來(lái)源/錦緞

發(fā)文/Adam

2023年，安踏利潤(rùn)突破百億，突出了強(qiáng)大的穿越周期能力。

然而，貫穿靈魂的一個(gè)隱患是，品牌矩陣和價(jià)格帶的飽和已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)。業(yè)績(jī)爆發(fā)是飲鴆止渴，還是通過上一段樓梯就能突破全球化的問題？

01

通過周期矩陣實(shí)現(xiàn)爆裂業(yè)績(jī)。

2023年，國(guó)內(nèi)消費(fèi)復(fù)蘇相對(duì)疲軟，分級(jí)現(xiàn)象突出；而安踏則提交了爆炸性業(yè)績(jī)：營(yíng)業(yè)收入623.56億元（Yoy 16.23%）、390.28億元的毛利（Yoy 歸母凈利潤(rùn)大幅上升34.86%，超過100億元，達(dá)到102.36億元。

據(jù)統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)，2023年國(guó)內(nèi)人均服裝消費(fèi)支出同比增長(zhǎng)8.4%，安踏實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)增長(zhǎng)>毛利增長(zhǎng)>營(yíng)收增長(zhǎng)>行業(yè)增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)質(zhì)量。

安踏的營(yíng)業(yè)收入由“安踏”、“FILA“斐樂)”和同類產(chǎn)品(“DESCENT“/迪森特”和“KOLON SPORT主要由三大分支機(jī)構(gòu)組成，2023年?duì)I收分別為303.06億元、251.03億元和69.47億元，同比增速分別為9.32%。、16.63%和57.71%。

從品牌/產(chǎn)品矩陣(以及背后的價(jià)格帶)的分布來(lái)看，安踏完成了穿越周期的能力。理論上，安踏不僅可以享受長(zhǎng)期消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)的紅利，還可以在經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)時(shí)從消費(fèi)分類中受益:

三個(gè)分支機(jī)構(gòu)各自對(duì)應(yīng)的品牌定位不同：

(1)安踏品牌以性價(jià)比為主，面向大眾；

（2）FILA/斐樂于2009年從百麗國(guó)際收購(gòu)(中國(guó)區(qū)域?qū)Ｓ袡?quán)和商標(biāo)使用權(quán))，面向更高檔的休閑運(yùn)動(dòng)；

2015年，DESCENT和KOLON先后以股權(quán)的形式收購(gòu)(國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)權(quán))，面向高端、高質(zhì)量的專業(yè)運(yùn)動(dòng)和戶外活動(dòng)，如高爾夫、爬山等。就增長(zhǎng)率而言，最高端的“其它”高于FILA高于安踏，已將2023年的消費(fèi)分級(jí)體現(xiàn)得淋漓盡致。

但是，穿越周期并非沒有代價(jià)。

02

DTC方法，良藥還是毒藥？

在中國(guó)，品牌通常憑借其標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和規(guī)?；膬?yōu)勢(shì)而崛起。通常采用傳統(tǒng)的加盟配送模式，通過授權(quán)實(shí)現(xiàn)快速低成本的擴(kuò)張，在朝陽(yáng)行業(yè)快速提升品牌影響力和市場(chǎng)份額(不是市場(chǎng)份額，而是消費(fèi)者心目中的存在感)，其商業(yè)模式表現(xiàn)出徹頭徹尾的B2C特征。

對(duì)于剛需的服裝行業(yè)來(lái)說(shuō)，商品(款式、設(shè)計(jì)、材質(zhì)等。)在B2C模式下由品牌主導(dǎo)，但品牌吸附性不強(qiáng)，大部分品牌根本沒有環(huán)城河，溢價(jià)在生產(chǎn)過剩的背景下逐漸消失。

更重要的是，經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定發(fā)展促進(jìn)了消費(fèi)升級(jí)，喚醒了消費(fèi)者對(duì)個(gè)性化的需求。但傳統(tǒng)分銷層次的B2C模式一般只有單向信息流(制造商根據(jù)“經(jīng)驗(yàn)”開發(fā)生產(chǎn)，客戶被動(dòng)接受商品)，消費(fèi)者內(nèi)部需求難以形成有效反饋；由于個(gè)性化需求無(wú)法滿足單個(gè)品牌，越來(lái)越嚴(yán)重的內(nèi)卷和層出不窮的產(chǎn)品為用戶提供了更多的橫向選擇。因此，普通、單一的品牌也難以積累忠誠(chéng)的用戶群。

由于消費(fèi)升級(jí)是一種長(zhǎng)期趨勢(shì)，許多消費(fèi)品行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者逐漸從B端轉(zhuǎn)向C端，C2B模式越來(lái)越受到重視。然而，“1000名讀者有1000個(gè)哈姆雷特”，大量客戶也有無(wú)數(shù)個(gè)性化的需求。在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，只需要中高頻消費(fèi)品的C2B模式基本不可能完全實(shí)施，換句話說(shuō)，不可能滿足每個(gè)消費(fèi)者的個(gè)性化需求。

Direct To Consumer（DTC，直接接觸消費(fèi)者)于2009年在美國(guó)誕生。這種營(yíng)銷方式本質(zhì)上是對(duì)C2B的無(wú)限追求，促進(jìn)了品牌方在傳統(tǒng)模式下對(duì)中間商(分銷、分銷等)的依賴。)的打破，不僅“淘汰”了冗余(過時(shí))的中間商，還旨在與終端消費(fèi)者建立雙向信息流。從而了解消費(fèi)者的實(shí)際需求，從而實(shí)現(xiàn)更精確、更經(jīng)濟(jì)的研發(fā)和銷售。

在數(shù)字化運(yùn)營(yíng)的加持下，DTC可以通過快速響應(yīng)機(jī)制有效應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品升級(jí)、價(jià)格調(diào)整等。核心是SKU和柔性生產(chǎn)能力:例如，新的炊具卡羅特選擇DTC快速發(fā)展，并通過大量的SKU不斷測(cè)試消費(fèi)者的實(shí)際需求。在有效地與客戶接觸后，大量生產(chǎn)和銷售(超過500家大大小小的代工廠支持其柔性生產(chǎn))。

2020年，安踏對(duì)其品牌“安踏”進(jìn)行了DTC改革，首批試點(diǎn)由11個(gè)省市的3500家門店轉(zhuǎn)變?yōu)?023年約7600家門店，DTC模式的收入占比從9.29%提高到56.11%，而傳統(tǒng)批發(fā)模式則從58.4%降低到11.12%。

從2020年到2023年，“安踏”品牌的收入從157.49億元增長(zhǎng)到303.06億元，在DTC的幫助下，毛利率從44.67%持續(xù)上升到54.93%。；但DTC模式對(duì)自營(yíng)業(yè)務(wù)的投入和管理要求較高，導(dǎo)致安踏整體庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)從2019年的87天大幅增加到2023年的123天，而且運(yùn)營(yíng)成本的增加也導(dǎo)致了成本的增加，“安踏”品牌的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率從2020年的28.74%下降到2021年的21.43%，2023年的22.21%。

本質(zhì)上，服裝品牌依賴營(yíng)銷，很難量化DTC對(duì)它的貢獻(xiàn)，但雙刃劍的影響是顯著的:從最終收入來(lái)看，相當(dāng)于“以價(jià)換量”。如果DTC是驅(qū)動(dòng)收入的核心，那么改革的戰(zhàn)略效果是積極的；但是，如果收入的增長(zhǎng)不依賴DTC，那么高庫(kù)存和運(yùn)營(yíng)成本就會(huì)成為退潮中的毒藥。

03

飽和品類，難以實(shí)現(xiàn)全球化。

安踏自己的產(chǎn)品包括基礎(chǔ)綜合訓(xùn)練、熱門運(yùn)動(dòng)(籃球、跑步)和高端市場(chǎng)(滑雪、戶外登山、鐵人、高爾夫等)。).而且品類擴(kuò)張的主要模式是“買買買”，要么直接花錢贏得經(jīng)營(yíng)權(quán)，要么通過股權(quán)獲得特許經(jīng)營(yíng)資格。

2023年，安踏收購(gòu)MAIAI ACTIVE(專門為亞洲女性設(shè)計(jì)的運(yùn)動(dòng)服品牌，以瑜伽為主) 股權(quán)75.13%，產(chǎn)品矩陣在行業(yè)領(lǐng)域進(jìn)一步擴(kuò)大。

本質(zhì)上，安踏已經(jīng)完善了普遍產(chǎn)品的矩陣，收購(gòu)MAIA更體現(xiàn)了擴(kuò)張的難度，進(jìn)一步展現(xiàn)了品類飽和度。

有趣的是，安踏的整體使命是“超越自我”。堅(jiān)持“單聚焦、多品牌、全球化”的戰(zhàn)略布局，似乎是一個(gè)不可逾越的門檻。單聚焦和多品牌已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，但全球化仍然是安踏的粉絲:

(1)海外收入在財(cái)務(wù)報(bào)告中沒有披露，但管理層明確表示:以國(guó)內(nèi)為主，國(guó)外市場(chǎng)沒有單獨(dú)披露；(2)除MAIA外，除東南亞(新加坡)外，收購(gòu)的品牌基本都是國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)權(quán)/品牌使用權(quán)/特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。

問題是自己的“安踏”品牌變成了DTC模式，海外運(yùn)營(yíng)需要構(gòu)建物流和營(yíng)銷，導(dǎo)致試錯(cuò)成本高。但由于國(guó)內(nèi)同類產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)趨勢(shì)良好，獲得海外運(yùn)營(yíng)權(quán)的機(jī)會(huì)成本肯定不亞于國(guó)內(nèi)產(chǎn)品。

所以對(duì)于安踏來(lái)說(shuō)，如果拿不到經(jīng)營(yíng)權(quán)，就會(huì)以股權(quán)的形式慢慢滲透，這可能是測(cè)試全球經(jīng)營(yíng)的最佳方式；然而，資本非常聰明。高端品牌在國(guó)內(nèi)錯(cuò)位時(shí)獲得的經(jīng)濟(jì)利益并不意味著可以無(wú)限復(fù)制。

總而言之：層出不窮的商業(yè)模式和新興品牌，安踏怎樣才能安心梯步？

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