聚力聚集在一起，真正體現(xiàn)了制造商的高度整合。

雙方思 想要統(tǒng)一，有共同的目標(biāo)，有共同的行為，更容易實(shí)施深度合作，更容易共同提高管理水平、運(yùn)營(yíng)水平、盈利能力等。，從而徹底解決和防止市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)中的困惑和問題，如竄貨、倒貨等。

b、OEM營(yíng)銷方式，經(jīng)銷商購(gòu)買廠家的品牌使用權(quán)進(jìn)行OEM生產(chǎn)。

廠家和經(jīng)銷商共同在經(jīng)銷商所在地設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，改變經(jīng)銷商的單一自我定位，改變單一經(jīng)銷商的產(chǎn)品。為了銷售“我們”的產(chǎn)品，他們抱團(tuán)“打國(guó)家”，然后同時(shí)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和利益，從而達(dá)到雙贏的良好效果。

通過現(xiàn)場(chǎng)代工生產(chǎn)，可以有效“捆綁”廠商雙方，提高市場(chǎng)反應(yīng)速度，提高運(yùn)營(yíng)效率，促進(jìn)市場(chǎng)靈活運(yùn)行，完善市場(chǎng)反饋機(jī)制，使市場(chǎng)持續(xù)快速發(fā)展。

c、廠商1 一種方式，制造商派駐業(yè)務(wù)代表在經(jīng)銷商主導(dǎo)市場(chǎng)設(shè)立辦事處，即制造商服務(wù)處 經(jīng)銷商。

服務(wù)部門直接做市場(chǎng)，開發(fā)維護(hù)市場(chǎng)，推廣品牌，教育消費(fèi)者等。，而經(jīng)銷商主要起到合作作用。制造商不僅是上通發(fā)布的市場(chǎng)使者，也是支持經(jīng)銷商開拓市場(chǎng)、維護(hù)市場(chǎng)的交易者。

廠商1 一種方法的本質(zhì)是將廠商的營(yíng)銷系統(tǒng)與經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)連接起來(lái)，產(chǎn)生1 1>2系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力。制造商合作構(gòu)建系統(tǒng)營(yíng)銷方式擴(kuò)大了營(yíng)銷價(jià)值鏈，更有利于區(qū)域市場(chǎng)的控制和健康發(fā)展。

制造商合伙關(guān)系是快消品行業(yè)發(fā)展的必然條件。 ，一方面，經(jīng)銷商的運(yùn)營(yíng)能力已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)全新的高度，以前做不到的事情現(xiàn)在可以單獨(dú)做。如果經(jīng)銷商有自己的觀點(diǎn)，他們就不會(huì)服從命令。

另一方面，經(jīng)銷商老板的人群也在發(fā)生變化。最近和幾個(gè)90后經(jīng)銷商老板聊天。他們?cè)趧?chuàng)新方面思維更加活躍，創(chuàng)新能力和意愿更強(qiáng)。原有的控制模式顯然是不可約束的。

制造商合伙制度要做到形神匯聚。

制造商的合作關(guān)系是快速消費(fèi)品行業(yè)發(fā)展的必然，那么如何建立這種模式呢？有什么樣的抓手？我總結(jié)了三點(diǎn)供大家參考。

1. 企業(yè)文化必須廠商貫通，團(tuán)伙依靠熱情，團(tuán)隊(duì)依靠流程制度，組織依靠文化。 快速消費(fèi)品制造商要想發(fā)揮合伙制度的威力，必須具有相同的企業(yè)文化。

比如很多品牌都想向農(nóng)夫山泉、今麥郎等公司學(xué)習(xí)，甚至花很多錢聘請(qǐng)這些公司的高管，最后發(fā)現(xiàn)自己學(xué)到的東西都回不去了。很大的原因是他們都在學(xué)習(xí)“藝術(shù)”的水平，但是很難理解“道”的水平，而這個(gè)“道”就是企業(yè)文化。

“道”不貫通，“術(shù)”不能實(shí)施，所以廠商合伙必須以道為基礎(chǔ)。

2. 過程體系的承接 ，有句話說得好，文化是制度的核心，制度承載著文化的落地。制造商合伙制度的落地必須有相關(guān)的流程體系來(lái)支撐，否則，即使是最好的企業(yè)文化也只能“掛在墻上不注意”。

3. 迭代合伙制度 ，前段時(shí)間了解到，麥郎開始放棄“四合一”，開始布局“四分離”。的確，任何方法都有其匹配期，合伙機(jī)制也是如此。隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的變化，以及屬于類別行業(yè)的發(fā)展階段，合伙機(jī)制必須迭代，否則被淘汰只是時(shí)間問題。

最后的話

本文從調(diào)查調(diào)度中看到的經(jīng)銷商的發(fā)展情況，到廠家聯(lián)系的迭代過程概述，最后是廠家合伙制度聯(lián)系的起點(diǎn)介紹，只是想告訴快速消費(fèi)品公司一個(gè)事實(shí):

簡(jiǎn)單的管理經(jīng)銷商模式已漸行漸遠(yuǎn)，如果品牌方想要長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，就必須建立一套合伙機(jī)制，同榮同辱。，尤其是核心經(jīng)銷商的加入，更是品牌方發(fā)展的基石，也是降低內(nèi)耗、一致對(duì)外、提升品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力的唯一途徑。

本文來(lái)自微信微信官方賬號(hào)“新經(jīng)銷”（ID:New-distribution），作者：海游高級(jí)研究員，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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