2023年8月，海底撈公布了疫情以來最好看的一份財報。

根據(jù)財報，繼2022年成功扭虧為盈后，海底撈2023年上半年實現(xiàn)了全面增長，營業(yè)收入188.9億元，較去年同期增長24.6%；凈利潤22.6億元，已接近2019年全年凈利潤。

這一切源于這家餐飲巨頭的快速轉(zhuǎn)身。過去三年，海底撈三次大幅調(diào)整戰(zhàn)略——先是在2020年疫情到來后逆勢擴(kuò)張，門店暴增至千店規(guī)模；后是在2021年認(rèn)識到判斷失誤，緊急推出“啄木鳥計劃”，大規(guī)模關(guān)停經(jīng)營不佳的門店；最后又在2022年推出“硬骨頭計劃”，有序重啟部分滿足條件的門店。

人們常用“巨人轉(zhuǎn)身慢”來形容那些業(yè)務(wù)復(fù)雜、人員龐大的大公司在面臨市場變化時的轉(zhuǎn)型動作緩慢。對于營收規(guī)模超300億元、擁有上千家直營門店、十余萬名員工的海底撈而言，擴(kuò)張或收縮的決策更是牽一發(fā)動全身。

短時間內(nèi)頻繁掉頭，不僅考驗管理層對決策的快速驗證和判斷，更考驗一個餐飲巨頭，通過系統(tǒng)將決策有效落地并形成反饋的效率和機(jī)動。這才是海底撈扭虧為盈的真正密碼。

英明的抉擇往往有運(yùn)氣的成分，體系才能將一切變得確定。

2020年，疫情沖擊下，線下商關(guān)店、倒閉頻發(fā)之際，海底撈卻決定逆勢擴(kuò)張。

逆勢擴(kuò)張的理由不難理解，行業(yè)正處低谷期，供需關(guān)系變化導(dǎo)致租金下調(diào)，這讓資金充足的品牌得以更低成本地擴(kuò)張。再加上在2019年營收凈利雙雙大漲的刺激下，海底撈創(chuàng)始人、海底撈國際控股董事長張勇最終在6月宣布逆勢拓店。

根據(jù)財報，2020年海底撈的全球門店規(guī)模正式突破1000家，一年凈增530家門店，增速高達(dá)69%。得益于租金下調(diào)，盡管門店規(guī)模大幅增長，海底撈的租金支出卻不升反降，2020年物業(yè)租金及相關(guān)開支同比下降1.8%，某種程度上的確達(dá)到了低價抄底的效果。

但好景不長，張勇年初關(guān)于“9月疫情結(jié)束”的預(yù)判并未成為現(xiàn)實，疫情常態(tài)化下，海底撈的年營收、凈利潤等財務(wù)指標(biāo)和翻臺率等經(jīng)營指標(biāo)紛紛下滑——

2020年，海底撈營收286.14億元，同比僅微增7.8%，結(jié)束了此前維持多年的兩位數(shù)增長；凈利潤3.09億元，同比暴跌86.8%；翻臺率也從2019年的4.8次/天下滑至3.5次/天。到了2021年，海底撈甚至出現(xiàn)了上市以來首次虧損，翻臺率也下滑至3次/天。

根據(jù)張勇在一次交流會上的總結(jié)，他意識到問題的時候是2021年1月，真正下達(dá)“暫緩?fù)氐辍钡闹噶顒t是在2021年3月。到11月份，海底撈就推出了“啄木鳥計劃”，宣布在不到2個月的時間內(nèi)關(guān)停300家左右經(jīng)營未達(dá)預(yù)期的門店。

受益于迅速果斷的精簡門店舉措，2022年海底撈扭虧為盈，盈利狀況甚至超過了2020年擴(kuò)店計劃之始，翻臺率也穩(wěn)定在3次/天沒有繼續(xù)下滑。

但也有一個數(shù)據(jù)值得注意，2022年，海底撈重啟了之前關(guān)閉的48家門店。這源于海底撈于2022年啟動的“硬骨頭計劃”，簡言之，篩選并重啟過往關(guān)停、但現(xiàn)在符合條件的餐廳。

所有篩選均依托門店業(yè)績，在不影響現(xiàn)有門店經(jīng)營表現(xiàn)及人員充足的前提下，由總部制定差異化KPI來單獨(dú)考核。受益于此，海底撈門店運(yùn)營的各項指標(biāo)在2022年都有所提升——原材料成本、員工成本、租金成本同比2021年分別減少了25.2%、26.6%、7.5%。

這樣的快速回升并不常見，2022年，餐飲行業(yè)在經(jīng)歷2021年的小幅回暖之后，又步入了寒冬。那些在2021年樂觀預(yù)判前景而快速擴(kuò)店的餐飲品牌開始被迫關(guān)店。

這也凸顯出海底撈的難得之處。雖然2021年疫情相對平緩，但海底撈吸取此前的經(jīng)驗，對拓店始終保持克制，也因此在2022年疫情反復(fù)時，擁有足夠多的緩沖空間，甚至可以重啟部分經(jīng)營改善門店。伴隨著2022年下半年疫情逐漸結(jié)束，餐飲市場迎來復(fù)蘇，海底撈重啟經(jīng)營的門店又能及時成為其開拓市場的彈藥。

和所有餐飲企業(yè)一樣，強(qiáng)有力的門店管理體系是海底撈賴以生存的根基。三年疫情期間，海底撈的多次轉(zhuǎn)身，就有賴于這一體系的支撐。

簡單來說，海底撈通過“總部-區(qū)域教練-門店”的架構(gòu)對全國上千家門店進(jìn)行直接有效的管理?？偛恐?，由區(qū)域教練統(tǒng)籌區(qū)域內(nèi)門店經(jīng)營管理工作，包括門店拓展、工程、人事、選品、定價、門店評級等，店經(jīng)理則負(fù)責(zé)門店日常經(jīng)營管理、門店員工績效考核和后備店經(jīng)理培養(yǎng)。

緊密連接、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的門店管理體系構(gòu)成了海底撈的底層組織架構(gòu)。新品推出、服務(wù)迭代等多項決策，都是通過這一體系來實現(xiàn)。

以海底撈過去幾年持續(xù)發(fā)力的新品為例，門店觀察到相關(guān)需求，可以反饋至總部，總部則會根據(jù)區(qū)域門店測試情況，來判斷是否推及全國。2021年“DIY奶茶”的推出就是典型案例。

海底撈品牌營銷部部長王淼告訴CBNData，一個直接動因是門店觀察到很多消費(fèi)者去其他茶飲店點(diǎn)飲料后，帶到海底撈來喝。實際上，消費(fèi)者吃火鍋需要飲料解辣、解熱的需求一直存在，海底撈也有飲料供應(yīng)，但多是酸梅湯、金桔檸檬茶這樣的基礎(chǔ)品類。通過對門店消費(fèi)者的觀察，海底撈發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者不再滿足于只是解辣，而是希望喝到更好、更個性化的飲料。

而彼時，市面上火熱的茶飲品牌客單多在30元左右。于是海底撈推出了售價僅9.9元，能自行DIY甜度、小料種類、小料多少的“DIY奶茶”，一經(jīng)推出就獲得了市場青睞。

基于DIY奶茶的經(jīng)驗，海底撈又根據(jù)消費(fèi)者需求推出了各類佐餐飲品，如大橘大粒燕麥乳、好柿成雙水果茶、夏日抹茶生椰等。

好柿成雙水果茶；圖片來源：海底撈

但這套系統(tǒng)并非輕易就能構(gòu)建。無論是頻繁推新，還是跨地域門店的原料供應(yīng)，都極度考驗企業(yè)底層的供應(yīng)鏈能力。

而這正是海底撈的強(qiáng)項，除了旗下主打火鍋底料的頤海、供應(yīng)食材的蜀海，規(guī)模超3000家的供應(yīng)商矩陣、遍布全國的34個物流分倉，以及完善的數(shù)字化物流管理系統(tǒng)，都讓海底撈在外部環(huán)境劇變、公司推新節(jié)奏加快的雙重壓力下，仍然有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

因為不涉及任何炒制過程，火鍋品牌的鍋底、菜品都極易被模仿，大部分火鍋店在消費(fèi)者心中并無太大不同。對比產(chǎn)品，反倒是服務(wù)更能引起消費(fèi)者的關(guān)注。

最早以服務(wù)出圈的就是海底撈，撈面表演、免費(fèi)美甲、唱生日歌……每一次服務(wù)創(chuàng)新幾乎都能引發(fā)消費(fèi)者熱議。但現(xiàn)在，這樣的服務(wù)正在被同行學(xué)習(xí)。例如九毛九旗下的子品牌“慫重慶火鍋廠”也推出了生日歌服務(wù)，還搭配跳舞，試圖為消費(fèi)者打造歡樂就餐體驗。

賴以生存的服務(wù)“王牌”面臨考驗，與此同時，員工績效直接與服務(wù)質(zhì)量掛鉤的模式，又容易讓部分消費(fèi)者出現(xiàn)“被過度服務(wù)”的感覺，海底撈的門店服務(wù)亟需迭代。

此時，高效的門店管理體系依然在發(fā)揮作用，助力門店服務(wù)的創(chuàng)新。王淼告訴CBNData，海底撈的服務(wù)流程并非一成不變，而是在一定基礎(chǔ)和原則上充分授權(quán)員工，鼓勵員工創(chuàng)新和提供滿足客戶需要的差異化服務(wù)。

一方面，海底撈授予門店員工打折抹零、免單贈菜的權(quán)限，便于員工根據(jù)顧客的就餐體驗，自主判斷是否需要進(jìn)行彌補(bǔ)；一方面，海底撈還為每家門店提供了一筆經(jīng)費(fèi)，便于門店員工進(jìn)行自主創(chuàng)新的試驗，這些想法一旦經(jīng)總部審核通過并推廣，員工還將獲得對應(yīng)的獎金。

撈面師傅的現(xiàn)場撈面表演、免費(fèi)美甲服務(wù)、“海底撈式”的生日慶祝，以及近年來火爆網(wǎng)絡(luò)的免費(fèi)制作“冰封玫瑰”，都是誕生于這一機(jī)制下。

冰封玫瑰；圖片來源：海底撈

這個過程中，員工的創(chuàng)新積極性至關(guān)重要。盡管有消費(fèi)者質(zhì)疑海底撈容易“過度服務(wù)”，但海底撈認(rèn)為員工是和消費(fèi)者一樣重要的存在。早年的一次公開講話中，張勇也談到過這個問題，他的態(tài)度很明確——“寧愿讓顧客肉麻，也不打擊員工的積極性”。

正如海底撈對CBNData所說，一線員工對于顧客的關(guān)注和熱情，加上中臺對于服務(wù)創(chuàng)新的及時轉(zhuǎn)化，才形成了海底撈體驗的真正壁壘。

疫情三年，依靠管理層的果敢決斷力、門店管理體系等組織架構(gòu)所帶來的高效執(zhí)行力，以及產(chǎn)品和服務(wù)高頻持續(xù)迭代的創(chuàng)新力，海底撈成為餐飲行業(yè)中最早一批擺脫陰霾的企業(yè)。這些底層能力還將持續(xù)生效，幫助其應(yīng)對未來更多不可預(yù)知的變化。

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